惊心动魄：我的绩效管理变革

　　笔者于2009年年初空降到一家钢铁行业的互联网企业做总经理。在对行业环境和企业内部管理现状深入了解后，我发现为了尽快向董事会交上一份满意的成绩单，绩效管理变革刻不容缓。如此便开始了一场惊心动魄的变革行动，至今已满两年，虽然过程未如理想，但效果非常可观。

　　变革前：认知决定一切

　　在变革之前，我仔细分析了企业的管理现状。

　　企业战略方面：企业的战略目标是“打造国内最大的网上钢材现货市场”，但在执行方面却完全走形，所有分布在全国各地钢材市场的办事处都在做与战略目标完全不相关的事情。

　　绩效管理方面：企业采用了近两年的KPI绩效管理，但几乎没有一个干部和员工懂得这种绩效管理的精神，最糟糕的是人力资源部一直错误地把绩效管理混同于绩效考核，公司所有员工每月应付一张考核表完事，根本没发挥出绩效管理的作用，更别提将绩效管理与战略目标结合了。

　　企业内部管理环境：由于以往总经理的管理变革失败，导致企业内部对变革不感兴趣，甚至谈之色变。呈现在我眼前的是封闭保守、有经验的老员工不愿意带教新人、优秀的新人遭到排斥导致大量流失和跳槽、分公司各路诸侯拥兵自重不服从总部管理等异常复杂的管理现状。

　　企业外部市场环境：随着钢铁这个庞大的传统行业逐渐重视互联网，市场蛋糕变大的同时导致市场竞争加剧，原有的竞争对手进一步稳固和扩张，新的更强大的竞争对手开始在这个行业跑马圈地。

　　面对这样的企业管理环境，变革几乎成为必然需求，作为空降而来的职业经理人，我很清楚两点：

　　（1）我是为变革而来的，变革的好坏和速度决定了我的生存和发展。

　　（2）变革既要谨慎，又要有时间截止性。如不谨慎，会导致内部矛盾更加尖锐，这种情况董事会肯定不愿看到；如果变革的速度太慢，也不符合股东的利益需求，董事会是不会给我很长时间来改变的。

　　通过初期的观察和人事谈话，我很快就发现，公司内部大量的人员特别是老干部和老员工都在悄悄地观察和私下“串联”，他们普遍有一种抵触心理，新领导的管理行为如果触犯他们的既得利益，哪怕只是让他们提交一个以往不需要提交的表格，他们也会明里暗里的反对，无中生有、小事化大，闹得人心惶惶。如何处理好与他们的关系，让他们认同和支持我的变革行动，是决胜的关键。

　　同时，我心里很清楚，董事会也在观察我，在变革阶段，董事长特别喜欢通过基层的反映来观察我变革工作的有效性，甚至会安排个别人来定期反映各种情况，这些都会增加变革工作的压力。但这些都是可以理解的，必须抱着职业心态来对待这些事情，才能做好变革的工作。

　　弄清这些基本情况之后，我便着手选择绩效管理工具。常见的绩效管理工具有KPI、平衡计分卡、360度等，KPI更适合一些规范性的大型企业，没有迫切的企业管理变革需求，更多强调的是管理的细节和执行的效率；而360度，我个人认为适合以研发为主，不太需要市场开拓的科技型企业。因为这种管理工具不适合中国人的自身特点，会导致企业内部管理“人浮于事”的结果，员工和干部会过于重视人际关系而不敢有所为。

　　平衡计分卡则特别适用于那种需要内部管理变革的企业，它的“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个维度指标互为驱动，可以针对部门、个人的不同而不同，灵活分配指标，将企业战略目标和部门、个人的未来发展收益紧密结合。

　　通过比较，我敲定了平衡计分卡作为变革中的绩效管理工具。

　　造势：推动变革的9个关键

　　接下来，变革开始进入执行阶段，这个过程如果仅靠我一人之力，显然不可能，我决定抓住几个关键点，为变革造势，动员全体员工来执行。

　　1.获取董事会的支持

　　虽然股东们最终是以财务指标来判断总经理班子的管理收益，但经过耐心沟通，董事长对我即将展开的变革行动采取了基本支持的态度，他认可了我的观点，那就是，靠大力抓关键财务指标是不可能让企业迅速改变管理现状然后快速发展的，必须在整体上把握各个考核方向的平衡，对于这种“除了服务器和电脑外几乎没什么固定资产”的以运营无形资产为主的企业来说，全体干部员工的学习与成长的速度（指标4，平衡计分卡四个指标的第四个，下同）几乎等同于企业的成长速度，干部员工的成长会使内部流程（指标3）愈加合理，不断提升整体工作效率的同时，给客户带来更多的价值，随着对客户指标（指标2）的工作逐渐加大，客户的服务愈加到位，产品会快速完善和加强，最终导向的财务指标（指标1）会越来越好！

　　2.迅速改造人力资源部

　　作为总经理来推动绩效管理变革，有着先天的优势，很多企业绩效管理变革推动不了，就是因为过于依赖人力资源部单个部门的推动，以为绩效管理就是人力资源部自己的事，那样的结果往往很糟糕。

　　经过改造，让人力资源部理解平衡计分卡的原理，并知道如何与企业相结合，特别强化了绩效考核、培训、企业文化这三部分的工作职能，成为推动绩效管理变革的重要中坚力量。

　　3.掌控企业的宣传喉舌

　　企业除了每月的“企业文化报”外，又增加了每周的《工作简讯》、《运营简讯》，增加了内部管理干部即时通讯群等宣传工具，牢牢掌控企业的宣传喉舌，提升企业正面舆论宣传的威力，削弱私下小道消息等的影响力。

　　4.塑造全员的危机意识

　　我亲自带头撰文描述企业面临的各种危机，塑造全员的危机意识，在这方面，董事会是非常乐于配合和大力支持的。在这样的宣传下，自然会大大增加老干部和全员对企业内部变革的渴望。在危机宣传的基础上，明确告诉大家企业必须变革。在明确变革决心阶段，开始进行一系列符合“帕累托最优（即变革增加了所有人的利益）”的非常小的管理制度的改变。比如修改了作息制度，将上午下班的时间调整到11∶50，避开员工等电梯的高峰期，又修改了一些存在争议的如工龄工资等问题，得到了全员的拥护，让全员看到，这些变革不是像开始想象的那么糟糕，对大家都有益。

　　在变革的开始阶段，我还积极争取获得一些企业内积极分子的支持和拥护。果然，有部分的老干部和员工开始积极向我接触，主动提出一些建议和提供各种各样有价值的管理信息，而这些开始阶段的积极分子，都成了后期管理的核心力量。

　　在宣传中，对全员明确企业发展与成长的关键：不是依赖老总，也不是依赖于已有的品牌和资源，而是依赖于所有干部员工的成长。对于轻资产的企业来说，企业发展就是靠所有干部员工的成长。这个阶段非常坦诚地对内宣传，迅速引起全体员工的共鸣，员工感受到从未有过的来自企业高层的对自己“学习与成长”方面的重视，关注企业管理变革的积极性大大提高，开始正面化地对待企业管理变革。

　　5.引发对不合理流程的全员讨论

　　比如容易引发内部矛盾或造成重复工作的流程安排等，公开和私下的进行动员，鼓励干部员工提合理化建议，鼓励和表彰那些带头做自我批评的积极分子。在这个阶段，无论是任何建议，哪怕是错误的，我都会带着人力资源部公开表扬和鼓励，合理的建议立刻采纳，不合理的也要挑出其中有价值的部分进行肯定。

　　在这个阶段，那些对管理有充分认知和有一定能力、抱负的干部，已经完全纳入我的视野，那些表现平庸，得过且过的干部也在我眼前表露无遗。这对于我快速建立变革阶段的核心管理群（战略中心型组织）有极大的帮助。

　　6.绩效管理小组的灵活培训

　　对核心干部和中层干部进行平衡计分卡原理和如何使用的培训。培训的技巧是“倒着讲”，先讲学习与成长的指标，再讲内部流程的指标，然后是客户指标，最后是财务指标，这样的培训方式更容易让大家理解和接受。在国内，我们能找到很多关于平衡计分卡的教材和辅助教材，很少能找到关于平衡计分卡在企业内实际运用的资料。这些教材对于实际的企业管理培训来说，意义很小，因为很少有干部员工能认真看，就算认真看了，也很少能看得懂，就算看懂了，也很少有能灵活运用的。这个时候，我们总结了大量的小故事来描述平衡计分卡的原理，通俗易懂，很快让干部员工掌握四个指标如何互为驱动、如何将企业战略与个人职业发展捆绑的基本道理。动员后，立刻成立绩效管理小组，由总经理、人力资源部和其他部门领导组成。

　　7.关键的第一次考核

　　第一次考核意义重大，第一步迈好了，就等于成功了一大半。在第一次考核中，考核前的筹备和考核中的跟踪以及考核后的总结都很重要。在考核中，对变革持积极态度并且理解和支持的，考核的效果都很理想，对于这部分人进行表彰及总结。在这个环节，一定要采取一些人事处理行为来惩罚不认真做考核的个别干部。

　　不服从的老干部可以分成三类，第一类是立过战功并且还继续对企业有很大价值的；第二类是历史上有过战功但目前已经价值很小，但还有改变和提升潜力的；第三类是历史上有过战功但目前不但没有价值反而有负面作用，并且已经基本不可能改变的。

　　这个时候，先将不服从管理的老干部分类，然后果断地降级、处罚甚至开除第三类人，这种情况首先董事长是不反对的，另外也起到敲山震虎的作用。对第三类人处理后，在全面改革的氛围下，会有不少第一和第二类人迅速服从管理，纳入正常管理体系。然后就将继续不服从的第二类人降级查看，但不做劝退处理。这里要注意，最容易引起空降职业经理人愤怒的是第二类人，而不是第三类人，往往有人会先拿第二类人开刀，这样容易引起董事长和第一类人的不满，以及喜欢窝里斗的第三类人背后的煽风点火。

　　有时候，还会有个别第一类干部是不愿意做绩效管理变革的，这些人基本上都属于销售干部，历史上有不菲的销售业绩，也尤其得到董事长的关照，最佳的办法是将这些人暂时避开第一次考核和前几次考核，不让他们的个人行为来影响大局，随着绩效管理变革的推行，公司上下和其他部门因变革而带来的管理收益越来越明显，这一类干部也基本会逐步改变。

　　8.树立部门和个人榜样

　　在第一次考核中，重点考核平衡计分卡的第三、第四维度的指标。采用平衡计分卡是相对容易在短期内出现一些管理收益的，特别在学习与成长指标和内部流程指标上。现代企业的职工，都很关注个人的职业成长，一旦一个企业将“学习与成长”正式纳入绩效管理内，效果会非常明显。

　　调整指标后，就提高了一些有经验的老员工带教的积极性，当获得表彰和绩效奖励后，通过有效的宣传手段，很快在部门内部和企业内部蔚然成风，为后期打造学习型团队打下了良好的前期管理基础。同时，通过内部流程指标的工作，各个部门先对部门内部的流程进行调整，然后再对部门之间的流程进行调整，这些成绩很容易体现出来。

　　9.建立持续性的绩效管理模式

　　通过前几个步骤的工作，平衡计分卡的绩效管理更加深入人心，当这些基础性的管理工作做到位、基础性的绩效管理文化初步建成后，就要进行后续深度的采取平衡计分卡进行战略变革的工作，将企业的发展战略转化为企业各层的绩效指标和行动。比如通过绘制战略地图，让战略变为各部门的可操作的具体行动；通过建立基于平衡计分卡的周例会汇报机制和预算机制，让战略成为持续性的流程和成为每个人的日常工作，让企业里的每个人都清楚地意识到自己在企业战略中扮演的是什么样的角色，继而培养整体全员的战略意识，达到企业发展变革的良性循环的目的。

　　这个阶段也是平衡计分卡绩效管理的全面落地阶段，这个阶段因企业的战略、性质不同，所采取的方法也不同，所以就不做重点描述了。

　　心得体会

　　在经历长达1年半的围绕平衡计分卡开展的企业战略变革中，我有以下心得体会。

　　◎ 阶段性的节奏要把握好

　　对于变革来说，宣传要慢，要稳，要有次序和步骤，要观察研究和分析，要在宣传工作中发现和发掘人才，形成具有共同管理理念的核心管理团队雏形，但变革的执行动作要快。这个道理有点类似于《孙子兵法》里的“其疾如风，其徐如林，不动如山，侵略似火”，前期的筹备要“疾如风”，宣传阶段要“徐如林”，观察阶段要“不动如山”，执行阶段对原有的结构要“侵略似火”，让任何存在和潜在的反对力量在突如其来的坚定执行中土崩瓦解。

　　◎执行的次序要分析好

　　执行的合理次序——决定平衡计分卡进行企业管理变革成败的关键！

　　就笔者所见所闻，有些企业之所以在推行平衡计分卡上失败，就是先进行了大量的技术类工作，然后机械式地按照理想模式下的战略地图进行分解管理，这样会遇到企业内部的大量管理陷阱，困难重重。

　　在执行绩效管理变革前，要清楚地认识到这种涉及企业整体的管理变革，一定是一种“帕累托次优”的状态，也就是说，在这种变革中，有些人的利益增加了，有些人的利益损失了，但企业的整体利益是增加的。所以，在推出任何变革制度和执行相应的变革措施前，一定要仔细分析，哪些人的利益受损了，该提前做好什么样的准备；哪些人的利益增加了，该怎样利用好这些力量。针对这些分析，来判断具体执行的次序是什么。

　　总之，一定要先做好宣传工作，然后有次序地做好初期的执行工作，打好全员认可的基础后，最后再进行战略地图绘制等全面逐层的落地工作，这样才能顺利保障一种新的绩效管理理念在企业内生根发芽，迅猛成长，有效推动企业管理变革！