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绩效管理曾经被列为CEO最为关注的十大管理难题之首，人们对它总是充满了恐惧与害怕。一旦公司出现某些问题，总是会联想到绩效管理，认为问题一定出在了绩效管理上。但绩效管理它不是包治百病的良药，它只是管理的一个工具和手段而已。
前阵子，与一个企业老板交流，老板觉得自己的公司绩效管理出了问题，想请我们帮助解决一下，于是我仔细听这位老板讲了一下公司的现状。公司的现状是这样的。
公司成立时间不长，06年才成立，成立之初是做贸易和代理的，09年开始自己做工厂，生产销售一体化，产品主要是MP3，MP4、GPS等等数码产品，短短的几年时间，发展迅速，06年的营业额大约在1-2千万，到2010年，预计会有5-8千万的营业额。目前公司人数在70人左右，生产人员40人，职员30人。
公司目前面临一些问题：
1、公司员工动力不足，工资水平在行业内并不低，但员工的工作积极性却就不高。
2、公司的流程正在重新优化中。
3、岗位说明书零散的有一些，但是不全。
4、中层管理人员的管理能力薄弱，各个部门自以为是，基本上没有那个部门的员工会主动的提高效率。
老板的想法：认为公司员工动力不足，是没有做好绩效考核，抓抓绩效，可以把员工的积极性提升起来。
听完这位老板的讲述，又问了一下该公司的绩效管理的现状，老板拿出了一套绩效考核的方案，里面很多地方用红色标注，甚至还打了个问号，一了解才知道该公司的绩效方案是老板自己出的，实行了一段时间，觉得没有效果，有好多数据方面没法统计。而且执行起来似乎不太对路。所以这也是老板困惑的原因。
了解完所有的这些情况，我算是对该公司的情况有了一个清晰的了解，我觉得这个公司的老板把问题的根源定位在绩效管理上是多少有些欠妥的。我认为：
目前的管理问题首先表现在责任目标体系方面。在该公司的绩效管理文件中，我们发现所有指标都是针对具体任务完成情况的，这样的指标体系能够解决偶然性的问题（例如：保证个体产品的质量，确保单个产品的生产时间等），但是并不能保证公司整体的产出效率，所以解决的办法就是重新进行职位体系的梳理，划清岗位职责，理清每个岗位的工作的重点，各个岗位的工作的主要业绩指标。很多小型的公司员工往往是只知道干事情，不知道干事情对整个组织的作用体现在哪里？一旦岗位职责体系有不完善的地方，有时往往会出现事不关己高高挂起的心态：打一份工，拿一份工资。
其次是员工的激励回报体系。根据经验，员工的诉求也是多方面的，单一的薪酬回报往往不能起到相应的激励效果，要综合运用赞扬与肯定、薪酬福利、职业发展、改善工作环境等方法才能进行有效的员工激励。
最后才是绩效管理体系了。在前面两个环节的基础上再设定绩效考核指标，以及相应的考核监督机制，最终的业绩表现与员工整体回报挂钩，这样才能有效的提高系统效率。
