销售人力资源绩效薪酬管理的一些故事

　　让子弹飞一会儿……

　　张麻子缓缓地走到了汤师爷的跟前。突然，他“嗖”地一声掏出了一把黝黑的勃朗宁手枪，然后又是“啪”地一声甩在桌子上，咬牙切齿地说：“凭这个能不能挣钱？”

　　这把1911年由勃朗宁设计、柯尔特公司生产的“柯尔特M1911 0.45英寸自动手枪”震得木桌一直在不停地“嗡嗡”颤抖。汤师爷对着黑洞洞的枪口，不以为然地说：“能，山里。”

　　话音未落，张麻子又“哐”地一声砸出了县长的惊堂木，大喊：“凭这个能不能挣钱？”

　　汤师爷瞬间吓得惊呆，随即又明白过来了，嘴角两边故意下扁，仍是不以为然：“能，跪着。”

　　张麻子大怒，“啪-哐”两声把手枪和惊堂木同时迅速的抓起又立马拍下，怒吼：“这个，加上这个，能不能站着把钱挣了？！”

　　汤师爷惊愕了半天，回过神来后，两个乌珠转就开始飞快地打转，嘴上却仍是结结巴巴地说：“能、能、能……”

　　张麻子一直干着打家劫舍的活，这是他的挣钱门路。汤师爷总是在想尽办法勾结官府恶霸去干打家劫舍的活，然后做个三七、二八的分钱活。张麻子懂得挣钱，汤师爷通晓分钱，所以他们走到了一起。

　　只挣钱，不分钱，走人

　　我们在企业的经营管理过程中也是如此，价值创造是挣钱，价值评判与分配就是分钱。这两者缺一不可，如果只挣钱，不会分钱，那就是一锤子买卖，下次就不会再有兄弟跟着你干了。

　　某日，大学的同班同学发了疯似的到处找我，弄得我的QQ、网站、邮箱、手机上全都是：石头，蒋总找你出主意！

　　等到这厮打来电话后，我才知道他找我的原因：这小子09年跟3个朋友合伙搞电子商务，说白了就是开网店，什么B To B、B To C大小都吃得那种。公司2010年做了两千多万的业务，毛利400万左右，大家一合计准备把10%拿出来4个人分了，刚开始的分法就是40/4，每人10万，结果该分多地觉得亏了嚷着要退出不干了，该分少的也不含糊千方百计地找自己的功劳点别人的错误，一时间创业伙伴纷纷翻脸。

　　为了避免挣钱时大家比较团队，分钱时大家翻脸的局面，蒋总希望我能够给他出一个可观的分钱方案。

　　我想了3分钟，给他出了这样的分钱主意：

　　①、定好时间与地点，发布一个价值评判与分配的会议通知；

　　②、要求参与分钱的4个人（包括蒋总）每人提前总结好2010年所做的关键工作事项和对应的产出或成果；

　　③、4个人依次在规定的时间与地点进行年度述职；

　　④、述职完后，进行这样的两两比较与打分，重要计1，不重要计0，价值总和等于1的个数相加，注意一定是大家民主投票，每次投票要说明原因或理由，自己投的时候要弃权，计1还是0，按照2票或者3票上的数字来计算：

　　其实，我给我同学随便出的这个分配方案是不太科学的，但绝不会有分钱后的翻脸——后来同学也证实了通过这样的分钱大家反而更加坦诚、理解与信任了。原因在于这种分钱的方案是公开的、透明的，所以大家投票时只越来越接近客观与公正。

　　挣钱之前，没分钱或分不好钱，走人

　　企业创业期是先挣钱再分钱，这个是迫于生计没有办法的事情。现实生活中，大部分企业必须在挣钱之前，做好分钱的方案。如果挣钱之前，分钱的方案没做好或者说做的不合适，那么可能就会出现钱还没挣着，人就走了。

　　昨天晚上公司年底聚餐。席间。事业部营销老总有点担忧地告诉我他对明年销售人员绩效薪酬机制的担忧：现在很多人对绩效考核的指标对应的薪酬分配持反对意见，他想问问我对这个事情的看法。

　　我想了一分钟后提出了两点看法：

　　①、因为明年的绩效薪酬机制是根据明年的销售目标、政策与规划设计出来的，所以如果在执行中有问题，那么我们是需要调整一些销售策略的，对应的考核指标、薪酬分配方式都必须作相应的改善，但改善后一定是要能够比之前的方法更能实现我们的销售目标；

　　②、我们明年的绩效薪酬机制是经过无数次的事前讨论、不断假设并改善出来的系统方案，如果销售人员遵照执行，做到位了就一定能够保证他们达到并且超出去年的收入水平；但如果大家做都没做，就以不能做为借口拒绝执行，那么肯定是达不到去年的收入的。

　　说白了，挣钱之前的分钱方案是一种决策，也是一种假设。决策是需要执行做保障的；假设却是需要验证和改善的。

　　挣的越多，分得就应该越多

　　挣的越多，分得就应该越多。事实上很多企业在这个事情上都没有做好，一个最简单的事实就是一线的底层优秀员工在很多企业都看不到职业晋升的通道:从工人如何走向管理；从业务如何走向高管。即便是在业务或操作工这样的岗位上，很多企业都没有一个公开透明的职位等级以及对应的薪酬结构与构成吧。

　　挣的越多，分得就越多必须用职位等级与对应的薪酬结构描述出来，让大家看到自己权利范围内应该看到的。比如说销售系统里面，我们把职位分成销售代表、销售主任、区域经理、大区总监，每一个职位设三个等级，销售代表就变成了初级销售代表、中级销售代表、高级销售代表，对应的薪酬总额是4万、5万、6万。在一定的周期内，根据每个人绩效结果进行职位等级的调整，对应的薪酬也发生了变化，从而实现了挣的越多，分得越多。

　　举例：销售代表每月考核，每季度进行职位等级变化：三个月考核平均分≧85分，职位等级升级；85分﹥三个月考核平均分≧80分，职位等级保级；三个月考核平均分﹤80分，降级；当销售代表已经为高级销售代表是，就可以根据三个月考核平均分跳入销售主任的初级，享受对应的薪酬和费用，但不履行销售主任的岗位职责与权限。

　　分那么多钱，怎么个分法

　　中级销售代表年薪总额是5万块钱，但每个月、每个季度、每个（半）年度分多少，这个应该是一件很讲究、很慎重的事情。因为分法不同效果肯定不同的。

　　究竟如何分，背后的规律是什么？我们常讲绩效薪酬有两个意思：一个是干的好，就挣得多，分得多；另外一个就是怎么分钱，是要看你绩效衡量的方式的。

　　比如销售代表是每个月考核，那么他的工资里面就应该有月度绩效薪酬；每个季度会做职位评定，那么每个月的固定薪酬、月度绩效薪酬都会随职位等级而发生变化；有些销售代表某个季度或某个月没有完成考核任务，但全年完成，所以还要预留年度绩效薪酬；每年公司还会就一些关键事项进行评优，所以一般还要设定年度奖金。

　　根据销售代表的绩效衡量方式，我们很清楚的得出销售代表的薪酬构成：薪酬总额=月度固薪+月度绩效工资+年度绩效工资+年度奖金。

　　好了，接下来就是设计每个构成项的比例了，因为销售代表是靠业绩吃饭，所以底薪维持基本的生活即可，对应的浮动部分占比多一些就好，所以固薪：浮薪设置为3：7，年薪5万就很快算出月度底薪：5万×30%÷12个月=1250元，月度绩效工资要即时发，而且比重和年度绩效工资对半开比较合适，年度奖金额外再算，所以月度绩效工资占比3.5，年度绩效工资占比3.5，所以很快算出中级销售代表月度绩效工资与年度绩效工资分别是：5万×35%÷12个月=1460元、5万×35%=17500元。

　　怎么个分法就是要搞清楚薪酬设置多少构成项，每个构成项的比例是多少。

　　最后，因为绩效薪酬是动了别人奶酪的活，所以一般都会遭遇阻碍和干扰。所以变革之前要先搞清楚大家的待遇分布，新设计出的薪酬结构和构成要比现在的人稍微高一些是比较妥当的；同时要保证大家的工资都能够套进这个新的薪酬体系。另外一个我们必须保持坚定的信念：那就是我们一直在推崇管理精细化、规范化、标准化、职业化，但如果我们连决策后连执行的勇气都没有，我们还怎么要求我们的下属执行力，更谈不上管理的四个现代化了；我们一直提倡任人唯贤，用人所长，渴望一种庸者下、能者上的机制，今天我们打通从一线到高层的通道，就是要让大家站着把钱挣了。