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我们都生活在一个不确定的年代，一个充斥着各种复杂难题的年代，一个随时可能出现危机和转机的年代，时局瞬息万变。新的世界秩序在9-11事件以后逐渐显露，各种各样的企业腐败现象，以及进行改革所做出的种种尝试，使领导力显得尤为重要。
当前的研究表明，令人钦佩的领导应该是诚实的，鼓舞人心的，自信的和适应力强的。但是仅靠一些特点来对一个人的领导力作出预测，效度是不高的，因此研究的重点转移到了对领导的行为和处事风格的关注上。也就是说，我们应该关心领导究竟做了什么。
美国麻省理工学院的斯隆学院的几位同事，提出了一个领导力框架。在这个框架中，领导力可以被看作是一种能力，而这种能力不仅是属于个人的，同时也是属于整个企业的。这个领导力框架有4个核心假设：
1、领导力是分布式的：我们不能只将领导力集中在组织高层，高层领导固然重要，但领导力必须无所不在，应该且必须深及组织内的每一位员工。
2、领导力是带有个人风格的和不断发展的：领导行为不是单一的，制造改革的最好方法是运用你所拥有的比较独特的能力，同时你也应该不断地改进和拓展这些能力。
3、领导力是一个制造变革的过程：领导力是根据客观环境的需要，促使一些事情发生和进行合理变革的工具。领导在引领变革的过程中可以扮演主要角色，也可以通过创建一个人人有权参与变革的氛围，让其他人来实施变革。
4、领导力的发展是与时俱进的：实践，思考，向榜样看齐，寻求反馈以及理论的学习都是不可或缺的。
这个领导力框架开始于4种关键的领导能力：意义建构（Sensemaking），联系建立（Relating），愿景规划（Visioning），和方式创新（Inventing）。一个成功的领导需要很好地运用这四种能力，并且在工作进程中要不断地循环使用。
意义建构（Sensemaking）：使我们周围的世界更有意义
意义建构是一个过程，在这个过程中，领导或整个企业共同创建了一个共识，使得人们不再按照个人习惯和偏好去行事，而是遵循一个正式的有原则的方式。
意义建构的一些窍门：
* 寻找多种来源和类型的数据来支持你的想法
* 使其他人参与到你的意义建构过程中来
* 不要局限于现有的框架并把它套用在当前的处境上
* 要推陈出新
* 从小的尝试中学习
* 用图象、比喻和讲故事的方法阐述构想的关键点
联系建立（Relating）：在组织内部和组织之间形成良好的关系
领导力的运用不是一项个人运动。在如今这个强调社交的年代，建立值得信赖的关系是非常重要的一项能力。然而领导们在创建一个互信、乐观的、和谐的企业氛围的时候，得到的却往往是相反的结果：员工关系紧张，冲突不断……联系建立的核心在于：积极询问（Inquiry），坚持主张（Advocacy）和建立同盟（Connecting）。
所谓积极询问是指倾听和理解他人想法、感受。具体来说就是作为领导，你不应仅关心别人对一些信息的评价，而重点要关注别人是怎么来看待和解释这些信息从而做出评价的。这需要领导推迟做出判断，并且不能将自己的观点强加给别人。当然，领导也要有自己的观点和立场。这就需要适当的坚持主张。
所谓坚持主张是指拥有自己的立场，并去影响别人，但与此同时，要对其他观点抱有开放的心态。这就需要领导既要坚持自己的观点、对自己的观点负责，又能够在观点站不住脚时果断承认：“我错了，支持我结论的数据不够充足，得到结论有些卤莽。”然而，现在的企业中，领导对自己主张的坚持远远多于对他人意见的询问。有时我们会不遗余力地推动自己的方案和设想而从来不顾别人是怎么想的。
所谓建立同盟是指与他人建立互相协作的关系，从而形成合力来推动变革的进程。有效的建立同盟的一些窍门：
* 在组织内部，了解他人的看法和观点，在倾听过程中延迟自己的判断
* 鼓励他人说出心声
* 清楚自己的立场并且知道怎么实现它
* 思考他人对你构想的反应并且要知道怎么解释给他们最好
* 思考怎么样才能建立起你们的有效联系
愿景规划（Visioning）：创建一个吸引人的未来构想
意义建构告诉我们现实是什么样子的，而愿景规划告诉我们能够做成什么样。愿景规划之所以重要，是因为它给人们提供了放弃现有观点和做法的动力，使人们欣然接受改变。换句话说，愿景规划让人们明白做出改变是很有意义的。一个好的领导在给员工提出一个愿景规划的同时，要强调其在一些关键领域的意义和价值。有效的愿景规划的一些窍门：
* 构想一个你认为重要的或者能够使你兴奋的愿景
* 用思想上的目标来勾画愿景
* 用讲故事，比喻和类比来描绘一个生动的画面，使大家能看到愿景实现后的样子
* 在多个领域设立愿景
* 使同事们感觉到有能力去实现愿景
* 将愿景中包含的价值观和想法具体化：说到做到
方式创新（Inventing）：创造共同工作的新方式
方式创新就是创建一个使愿景变为现实的工作流程和结构。这就需要通过制定具体的步骤来实现对未来的构想。有效的方式创新的一些窍门：
* 保持组织内部或团队内部共同工作方式的持续改进
* 当一个新的任务或变革出现时，要仔细考虑怎么去完成它——由谁来做，什么时候开始，在什么样的安排下进行等等
* 运用新的与众不同的组织方式——检验其他的把人们组织在一起的方式，组织员工的互动，将不同的组织联系起来
* 将意义建构和方式创新结合起来
以上这四种能力是互补的。没有方式创新，愿景规划就像是做白日梦；仅有方式创新而没有对目前情况的一个清晰的认识，并且连一个愿景目标都没有，只会导致人们思维和行动一片混乱；员工很想知道愿景目标能不能实现，没有人希望为一个过时的或者不切实际的目标而做无用功。他们也很想知道他们为之努力的东西是很重要的。虽然为了实现愿景而做出方式创新可以激发执行力，但如果员工对一起工作来实现目标的意志不够坚定，那么整个企业的成功也只是昙花一现。
有一种情况是很常见的，就是你虽然具备这四种能力，但是这四种能力之间的互相配合却不见得是自如的。比如，你很难将未来的愿景和目前的状况做一个有机的结合，从中找到进行变革的切入点；再比如，要掌握每个员工的理解力和执行力以及你怎么在激励整个企业的同时也能激励到员工个人，这都是对你的挑战。然而，协调和妥善地处理这些暂时的僵局才是领导力的本质。个人妥善运用这四种能力的同时，还要协调好其他人的能力，组成一个宏观的能力组合。这就是领导力深及到每个员工的体现。比如，在企业中，有的人在规划未来，有的人在想办法通过合理的方式创新来改变现状。所以说，领导力不是领导本人所特有的能力，而是整个企业的一种能力体现。
这四种能力更像是一种工具，而真正决定这种工具的用法和用途的，是领导力构架的另一块内容“变革特征（Change Signature）”。所谓“变革特征”就是以一种个人独特的方式实施想要完成的变革。这四种能力展现了领导的具体行为，而变革特征则体现了领导的风格。每个人的变革特征都像指纹一样，是独一无二的。每个人都不可避免地把他/她的价值观、技能、经验、策略和个性带入领导的角色，所以每个人引领变革的模式都是独特的。每个领导引领变革的信仰、核心价值观以及带有个人色彩的一些方法就组成了变革特征。换句话说，就是它反映出了你怎么实施你的领导行为。比如，有些领导把意义建构看成是一种非常需要面对面交流的事情，于是他们就会走遍所有办公室，倾听每个人的想法；对于另一些领导，或许会把它看成是一项纯粹的分析过程，只依赖电脑就能将其完成。变革特征也是需要经验积累的（往往，人们从失败的经历中能收获更多的东西），所以你必须花点时间去反思，从而使变革特征不断完善，对他人越来越有影响力，最终使领导力有一个更大的飞跃。
原作者：Deborah Ancona，美国麻省理工学院领导力中心
译 者：冯维
