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一个员工在部门业绩低迷之际要求转调其他部门，是否放行？公司内部的人才市场如何有效运作？
2011年1月8日凌晨1点，于浩东的电话急促地响起，电话那头公司总裁办行政助理Tina简短的话语顷刻驱走了他的浓浓睡意，接公司CEO陶涛通知，所有总监级以上高管马上到公司召开紧急会议。于是像往常一样，于浩东利索地穿衣，驱车，直奔中关村方向。
自2007年秋天担任北京高通国际交通信息集团公司分管内部运营和人力资源的副总裁以来，于浩东已经习惯了凌晨被紧急请回公司开会。高通国际是国内动态交通信息服务领域最大的供应商，客户涵盖欧美、日本等国家和地区的主流汽车制造厂商。
知春路8号高通国际大厦2012会议室，凌晨1∶30，灯火通明。总裁助理唐萌、客户部总监李浩、丰田专项客户经理高原、宝马专项客户经理曹拓、通用电装专项客户部经理马改等相关人员全部到齐。
CEO陶涛习惯性地掐灭烟头，开始了他的讲话：“这么晚叫大家来，主要是两件事，一个小时时间，然后大家回家休息。”陶涛精力充沛，没有半点刚下飞机的倦意。说完，他利索地打开视讯系统，将他这一周在丰田、本田和日产总部考察交流的文本以及工作备忘一一说明，就车载终端以及动态导航设计的耦合拓扑架构的商务谈判进度以及接下来一周接待客户来访的安排做了部署。
25分钟的商务差旅总结，与平常一样顺利。言毕，他喝了口Tina贴心准备的Espresso，看了总裁助理唐萌一眼。
唐萌操着上海口音的普通话，挑出了会议的第二个主题：“公司2009年11月份重金从竞争对手永嘉科技招聘的大客户经理陈坚，因不满所在丰田专项组绩效下滑和收入锐减的境况，坚决要求调配至宝马专项组，否则将考虑离职。鉴于陈坚本人在过去一段时间以来出色的工作业绩以及客户丰田公司对他服务的高度认可，加上现在正处于丰田公司客户维护的关键关头，关键的技术资讯和项目管理进度安排都是由陈坚掌控，公司和陶总本人还是很希望陈坚能够留下来继续为公司效力。现在就这个问题，大家谈谈解决办法？”
话音刚落，高原便诉说了自己的想法：“丰田专项虽然近期由于丰田汽车‘召回门’事件的影响，在智能交通信号系统方面的投资有所压缩，但毕竟仍然是公司的第一大客户，再加上接下来的三个月，丰田公司的技术专家就要来公司测试新一代产品，这个专案是由陈坚在主持跟进，如果他离开，短期内很难找到合适的人选来对接，因此，建议公司从长远角度出发，增加陈坚的薪水至和宝马持平的水平，以继续留住陈坚在丰田专案任职。”
说到这，通用电装专项经理马改也马上接过来：“其实在我们电装专项也有这样的情况，因为金融危机、美国汽车产业重组等因素的影响，通用专项的业务量也在压缩，很多项目的验收推迟，导致项目收益因为非主观因素而降低，员工收入也普遍有所减少，员工不满情绪蔓延，人心思变，很多都在另谋下家，或者考虑找机会流动到影响相对较小的德系专案去，给管理带来很大的难度。”
这不禁让于浩东想起了一个人，奔驰专项的王菁。这个聪明伶俐的小女孩，2008年毕业后就加入了高通国际，实习时由于表现优秀，被高原看中并邀请到了丰田专案。前段时间，由于机构调整和工作需要，再加上她本人善于沟通和富于亲和力的特点，人力资源中心本着优化人力资源配置、合理调配内部人力资源的初衷，安排她到了新成立的奔驰专项综合管理岗位。虽然奖金有所减少，但是，在当前丰田专项遇到困难和收入减少的时候，她反而成为了公司内部的谈论对象，好多人羡慕她运气好，换了个工作压力小，收入高的岗位。看来，内部流动对于组织的积极影响未必如MBA教科书中的那么单纯，于浩东若有所思。
看了看手表，客户部总监李浩做了简短总结：“目前公司的7个专项客户群中，由于各自面临的内外部环境变迁，带来一部分员工的收入减少，一部分员工的收入增加，这种增加或者减少可能短期看与员工一段时间的工作努力程度不是完全匹配的；但是从长远看，只要我们以客户为导向，关注每一个客户的需求，市场效应逐步改善，相信每一个人都会受益。我建议，先推迟考虑陈坚内部流动的要求，以避免一个个体引发一种现象的发生。”
陶涛一直注意着与会人员的表情与发言，他注意到了从会议开始，宝马专案经理曹拓坐在角落里，一直没有发言，很多时候欲言又止；分管人力资源的副总裁于浩东也在认真听，在思考。陶涛摸了摸他夹克里的烟盒，香烟只剩最后一根。“现在很累了，不想说太多，总的一个原则，要优化公司的人力资源。陈坚们的去留我希望你们在48小时后，给我一个明确的意见。于浩东，你牵头制定一个基于人性和规则统一的解决系统方案。散会！”
夜色中，回家的道路一路畅通，于浩东却陷入沉思当中。
他对这个问题的看法是，陈坚事件反映了公司目前在人力资源的科学调配和内部流动上存在的问题。公司的力量主要在于两个流动，对外是资本的流动，即盈利；对内，是人才的流动，即活力。人才的内部流动是公司激活人才活力，拓宽员工职业发展通道的重要方式，应当鼓励。但是，有一个前提，就是员工绩效与组织绩效的良性互动，组织战略与个人发展的互动。公司目前人力资源遇到的问题是：部分员工有向薪水和职业平台境况稍好的部门流动的倾向，而这些员工大部分是原部门的业务骨干，流动后对当前的工作会造成影响，也给公司管理层带来紧张的人际关系，如果卡住内部流动的关口，又势必造成员工的辞职。
他明白老板既要稳定又要效率，他该如何来制定这个解决方案呢？
点评
项目型公司需动态人力资源体系
文/周仲庚，华点通国际咨询集团董事局主席
人力资源主管永远得先问自己一个问题：让我公司赚钱的活动，主要是项目型的活动，还是流程型的活动？企业的赚钱活动有两种，一种靠的是严谨的流程，另一种靠的是弹性的项目。前者讲究的是效率,后者讲究的是效果。这两种活动，都可以对公司的财务做出贡献，但是两者背后的人力价值观不同。
本案例中的主角于浩东所服务的北京高通国际交通信息集团公司，应该是一个典型的项目型公司。客户所托付给公司的是一个个具有高度时效性的项目，销售人员则不分昼夜地追着客户讨项目。通常，在这种公司中，销售角色挂帅。高通公司CEO陶涛自己就是个大SALES，一下飞机就半夜召集会议，生动地透露了这是一个重时效、重结果的项目型公司。
项目型公司，其本质就是动态的，因此，内部人力布局本来就应该是动态的。如果人力资源主管抱怨这种动态性，那么他可能是进错了公司。项目型公司，没有“生产线”的概念，那是属于流程型公司的概念。既然没有生产线，自然也没有类似“工时”、“岗位”等制造业概念，在极端的情况下，甚至没有严格的“岗位工资体系”。
典型的项目型公司，包括广告公司、媒体公司、软件开发外包公司、会议公司等。而典型的流程型公司，包括加工厂、邮政快递、电信、快餐连锁等。当然，许多公司的业务由这两种活动组合而成，在人力资源上就必须某种程度的“人格分裂”，例如建筑承包行业，虽然业务来自一个个项目，但是每个项目的执行又需要相当的流程化。
于浩东所面临的两难，在项目型公司里应该说属于常态。一个能够及时交付结果的项目经理，一定会要求相应的角色，除了个人的成就感问题，公司的奖励制度肯定也基于结果及时效。于浩东在丰田项目经理陈坚要求调任宝马项目经理这件事上会感到为难，严格说起来，这显示了高通国际平常就没有一套动态的人才价值观及处理机制。
在解决这件看起来“突发”但事实上确是“常态”的难题上，我建议于浩东先回答以下几个问题：
1.大客户丰田公司的业务低迷现象，是短期、中期还是长期现象？
2.若将陈坚在丰田项目下的收入，调整为等同宝马项目角色的收入水平，丰田项目的销售额度或者执行获利率需要提升多少才能抵消陈坚所提高的收入？
掌握了数字之后，于浩东应该与陈坚恳谈，要求陈坚提出方案，设定一个期间，或者提升对丰田的销售额度，或者提升现有项目的效率。若必要，于浩东可以请求CEO一起参加会谈。
如果陈坚同意提出方案，那么不管最终成效如何，这个动作本身就已经为公司其他员工设下了一个范例，那就是项目负责人或客户经理，在要求增加收入时，必须同时也承诺绩效。
如果陈坚不但欣然同意提出方案，甚至进一步把方案扩大到丰田项目组内其他同事员工，那么陈坚就是一位极有领导素质的干部，将来可以进一步重用。
如果陈坚拒绝如此做而坚持调至宝马项目组，那这就显示他是一个逐利高于一切的人。高通公司若迫于短期维系丰田公司的关系，可以不动声色地暂时满足他的收入要求，使他留在丰田组，但于适当的时机将他调任纯SALES的角色，让他可以百分之百的逐利。到时如果他选择离开，那就让他去吧。
当然，此次的陈坚事件仅仅是一个个案。作为一个项目型公司的人力资源负责人，于浩东还得设计一套常态性的动态薪酬体系。所谓“动态”，就是得与公司的项目财务核算挂钩，这又考验了高通公司的财务核算成熟度。如果高通公司经常搞不清楚每个项目的真实获利率，那么它的薪酬体系也就只能打混战了，甚至被迫实施只跟销售挂钩而不与获利挂钩的原始性奖金制度。
动态，还得与每个项目的绩效承诺挂钩，而绩效也必须基于有凭有据的财务数字。这显示了现代的人力资源体系，与成熟的财务体系实在是一体的两面。
并非每一类人都适合在这样一套以绩效为本的动态薪酬体系下工作，有些人只适合在流程性的定性工资体系下工作。这又牵涉到员工入职时的挑选。喜欢动态薪酬体系的人，通常也是愿意为自己创造绩效的人。于浩东必须为高通公司设计这样一套选才系统。
应容许员工内部“跳槽”
文/施永青,中原集团创始人
看了这个情景案例，让我想起了前段时间发生在我们公司的真实案例。
有部门主管向我投诉，指另一个部门未征求他的同意就收留了他的一个刚离职的同事。他说，这个同事应该是被撬走的，因为，他在新部门竟获保留原有年资和福利，且离职未够一个月，已在新部门上班，令他面目无光。
我劝他以平常心去看问题，即使是女朋友，当她需要转投他人怀抱时，我们也没有办法，何况是下属？人各有志嘛！按照我们公司的规矩，他可以设法留住自己的下属，但不可以阻止其他部门收留他的人。主动权应由想跳槽的员工自行决定。
可能很多人会认为这样不好，只照顾员工的个人取向，没有考虑公司的整体利益。员工转部门应交由上一级的跨部门管理层决定。现在，这个员工自己说走就走，另一个部门肯要就成，完全没考虑过这件事对他所在部门的冲击。公司如果不对这种事情严加管理，迟早组织涣散，失去竞争能力。
事实上，这个担心大可不必，我在中原集团一向奉行无为而治与自组织理论，未见竞争能力因而受影响，反而稳占行内领先地位。公司只反对管理人员主动挖撬其他部门的员工，但不会阻止员工自己选择转往别的部门工作。下属要辞职，是他的自由。他在离职前没有犯错，公司不会阻止其他部门用他。至于用什么条件聘用他，其他部门可自行决定。
当然这套理论要真正在公司施行起来有一定的难度，就连在我们公司，一些管理人员也不能完全接受。与我接触多的香港同事还好一点，远在内地分公司的，根本不信我倡议的那套。有人就对我这个倡议很有意见，认为我把我的意见在管理会议上说说就算了，不应在媒体上公诸于众，让他的下属也知道我这种理论，这会令他很难做。他说，我一方面要他交业绩，一方面又破坏他交业绩，真不知道我意欲何为！
他的担忧恐怕是绝大部分中层管理人员的忧虑。他认为自己是一个对下属有严格要求的上司，跟他的下属会比较辛苦。如果下属知道有权可以选择别的上司，可能会有一些懒散的员工，转投其他组别的上司，削弱了他班底的实力，导致他的业绩倒退，影响他的收入。他担心当前线营业员知道可以自由转组之后，很容易就见异思迁，弄到天下大乱。
我告诉他，文明社会的发展，是愈来愈尊重个人意愿。世上只会有人从专制政权下逃去自由社会，甚少人会逆向而行。在中原工作比较自由，一定会吸引更多的人加入中原。所以宏观而言，我不怕我的理念会导致中原散班，相反，我的班底反会因我的理念而愈来愈强。
至于他自己的组别，亦不见得下属都会弃他而去，因为不是所有的下属都会喜欢得过且过的上司。跟这类上司，工作起来的确比较轻松，不会有太多的压力。但在这种环境下，下属的进步较慢，发展前景较差。如果是营销队伍，业绩一定不会好，下属能赚到的佣金也不会多。这样的上司怎有条件撬走他的下属？
如果真的不断有下属弃他而去，那他就真的要检讨一下自己的管理手法。是否真的过度严苛，超越了一般人可以适应的程度。容许员工自由挑选上司，可以令上司及早发现问题，予以修正。总好过一路遏抑住，直到忍无可忍才爆发，这时所产生的破坏力可能更大。
如果他律己也严，而要求又符合实际，对做出业绩有积极的效应，他是不难吸引到喜欢这类上司的下属的。即使有个别的人选择蝉过别枝，也没有什么大不了。可能这些人根本不适宜当他的下属，勉强没有幸福，不如及早换上更配合他的下属。如果他对自己的管理手法这么有信心，他应该相信自己将是公司内自由跳槽的得益者，因为将有更多的人可以有方便的途径加入他的团队。
无为而治的公司，组织架构自然比较松散，好处是员工可以自行走位，哪里做得开心，潜能有得发挥，就留在哪里工作。中国在改革开放后，容许人民自由转工，不用等党委书记分配工作，结果生产力大大地解放出来。我亦相信让员工自由选择自己喜欢做的工作部门，对公司利多于弊。
在公司内部建立起一个内部的人力市场，并借助市场机制去监察各部门主管。好的主管，下属一定愿意跟随他，在互相配合下，一定更容易产生工作成效。不好的主管，下属就会不断流失，在不稳定的情况下，工作也就难见成效。他的管理不善问题就会更快地暴露出来，必要时，公司也可以及时处理。
公司的员工这么多，全由CEO或者人力资源老总去监管，每人可分配到的时间也有限。因此，与其自己出马去“照肺”，不如缔造一个环境，让他们的下属可以在公司内自由跳槽，那就可以全方位向他们施压，逼他们做一个下属认为跟得过的上司。我在中原集团之所以能够放心地无为，就是因为我们的管理人员，不但受上司监管，还要面对员工的选择。在市场的压力下，他们都得交足功课。
作者李铭，重庆广播电视集团人力资源经理
