操作竞聘上岗的四个关键环节

　　近年来，竞聘上岗似乎成了国企及机关事业单位人力资源管理变革的一个必不可少的重要环节。竞聘上岗能够促进用人机制的转换，并能够选拔出优秀的人才，对于人力资源的优化配置起到了积极的作用。但是，各单位在操作竞聘上岗的过程中，往往走入了很多误区，使员工认为竞聘上岗是走过场，搞形式主义，“早就内定了”是我们经常听到的抱怨。笔者结合自己的实践经验，总结了四个关键环节，供实践者参考。

　　一、 紧紧围绕竞聘上岗的目的进行策划
　　实践中操作竞聘上岗不外乎如下三种背景：

　　精简人员

　　国有企事业单位的冗员很多，可利用竞聘上岗优化人力资源配置。很多单位采用“一刀切”的方法，即用年龄、学历等硬件进行减员，但是，年龄大的或者学历低的人就不胜任岗位吗？“一刀切”看起来很公平，但实际上可能会把有真才实学的人减掉。

　　考察才能

　　目标岗位有足够的吸引力，通过竞聘，让众多候选人在竞聘过程中充分展现自己，从中择优录用。多人参加竞聘，才能有比较，好做出判断，从而提高人事决策的准确性。平时，高层领导对多数后备人员并不能直接观察其行为，即便是很熟悉的人，也只能观察其在现职上的表现。因此，竞聘是高层领导发现人才的好机会。

　　导入机制

　　国有单位，在干部配置时往往缺乏公开、公正的竞争机制。即便是领导做到了任人唯贤，但没选上的人总是找借口来证明领导的私心：谁会搞关系，谁就得到提拔！人们要想找到被提拔的干部和领导之间的关系总是很容易的。对国有单位来讲，通过竞聘上岗转换用人机制，引入竞争模式，变“要我干”为“我要干”，激活内部人力资源，发挥出人的潜能，其价值非常大。

　　每种背景下的竞聘上岗的重点不同，在谋划时一定要注意区分。如目的是精简人员和引入竞争机制，重点在于确保过程的公平性，否则就会引起员工的不满，导致改革流产。如目的是选拔优秀人才，重点应放在评价工具的准确性上，提高评价工具对人才是否胜任岗位的预测水平。

　　二、不能忽视竞聘上岗的基础工作：职位分析

　　盲目仓促地操作竞聘上岗，往往会使改革的效果打折扣。竞聘上岗不是孤立的一项改革工作，可能会涉及到部门的调整、职位的重新设置、薪酬等级的确定等工作。因此，在准备阶段，要根据本单位人力资源管理基础工作的实际情况，做好职位分析工作。

　　一般来说，在竞聘上岗工作中的职位分析，至少要确定职位的职责和任职要求两项内容。人力资源部的人可能认为大家对本单位的岗位比较了解，不需要进行分析。但是，跨部门报名的人往往只凭自己的经验和职位名称形成自己的认识，而这种认识往往是片面的。新岗位频繁出现，员工不一定全面、准确地掌握这些信息。

　　在公布信息时，不一定把职位的所有信息都公布地那么详细，但一定要将职位对候选人的要求写清楚。职位对候选人的要求一般会包括如下几个方面：学历、职称、专业、相关工作经验时间、特殊资格证书、身体素质、计算机水平、英语水平等。这些“硬”条件都是人事部门进行初筛的依据。为便于候选人选择，有时会将职位对人的“软”能力要求列出来，如耐心、创新、团队领导力、人际关系能力等，并用行为描述来界定职位对这些能力的水平要求，以下是对“应变能力”的具体定义及等级描述：

　 “应变能力”的定义：在新环境中善于自我调整，摈弃以往的定势和假设，具有充分的灵活性，能从容应对各种变化和挫折情境。

　　“应变能力”的操作定义：
　　 ——面对紧迫的情景和压力时，仍能有效地推进工作；
　　 ——在局势不明、受干扰的情况下，仍能保持自信，积极；
　　 ——遇到突发事件，能很快地调整自己的情绪，及时应对和处理；
　　 ——遇到挫折时，不轻言放弃，坚持不懈推进工作；
　　 ——能根据得到的反馈信息和经验，及时调整相应行为和策略。

　 “应变能力”的评价等级（本职位的要求为C级水平）

　　A、在环境相对稳定、压力较轻、人际关系简单的环境中能够顺利地开展工作；

　　B、能在环境条件发生变化时，有意识地对自己的工作思路和方式进行一定程度上的调整，但尚不能很好地适应多变的环境；

　　C、能在多变、不确定环境下保持冷静、客观，及时调整自己做事的思路和方法，但仍有心理压力，自信心不足；

　　D、对新环境、新变化有很强的悟性和敏感性，乐于在不确定环境下接受变化的挑战，多数情况下对自己的驾驭变革的能力充满自信，行动表现从容。

　　三、宣传动员工作是竞聘上岗工作成功的一半

　　对于传统国有单位来说，人们习惯了组织安排的用人模式，突然变为公开竞聘，会使很多人产生疑虑或者焦虑心态。常见的心态及对策如下：

　 “又是搞形式”

　　这反应了员工对高层领导的不信任心态。高层领导一定要在不同场合亲自宣传这次竞聘工作的目的和操作过程，让员工树立信心，积极参与竞聘活动。

　 “我们没时间学习，能考好吗？”

　　员工对于人才测试的认识多限于知识性、理论性考试，尤其是那些忙于业务工作的员工会担心自己的考试成绩，进而否定竞聘工作的公平性。竞聘工作组应将竞聘测试程序和测试范围进行明确地公布，并在动员会上进行答疑。

　　“和上级争岗位，考不上咋办？”

　　在报名时员工对于这个问题是存在很大的顾虑的。高层领导和竞聘组要做好解释工作，并让部门负责人鼓励部属，使员工认识到：参与竞聘是对改革工作的支持，积极上进是对每个员工的要求。

　　四、公平有效的测试方法是竞聘工作的核心环节

　　各单位采用的竞聘测试方法大不相同，总的来说有三种模式，对三种模式的利弊分析如下：

　　关起门来独立做。

　　很多单位认为，竞聘上岗涉及到重要的人事任免信息，不能让外人插手，一定要独立操作。在常规的独立操作竞聘过程中，往往把竞聘演说放在重要的位置。请员工和领导当评委，对候选人的竞聘演说打分。这种做法从形式上显得很公平，员工参与程度高，容易为普通员工所认可。但是，由于评委并非真正了解候选人的实际情况，而仅仅根据候选人一刻钟的演说进行判断，未免草率。另外，有的候选人不善于用演讲的方式表现自己，而实际的工作水平却不一定低，使得那些不爱、不会表现自己的人吃亏。这其实是更大的不公平，但一般员工未必有这个心理体验。对于员工素质比较高的单位，采用这种简单的竞聘测试方式是不妥当的。

　　以我为主，请外部专家参与。

　　竞聘测试中的大部分内容和评分都是由自己来操作，但引入外部专家能够增强测试的独立性和客观性，使员工感觉到测试过程的公平性和测试结果的准确性。外聘专家一定要慎重选择，要求专家了解职位的要求，有很强的观察人、判断人的能力、经验，最好为心理学方面的专家。

　　外包。

　　竞聘测试外包越来越受到企业的认可。专业测试机构富有经验，测试预测效度高，并能确保过程的公平性。但是，一定要选择有品牌、有实力的机构。有的单位贪图便宜，请一些单纯的以心理测试工具为主要手段的机构操作竞聘上岗，结果很不理想。外包的不单纯是测试项目，专业机构会花很多时间了解职位的要求，会根据单位的实际情况进行量体裁衣，专门设计有针对性的测试方案。外包的弊端是费用比较大，另外，选择好的专业机构也不太容易。外包不是一包到底，专业机构提供的是推荐建议和每个人的综合能力分析报告，决策的事情还要由单 位领导根据测试报告，参考其它信息来进行。

　　不管采用哪种竞聘测试模式，综合参考多种评价信息进行决策是最理想的选择。这些信息来源于员工平时的业绩考核成绩、360度反馈、结构化面试、情景模拟测试、心理测验、知识测试和竞聘演讲等等。在以上信息中，业绩考核成绩的运用要特别慎重。业绩好不一定就能胜任新的岗位。特别是新岗位和原岗位之间的性质差别很大时，如销售员和销售经理，以往的成绩只能证明原岗位上岗能匹配，不能预测新岗位上也能成功。新岗位需要管理一个团队的能力，销售打单很成功的人不一定喜欢并擅长管人工作。如果以往的业绩考核成绩比较客观准确，且有区分性，那还能够作为一个参考。业绩是竞聘上岗的一个基本条件，达不到一定的业绩水平是没有资格报名的。业绩突出容易服众，便于开展管理工作。因此，在同等条件下，会选择业绩更突出一些的人上岗。

　　有效的竞聘上岗测试方法是评价中心技术，其基础是胜任力模型的设计。

　　胜任力是驱动员工产生优异工作绩效的综合才能，包括知识、技能、能力和个性特征。笔者曾经为联想集团研究院研发人员设计胜任力模型，模型包含的主要维度如下：
　　 * 学习能力。即快速有效地掌握新知识、新技能的能力。
　　 * 团队合作能力。即与他人合作一同实现目标的能力。
　　 * 自我驱动。即自己给自己主动设定高的目标，并实施自我监控。
　　 * 创新能力。即发现新方法、新机会的能力。

　　评价中心技术，是以情景模拟为特征的人才测评技术，效度最高，得到了广泛的应用，适合高层管理者的评估。评价中心技术强调考察被测人在拟实情景中的行为表现，从而预测其工作中的实际表现。

　　笔者根据自己的实践经验，将评价中心技术的精华内容归结如下：以无领导小组讨论+文件筐+以行为型题目为主的面试+认知能力测验为核心内容，并辅之以个性心理测验作为最后的决策参考。

　　无领导小组讨论适用的评价维度：团队合作、影响力、应变能力、人际冲突解决能力等。

　　文件筐测验适用的评价维度：决策能力、授权管理能力、组织协调能力、时间管理能力、分清轻重缓急的能力等。

　　行为型面试是通过挖掘候选人经历过的真实事件来评价其才能，其效果远高于传统的面试方法。

　　认知能力测验主要测评思维能力，可以预测候选人的学习能力。

　　个性心理测验对于了解人潜在的个性特征是很有帮助的，但不能直接量化为分数使用，只能作为重要参考。

　　竞聘上岗事关人的切身利益和单位的发展，需要精心策划、细致实施才行。同时，竞聘上岗是一次人力资源管理的重大变革，除了做好以上环节之外，配套工作也不能忽视，如上岗后的培训、绩效目标设定、任期管理制度等。