企业文化执行力：麻辣火锅与新员工同化

　　经盛管理咨询 陈育辉

　　1.0 麻辣火锅与新员工同化

　　新员工同化制度在企业文化实施执行中占有十分重要的地位。良好的新员工同化制度的设计、企业家的支持以及人力资源部门或者企业文化部门的得力落实可以使新员工在入职之初就能得到优秀企业文化的熏陶，为未来的成长奠定基础。在与企业的交流中，我们把新员工同化比喻成把一杯清水倒到麻辣火锅里，其效果与往一杯清水里放麻辣调料是迥乎不同的。

　　1.1 新员工同化制度

　　1.1.1 新员工同化制度的基本框架

　　l 新员工培训制度

　　l 新员工指导人制度

　　l 新员工职业发展计划

　　l 新员工试用期考核办法

　　新员工同化制度主要要解决三个问题：第一，价值观澄清；第二，职业目标设定；第三，清晰如何考核。同时为新员工提供指导人帮助。

　　1.1.2 新员工同化制度的指导思想

　　设置新员工同化制度的指导思想是主动同化、考核跟进与互动反馈；新员工同化执行力如何关键取决于指导人的指导方法。

　　同化新员工制度是非常好的能够既能使企业文化在新员工一踏进企业就能进行宣贯，又能使新员工在新来伊始就得到关心、引导，感受归属。在招聘流程阶段，尽管我们已经设置了非常详细的依据文化尺度分解的若干选择价值的制度，但那只是发生在企业与应聘人员进行双向选择的阶段，应聘人员仍然难以较为全面以及直观地体会企业文化，并且在新员工初踏入企业之时，严重的信息不对称使其需要一段时间的适应期，不一定能够很快地融入团队。

　　比较不同企业的企业文化的强或弱在这里就可以得到分析的结论，弱文化模式的企业会不直觉中让新员工陷入被动适应的境地，缺乏信息的了解，缺乏老员工的指导，甚至会感觉到老员工的普遍漠视；但强文化模式的企业就绝对不会放弃甚至是强化新员工初入职阶段的文化磨合的。

　　不同企业文化模式下的新员工同化方式各不相同，但相同的地方是必须设计相关的制度，引导新进人员逐渐了解、接受，乃至于认同企业文化，并尽快结合自身对企业文化的理解规范自身的行为。这个流程称为文化同化最为合适，当然，这个流程也是新员工尤其是刚毕业的新人的社会化或者职业化过程。目前中国教育正处于从应试教育向素质教育过渡的阶段，职业教育更为薄弱；同时从中国整体职业化工作来看，员工的职业化精神远远未达到较高的水准，因此，以文化同化带动新员工职业化、社会化提高是高起点的制度设置。也有的企业称之为始业教育制度，也就是快速引导新员工了解企业各种规则、结构和体系，融入企业文化之中，从而顺利进入工作角色的制度。

　　1.1.3 同化制度的基本要求

　　企业文化战略的制度实施不能只为文化而文化，那对于企业文化的精神是一种损害，也无法使企业文化在制度化运行中得到实践，更无法使企业文化在制度与文化的磨合中升华凝固。所以企业文化要站在哲学的高度，任何企业文化制度的设置要以战略为导向，要以人力资源制度为基本载体，才能使领导者与被领导者都能明了其中的方向与意义，共同遵守执行。

　　新员工同化制度也是这样的道理。我们的咨询客户在我们的协助下制订了战略与文化的基本框架之后，面临的较大问题就在于人力资源的不足以支撑战略规划的阶段目标，既体现在现有人力资源难以支撑公司发展需要，也体现即使高薪也往往难以吸引或者留住优秀的战略人才。这样问题的解决是一个很大的课题，涉及方方面面的系统工作。然而，我们还是万变不离其宗地回归到企业概念的理解以及企业哲学的深入探讨问题——它为我们的制度设计提供了凝聚人心、留住人才应当物质与精神激励双管齐下、平衡协调的基本思路。接下来我们考虑人力资源选、育、用、留、裁的五大模块中，选才是基础中的基础，因此选择价值流程就应该一开始就设置文化制度，从而避免员工与企业之间心理契约的不平衡持续影响双方的深入合作关系。所以我们说新员工同化制度的必要性从长远来说是为了文化的培育，从短期来说是为了配合战略人力资源管理的需要，首先减少新员工流失率，确保战略人才储备计划的良性循环。如果连新员工的培育都成为问题，那么企业文化更难以真正持续建设。

　　基于企业哲学的企业文化战略指标分解是同化制度的基本导向，没有企业文化战略指标的分解，负责操作的人员就无从入手向新员工宣贯。

　　基于战略的人力资源需求预测、人力资源储备计划及战略性的岗位职责说明是同化制度的基础，有了战略性目标的明确，文化指标方面的指导也才能有具体的适应体。

　　同化制度的首要培训对象不是新员工，而是领导者、指导者与老员工。

　　第一，态度决定一切，如果不先从改变老员工对待新人的态度入手，同化制度将成为虚设的形式。这从深层次要转变其在面对新的生力军冲击时的自我保护心理，要形成鲇鱼效应的良性循环。

　　第二，也要对负责指导的相关老员工的方式方法进行培训，有指导的热情而方式方法不对同样容易导致对企业文化宣贯带来负面效应，压力大于动力的现象将存在。

　　第三，必须要求负责指导的员工采取主动同化的方式，在制度设计时也应体现这一点。很多企业管理者往往采取传统的师徒式的方法对待新员工，利用信息不对称、利用职务不平等等方法使新员工陷入被动局面，甚至要求新员工事事主动，这是不恰当的，将极大地增加内部沟通成本，更不利于基于战略速度的人才培养理念。

　　同化制度要与考核评估同步进行，在同化传授的同时进行量化考核，这样才能增加新员工严肃对待企业文化，在一定压力之下去努力融入企业文化，使其明白，如果不主动适应企业文化，将难以在企业获得发展。同时，这个考核评估过程要是检测新员工是否适应企业文化，是否能承担战略任务的过程。保留一个不合格的员工对企业的负面影响要远远大於让他们离开。适合的新员工是战略人才储备的基础元素，如果发现某新员工存在难以融合的行为及观念，就应该在试用期中予以解雇，这不单单是考虑企业劳动关系成本，更主要的是不符合企业哲学理念的新员工行为时刻都可能对企业造成不良影响甚至是重大经济损失。

　　同化制度必须体现在企业主动宣贯之后新员工主动适应、主动汇报、主动建议、主动行为的确认制度，其中集中体现于让新员工参与企业文化建设，使其初入职业化的热情投入至企业文化建设中；其次是新员工的合理化建议提交办法，往往新员工或者能带来其他企业的更好的处理问题的方法或者能有更多的基于热情的创新方案，这是已经形成思维惯性的老员工所难以形成的。

　　1.1.4 新员工同化制度的风险控制

　　之所以提出这样的问题是因为在中国目前的人力资源市场上，频繁的跳槽与频繁的炒人成为一种现象，这使得企业在实施企业文化选择价值流程中所付出的成本存在无效流失、甚至成为别人嫁妆的风险。毕竟在企业文化战略中，选择人才之后的企业文化同化需要付出很多人力物力财力。

　　因此在法律保护双方自由选择的试用期内，企业文化的同化制度是否开始实施，实施到什么程度确实是现实的需要负责企业文化工作的管理者要仔细考虑的问题。一般而言，依据战略规划而所需求的岗位人才，是否适合企业，是否能有一定的稳定性，是否能在试用期顺利磨合而成为正式员工，这些问题的判断必须在实施招聘流程时予以充分的判断以及风险评估，这也就是我们为什么要在招聘流程设置较为复杂的文化尺度分解制度的原因。如果在招聘面谈时仅仅考虑该应聘人员是否符合岗位说明书的要求的话，那么在试用期流失的比率很大，因为缺乏充分的价值观沟通，十分可能这位符合岗位说明书的人才无法适应企业文化而只能选择离开，这样的例子比比皆是，不是薪酬问题，也不是能力问题，只是无法融合的问题。这既给企业造成损失，也给人才制造了机会成本的损失。所以企业文化的识别从面试者一踏进企业的第一次开始，就应该开始，并且其比重甚至应该大于专业能力。适合的才是最好的，这句话在这个时候显得比什么都重要。

　　笔者为经盛管理咨询公司总经理助理，重战略、文化与人力资源的研究与实操，欢迎与笔者探讨您的观点：cyh@wccep.com。