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企业人力资本投资风险影响这几个因素：第一，人力资本专业性和互补性，如果说人力资本专业性很低，人力资本是大众化的，互补性很低，对环境基本上没有什么独一无二性、没有不可缺性，这样的人力资本实际上风险也很小。专业性很高、互补性很低的投资风险比较大，这个人很容易跑掉，这种人离开会导致团队绩效发生很大的影响，如果规避这种人力资本审视的风险就在于人力资源部门如何进行员工计划，这种人员是最麻烦的人员，实际上是企业不可或缺的，掌握着核心机密、核心技术、核心客户、核心资源的人。员工类型有很多分类，这些分类在这里不说了，平均分在5以上的风险很大，这是最新的博士论文里答辩的，我是直接拷贝过来的。
员工抵制行为有两类，辞职行为和消极怠工的行为，这是需要关注的，人力资本风险最大的是高管人员的离职、关键技术人员的离职、核心客户人员的离职、中层管理人员的离职；怠工方面要注意关键销售人员怠工、管理人员的怠工、关键技术人员怠工、管理人员怠工，这几种行为是极其需要关注的。
目前上市公司总经理的离职率，从1995年到2009年推了这个公式。离职率非常高，到1999年的时候达到了将近36%左右，当年上市公司替换的概念是将近三分之一，到现在20%左右，这个离职率是非常高的，很可怕，对上市公司影响很大。另外，企业人力资本投资行为、企业的操作性、战略性投资、技术性投资、大规模投资、小规模投资、管理者水平高低都有相关的影响。企业的风险偏好和风险控制能力，有的企业就说我愿意投钱，员工走了我可以继续培养人，没有关系。有了这样一些东西，如果从人力资源管理转型到人力资本经营，我前面说过人力资本的核心就是风险控制，人力资本投资下去的风险控制，这个风险控制的难度就在于投资的回收期是非直接的，是间接性回收。风险控制的制度设计有这样一些建议：第一，为劳动资产进行建设；第二，人力资本中心组合进行建设；第三，企业制度吸引企业；第四，通过法律文体，我要送你培训就跟你签服务期条约；第五，通过企业制度的补充机制建设；第六，人力资本产业化的建设。具体的操作计划我不多说，主要是这几个方面的制度设置，包括经营人力资本投资、人力资本经营、风险管理和风险控制。
这是美国上市公司1940年到2000年到现在高管薪酬变化过程，我们说这次金融危机是高管人员的薪酬过高导致的，认为高管太贪导致了金融危机的问题，实际上高管薪酬的高低本身背后的管理逻辑之一就是人力资本经营概念落地开花的结果，高管就应该拿那么高的薪酬。1950年以前美国上市公司高管的薪酬并不是肯定的逐年增加，基本上下降了20%的幅度，因为那时候人力资本的概念还没有出来，人力资本的概念是上世纪60年代提出来的。由于上个世纪60年代人力资本的概念提出来以后，一直到1980年大概每年按照平均1.6%的速度让高管薪酬叠加增加，而叠加增加到上世纪80年代以后大幅度增加，这跟人力资源管理在美国如火如荼、全面开花有很大关系。我们在这个数据里面专门进行了原因的结构分析，发现高管薪酬猛涨的几十年里面30%来自政府管制的一系列政策，而70%来自于人力资本市场、来自于职业经理人市场上的一系列职业因素、人力资本投资因素导致的结果。
中国企业文化特征就是“家”文化，以企业为家，把员工当作自己的孩子关爱。我们还讲“三碗面”，场面、情面和脸面。在这样的中国文化特征下如何做人力资本投资的风险防范呢？具体防范方面也有一些建议：第一，我们要尊重员工，还要尊重员工的家，把小家变成大家；第二，要明着来更要暗着来，大家不要以为台面上的讲事情就正确，很多时候台面下的沟通太重要了；第三，合理管理制度、合理管理员工；第四，领导要以身作则。对于西方企业基本上没有这个要求，IMF总裁犯了荒唐的错误被抓进监狱，因为马上要去帮助希腊、西班牙解困，一下导致政治机制格局都要受到一定的影响。IMF的总裁在宾馆里面耍流氓，坐飞机之前被抓，这是这两天的爆炸性新闻。美国的企业对领导以身作则的要求不大，因为他们不讲家文化，我们国家的企业是讲家文化的，要求领导要以身作则干事情。《东方专制主义》这本书建议大家去看一下，里面主要是讲对中国文化的一些理解。
人力资源管理到人力资本经营，实际上没有跳过三维时空，我们知道牛顿力学始终在长宽高上，爱因斯坦聪明是他多长了一个脑袋，他进入了四维时空。我们要创新就是要把人力资源管理、人力资本经营的一元化的思维方式变为多元的思维方式，这就是战略劳动关系管理。对于战略劳动关系管理的来龙去脉我不多说了，是上世纪20年代以来整个人事管理、劳动关系管理、人力资源管理、人力资本经营到雇佣关系管理、劳动关系管理的一个流程。
劳动关系管理和人力资源管理的是有区别的，人力资源管理牵扯到三个方面的对象，就是雇主、员工、社会，劳动关系管理也是这三个方面，要处理好这三方面的关系。人力资源管理是从雇主的立场出发，雇主控制所有的环节和流程，而劳动关系管理是上述三个环节解决方案的一个综合，所以我说他是客观中立的，这是我现在大江南北推战略劳动关系管理、和谐管理、社会公共管理、有中国特色的公共管理的理念，目前政府层面上还都能接受。劳动关系调整之后，人力资源管理方法本身就是劳动关系调整的一种模式，人力资源管理是更加充分利用劳动力的方法，人力资源管理是一种劳动关系的调整方法。
人力资源管理和劳动关系有这样一些原理：首先，通过实施人力资源管理的六大职能、八大模块使企业跟员工达成一个书面契约，从而间接改进关系。通过对人的有效管理改善组织绩效、激励员工，这是人力资源管理本身存在的。人力资源管理的机制有一个模型、五个纬度，人力资源管理强调的目标是老板要赚钱，经营绩效为导向，这个纬度导向就是重视个体的差异化管理方法，这是可操作性的。第二，是强调员工个体之间的沟通、合作、参与管理；第三，强调个人和组织的双向承诺，组织对员工有一个期许，员工对组织也有期许，就像我们大学老师经常讲，今天你以我为骄傲，明天你毕业了我以你为骄傲。
人力资源管理方法，在调整公众场所雇佣关系有非常大的局限性，主要体现在两个方面：第一，人力资源管理调整模式是单边的，第二是微观的，没有宏观层面的整体把握和控制能力。人力资源管理对调整雇佣关系具有和谐的间接功能，这只是追逐利润、追逐绩效的派生品。
劳动关系管理，这是一个冰山模型，如何推进和谐状况呢？我们说战略劳动关系管理就是做三个层次的东西：第一，表面上看要合法，在专业视角里面要合劳动法、合同法、条款法；第二，要合情，要以人为本，进行人性化的管理；第三，更深层次的东西，一个企业要成为百年老店取决于两个可持续经营的基础，经济基础和能力基础。万科的王石丢下企业跑到美国去了，他去美国哈佛学习商业伦理去了。这就是可持续发展的伦理基础，现在有的企业提法叫社会企业，企业的建立不是以挣钱为目的，我觉得这有一点偏颇，但是企业可持续发展两大伦理基础就相当于我说的理想主义、现实主义。
这是一个运行轨道，你必须在这个轨道下不断的螺旋式的往下发展，要保证这样的发展必须坚持三个价值观：第一，劳资双方不是你雇佣我、我求着你，实际上是红花配绿叶，什么叫美？有丑才有美，很多模特回答这个问题的时候就回答错了，因为对美的理解是以丑来对比的。正是因为劳方的存在资方才能活下去，所以他们是相互依存的关系；第二，如何让工作场所更加和谐、幸福、积极性高？相互尊重。第三，一系列的价值处理方式、工作处理方式力求客观，最终目的实现劳资双赢。
这样一个三角形模型是人性化的雇佣关系，以往只追求效率和公平，最早追求效率，后面追求公平。没有效率的公平不叫公平，没有公平的效率不叫效率，就像太极图一样，你中有我，我中有你。美国的一个组织心理学教授也搞了一个三角形，因为只有三角形的结构才是最稳定的结构，只有这样的三角形结构才能够支撑起我们工作场所雇佣关系的和谐和高绩效。
知名劳动问题专家，中国就业研究所副所长，中国人民大学劳动人事学院党委副书记、副教授，《劳动经济》与《劳动关系》杂志副主编、重庆工商大学客座教授
