某计量测试研究院绩效改革案例

　　一、案例背景

　　（一）测试研究院简介

　　内蒙古某计量测试研究院成立于1955年，隶属于质量技术监督局的社会公益型科研事业单位，是经国家质量监督检验检疫总局考核授权的省级法定计量检定机构，拥有仪器设备2000台（套），办公实验室面积10560m2，设备固定资产总值近3000万元。

　　设有长度室、热工室、电磁室、化工室、力学室、流量室、汽检仪器室、医疗仪器室、商品室9个计量室。

　　全院现有员工124人，其中硕士研究生导师1人，国家突出贡献的中青年专家1人，大学专科以上学历105人，占员工总数的84.7%，中级以上职称75人，占员工总数的60.5%.有52人担任各类国家级、省级法定计量技术机构和计量标准的考评员、评审员。

　　（二）组织结构

　　二、现状存在的问题

　　友泰咨询UTC通过调研访谈发现：该计量测试院在市场化改革过程中，曾进行过薪酬绩效体系的改革，建立起了全成本核算的薪酬绩效体系，该体系曾对提高员工的积极性、促进组织发展起到了一定的作用。但是，随着该体系的运行、环境的改变，一系列问题也随之而产生。

　　（一）计划了该计量测试院“经济效益”和“社会效益”的矛盾

　　该计量测试院在绩效薪酬体系设计时，对成本等财务指标过于关注，没有与组织的发展战略、组织的性质相联系，短期逐利，使得该院的经济效益和社会效益矛盾激化。

　　（二）绩效指标设计不平衡

　　对财务指标、量的指标设计比重过大，使得各部门间的矛盾上升，员工不满意度持续下降。

　　（三）客户投诉率上升

　　专业技术人员把财务指标作为追求的目标，忽略了计量检定、校准的质量，造成客户的投诉率上升。

　　这种情况严重阻碍了该计量测试院的长久发展，迫切需要建立与国家政策、组织发展、社会环境相符的绩效管理体系。

　　三、绩效改革方案

　　友泰咨询UTC 根据该计量测试院的管理现状，提出了绩效改革方案：

　　（一）绩效改革的方向

　　绩效指标要符合计量院的发展战略；

　　促进适当扩大计量测试院专业范围规模，降低成本，提高收益；

　　引导员工提高检定、校准专业技术水平，提高员工的工作积极性 .

　　（二）绩效管理组织机构

　　建立绩效管理组织机构，引入外界监督机构，有效保证计量测试研究院的公益性和工作质量。

　　该省质量技术监督局作为计量测试研究院绩效管理的领导监督机构，对该计量院的发展目标进行审核，对计量院的社会效益进行监督；

　　计量测试研究院作为绩效管理的执行机构，设计绩效管理方案，保证绩效方案符合国家政策要求、组织的发展，并落实实施；

　　各医院、汽车、化工等单位或个人做为计量测试研究院的用户，对检定、校准的质量和服务质量进行监督和投诉，从而促进计量测试研究院绩效管理水平的提高。

　　（三）绩效指标

　　根据该院的要求，UTC对计量技术研究所的绩效管理作出突出设计，将该部分的绩效指标构建成三个层次：计量技术研究所绩效指标、各室绩效指标、个人绩效指标。

　　1、计量技术研究所绩效指标库的建立

　　该计量技术研究所的绩效指标从经营、管理和团队建设三个维度进行了设计。

　　2、各室绩效指标库的建立

　　各室从专业技术、客户、团队建设几个维度进行了设计。

　　3、个人绩效指标库的建立

　　个人从个人业绩、职业化两个维度进行了设计。

　　4、绩效指标运行机制

　　完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进、绩效反馈。

　　友泰咨询UTC在构建绩效管理运行机制的过程中，为了保证个环节的有效执行，在各环节设置了相应的规定、办法或程序。

　　- 绩效计划

　　根据组织绩效指标、各室绩效指标分解结果，结合岗位重要工作任务，确定岗位当期绩效考核指标和考核标准。

　　- 绩效辅导

　　将岗位年度绩效指标分解为月度绩效目标，在每月初对上月绩效目标完成情况进行回顾，找出绩效实施中存在的问题，制定绩效辅导方案。

　　- 绩效评估

　　考核期末，被考核者首先对照绩效计划，自我评估绩效指标完成情况；考核者通过比照项指标完成情况和考核标准，对被考核者绩效结果进行衡量与评价；考核者将考核结果反馈给被考核者，并对考核评价结果进行沟通，必要时可向上级领导进行申诉。

　　医院三个层级绩效考核的主体和客体根据层级的不同有所区别。

　　5、绩效与薪酬的衔接

　　友泰咨询UTC对该测试研究院的各岗位进行了梳理、评价，结合国家规定、地区薪酬水平，确定该医院的薪酬标准，建立以绩效为导向的薪酬分配体系。薪酬总额划分为固定薪酬和绩效薪酬。为了细化管理，不同层级在固定与绩效部分的比例设置、薪酬模式、绩效薪酬发放周期都不相同，

　　四、需要注意的几个关系

　　绩效考核本身不是目的，而是一种手段。只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理的各个环节，增强激励机制、增强职工自身压力感和危机感，才能充分发挥绩效考核的作用。

　　（一）绩效考核“与”提薪“、”奖金“的关系

　　目前许多事业单位 实行“一年一考核，两年一晋级”的工资提升方式。这种纯粹的“齐步走”调资方式，使日常考核与工资提升、调整无关。我们应该通过考核，建立“提薪”的新概念，运用提薪、奖金的杠杆，使每一位员工在认真做好本职工作的前提下，及时获得提薪与奖励。

　　（二）“绩效考核”与“晋升”、“调动”的关系

　　每个员工在基本需求得到满足的同时，就会有更高的需求。单位开通 “晋升”（调动）这条通路，满足员工欲望，就会使绩效考核成为激励杠杆。将员工的注意力引向工作，使员工的行为为工作本身所驱使，这就使考核工作发生了根本性的变革。

　　五、改革效果

　　本测试研究院通过绩效体系的一系列改革，绩效管理水平上得到很大的提升，员工的积极性、满足感、工作的热情及动力都有了显著的改观。