打开考核分配的“黑匣子”

　　又到一年春节时，各单位要组织绩效考核，评选先进，个人要提交年终总结。忙活一年了，也该坐下来分享收获的果实了。以前是分鱼分肉发实物，现在都“货币化”改分钱了。以前分实物都有个好赖之分，现在分钱倒是省事了，而且来个“薪酬保密”，分多分少相互不知道，一切都那么神秘。如何揭开考核分配的内幕，打开考核分配的“黑匣子”呢？

　　首先，应该制造一个先进的“检测设备”。我们试图用沙盘模拟的形式，通过“分解动作”，推演领导的心理历程，让大家知道最终结果的呈现到底经历了哪些反复的推敲和不断的权衡，到底领导在看什么，关注什么，想着什么？

　　“窥一孔而知全豹”，本着以小见大的原则，我们设想一个人力资源部负责人年终是如何“切蛋糕”的。假设某个组织给人力资源部门总奖金的盘子为100，部门总人数为8人，正副职各一名，（由单位统一考核，不予讨论，假定考核分配的结果为40）。还有3个经理，分别是招聘经理、培训经理和薪酬绩效经理，3名主管，分别是培训主管、薪酬绩效主管和人事主管。他们将“角逐”剩下的60.

　　一、初次考核与分配——看职位

　　职位意味着什么？职位就代表了你在组织中的相对价值，因为职位是职位评估的结果。而职位评估的依据就是你的贡献、影响、工作绩效、他人印象等等的一个综合考核。职位说明书会告诉你的主要职责和工作内容，考核的内容同样也是你的工作绩效。也就是说，只要你能够完成职位赋予你的职责，考核就是基本合格的。如果考核不合格，也说明你不符合职位的要求。两者之间是一个相互佐证的关系。所以在考虑分配的时候，上级首先依据的一般都是职位。

　　职位与职位之间分配的差距在职位评估的时候就已经体现了，正职、副职、经理、主管、助理拿多少都有相对应的薪酬区间。所以第一步可以根据各职位之间岗位工资的比例来推演年终奖金的比例。

　　二、再次考核与分配——看工作业绩

　　通常意义上的考核也就是指绩效考核。具体来说就是“成绩”和“效益”，这对于生产和经营部门来说比较明确，生产的数量和质量，营业额与合同额，这些财务数据可以清楚的说明这一年你的成绩如何。做得好与不好，年底兑现该多少是多少。

　　但是对于职能部门来说，如何考量绩效呢？首先看成绩，成绩如何判定呢？一是影响力，二是领导的评价和印象。比如说，今年公司举办了几次大型的有影响力的培训，得到了上下一致的好评，在此期间培训经理尽职尽责，为活动的成功举办立下了“汗马功劳”。“效益”看投入产出比，看创新。今年的校园招聘打破了“各自为阵”的诸侯格局，由集团统一组织各分子公司进行招聘，统一了企业形象，提高了工作效率，取得了很好的效果。招聘经理忙前忙后，功不可没。今年公司还启动了薪酬绩效的咨询项目，这是关系到每个人的“大事”，由于重重阻力，推进一直很缓慢，公司领导几次都对这项工作提出了不满。虽然心里明白这不是薪酬绩效经理“惹的祸”，但受点连带责任是不可避免的。经过一番思索，第二轮的分配如下：

　　三、第三次考核与分配——看能力态度

　　能力从学术上研究太复杂，换个时髦的词，就是“执行力”加“潜质”。从办事水平看，培训经理确实显得出类拔萃，专业能力与沟通能力都很不错。从潜质来说，薪酬绩效主管虽然才工作两年，但不愧是名牌大学毕业生，不仅能按时保质保量的完成任务，还能提出一些有见地的建议，将来打算培养成部门骨干。

　　态度也是一个比较难以界定的概念，什么叫态度好？可以说是仁者见仁智者见智。如果将态度定义为做事不打折扣，很少抱怨的话，人事主管可以说是这方面的典范。由于人事方面的事情比较杂，工作量大，而且都不起眼，都是日常必须完成的事情，还要求比较细心，不能出错。但这些年很少有人在这方面“投诉”，大家也普遍反应她的工作态度好。其他人大体上都差不多，谈不上突出，但基本上没有什么负面的反馈。只是培训主管在性格上有些“直”，缺少一点沟通技巧，偶尔会有人反映他“原则性太强，不注意变通”。通过对能力态度的考察分析，第三轮考核分配的情况如下：

　　四、第四次考核与分配——看人品

　　人品的外延很广泛，可以是为人处世的态度、性格、品质等等。作为评价他人的一个指标，评价者的标准、价值观、自身的人品都会在一定程度上影响评价的结果，而不是“普世”的标准。培训经理工作能力很强，也做出了一定的成绩，与人沟通交流也没有问题，但在负责人的眼里看来，总觉得他有点“钻营”，往好说就是“上进心强”，但有些做法让人不是很舒服。比方说处处喜欢表现自己，夸大自己的贡献，遇到问题总想怎么推卸责任等等。相反，薪酬绩效经理比较实事求是，给人的感觉比较实诚，让他办事靠得住。根据人品，对考核分配又做了如下的调整：

　　五、第五次考核分配——看其他要素

　　考核指标除了“德能勤绩”外，能左右考核结果的因素还有很多，当然这些因素通常存在于评价者的脑子里，他们会根据这些因素进行不断的调整，这取决于评价者的人品和对待考核的态度。

　　首先看私人关系。谁都难免有些私交，公正一点的，会加上一个前提条件：在同等条件下优先考虑。总之，要做到公正公平，必须摒弃这种观念。其次看工龄。工作十几年的人，工作效率肯定比不上年轻人，但有的人为公司奉献了几十年，兢兢业业、勤勤恳恳，没有功劳也有苦劳。再次看个人的主观努力，一个能力很强，但不努力和一个资质平平，却很勤奋的人相比，很多人会选择后者，毕竟成功靠的99%的汗水。第四，看工作的可替代性。如果某位员工的工作难以替代或替代成本比较高，在考核分配上就要考虑到这些人的“利益”，不然等他跳槽了，替代人选却还没找好，就有点措手不及了。

　　影响考核分配结果的因素还有很多，如“光环效应”，对名校毕业生另眼相看：“近因效应”，按照记忆，评估的根据很多就是最近几个月的表现：“以偏概全”，就因为某件事冒犯了领导而被“穿小鞋”。“趋中倾向”，为了避免冲突，就做“老好人”，考评分数大家都一样，这样谁也没意见。经过一番权衡与推敲终于完成了考核分配，人力资源部负责人在感叹蛋糕不够分的时候，眼看着结果转了一圈基本又回去了，“哎，就这样吧，明年再说吧”。

　　从这个案例中我们看到了上司在做考核分配的时候在关注什么，思考什么。如果你是上司，作为评价者应该清楚考核的重点是什么，如何做到相对的公正公平。如果你是一个员工，一个被评价者，你应该清楚努力的方向，职业生涯发展的过程中应该付出哪些努力，扫清哪些障碍。