能力行为化是核心人才队伍建设的基石

　　投资于人的重点是核心人才队伍建设

　　核心人才是影响企业战略发展和核心竞争力建设的人才，同时，这些人才在市场上是稀缺的，又不能在短时间内培养出来。在一个组织中大概也就占10%的比例。组织资源是有限的，因此，投资于人不能平均用力，应该集中在核心人才的管理上，包括选拔、使用、培养、激励和留任等。对于那些人才驱动的企业来说，和竞争对手相比，在核心人才建设上走在前边，占据了优势，也就为业务上的竞争奠定了根基。

　　和国际上最佳实践相比，中国的多数企业在核心人才队伍建设方面还没有系统化、制度化，更多是比较零散的行动或者理念层面的引导。比方说，有的单位应用了评价中心技术选拔后备干部，但选出来之后，缺乏系统地培养，只使用不培养。还有的单位，花了很多咨询费用做领导力模型，但束之高阁，很少把模型应用到实际工作中来。

　　核心人才队伍建设的基础工作是能力行为化

　　在核心人才队伍建设过程中，有许多工作要做，但最基础的一项工作是能力行为化。也就是说，核心人才的能力标准要用具体、明确的行为指标描述出来，而不是抽象化、笼统化。假如一个企业将诚信视为核心人才必备的素质的话，就需要告诉大家什么是诚信的行为。每个人脑子里都有自己的心理词典，对什么是诚信行为其实有着不同的认识，另外对于什么是高水平的诚信行为也有不相同的理解。因此，企业需要对自己所建设的能力进行界定，界定能力的最好方法不是下定义，而是进行行为化。

　　能力行为化有两个层次。第一个层次是最基本的，就是用5-6个行为指标对能力进行描述。第二个层次是比较细化和深入的界定，在核心人才队伍建设方面做得比较好的企业已经进入了这个阶段。下面分别举两个例子，来说明这两个层次的差异。

　　能力行为化（第一层次）举例：
　　计划和组织能力：
　　* 做好必要的预先准备工作
　　* 准确地优先考虑关键任务
　　* 确保有效地利用所有资源
　　* 合理安排时间，应急时进行灵活调整
　　* 提前规划和安排各项任务
　　* 监控进程，确保任务和目标的达成
　　* 提前预测并提出资源配置问题

　　能力行为化（第二层次）举例：
　　诚信：

　　另外，不是每项能力发挥越多越好，有时是过犹不及，组织也需要提醒成员不要过度发挥自己的某项优势，并将过度表现某种优势的行为表现描述出来。如下是　　“规划”能力过度使用的行为表现：
　　* 过于依赖规则、程序和结构
　　* 可能会忽视工作中人性化的考虑
　　* 可能会不够灵活，不适应快速的变化

　　能力行为化与核心人才选拔

　　核心人才的选拔工作非常重要。有些能力素质很难通过培养提升，更加依赖于选拔时的科学评价，比方说系统思维，不是在短时间内能够培养出来的。再比方说，以乐观心态看待困难，对有些人来说，这种状态不容易获得，是一种特质性的东西，可以循序渐进地改善，但很难有本质上变化。

　　在选拔核心人才时，大家心中都有自己的模型，而不是一个统一的选人模型。在这种情况下，很可能大家达不成一致的认识，或者按照某个人的主观标准选错了人。经过工作分析之后，对人选所需要的核心能力进行清晰地界定，这才是选准人的关键环节。

　　对所需要的核心能力进行清晰界定，就需要像前文所描述的那样，对不同等级的行为指标进行描述。惟有此，评价人在评价候选人是否胜任时，才能够有一个清晰的尺度作为参照。同时，只有对照行为指标，才能够对候选人在面试或者情景模拟测试中的行为表现进行归类，推断出候选人的能力达到了哪个水平。

　　能力行为化与核心人才发展

　　 核心人才的选拔工作非常重要，但这并不意味着不培养人。相反，培养人和发展人是核心人才队伍建设的重点工作。选拔上的人才可能具备了从事某项工作的潜力，但并不是说十全十美了，没有什么地方需要改变了。随着环境的变化，对人的能力要求越来越高，不对自己的行为模式进行审视和相应地改变，是很难适应环境要求的。因此，组织应该在培养核心人才方面下大力气。

　　对能力进行行为化，就会使核心人才对照行为描述来反观自己，并对照自己的职业发展目标，来选择自己行为努力的方向。比方说，就诚信而言，在没有分层次的行为描述之前，有的人以为自己已经做得够好了，但是，对照四级描述，他会看到，自己只是达到了二级水平。三级和四级的描述就为其指明了努力方向，当他达到了时，也会对自己进行自我评估。

　　对能力进行行为化，组织才能够设计有针对性地体验式培训，让学员在情景模拟的练习中展示其能力水平所达到的等级。培训师的目标也会因此明晰，就是使学员意识到自己的水平，并确定新的目标。

　　能力行为化的出发点是组织的战略和文化

　　既然能力行为化这么重要，组织从何处着手做这项工作呢？应该从分析组织的战略和文化着手。组织的战略不仅影响了核心人才的确定，也决定了选择哪些能力，能力行为化的具体方向是什么。能力建设的目的还是为了打造组织的核心竞争力，实现组织的业务发展战略。

　　一个组织的文化，表明了组织的核心价值观，必然对诸多能力行为化产生影响。一个崇尚学习和创新的组织，一定会鼓励经过计算的冒险，这些行为就是组织所倡导的。

　　能力行为化，从表面上看不是一项大工程，但它是人才建设，特别是核心人才建设的基础工作。这项工作做不好，也就谈不上人才建设的成果，可能会是一种粗放式的人才经营模式，不会产生事半功倍的效果。