继任人才开发管理中五大误区

　　企业越来越认识到“人”的重要性，逐渐把“人”作为一种资本，通过不断地投入开发以确保企业人才能像源头活水一样不断喷涌而出。越来越多的新理念和工具被应用，其中，应用最广泛的莫过于“继任人才管理”（国内多用“继任人才管理”）这个理念。但越来越多的人力资源管理者在实践过程中发现要想真正确保“从源头到尽头”形成滚滚流动的活水真是很难。但到底难在哪里呢？笔者以一个“局外人”的视角总结了近三年所访谈过的上百名中高层管理者在人才开发管理上遇到的困惑后发现，当前存在最常见的五大误区导致了继任人才开发管理存在这样或那样的不足：

　　误区一 “名不副实”——仅有人才“替代计划”，而不是真正的“继任计划”，把对继任人才的开发聚焦在单一方面。

　　聚焦在单一职位或序列：在笔者与同事诊断过的一家银行企业，每年会针对该企业销售/市场人员定制很多课程，并且每年会请第三方测评机构来评估这些人，企业会给选拔出的佼佼者大量的机会到各地分支机构去承担一定经营任务。但这家企业近期的最大问题就是运营和技术支持类专业人才严重匮乏。

　　聚焦在单一层级：笔者服务过的某公司，仅对其中层经营管理者继任人才进行能力素质评估和开发。虽然该公司总部制定了各层级人才培养办法，但在该公司负责人看来，抓好自己眼前的“班长”比什么都重要。从实际调研来看，该企业各级人才自我发展的意愿都不强烈，因为大家心里都很清楚，公开选拔的机会就这么一次，数量非常有限。这家公司每选拔一次人才，员工的积极性就被打击一次。
 

　　用这种“替代计划”来代替“继任人才管理”，对企业而言是非常不利的。简单地一个萝卜一个坑地“填空”的人才计划无法应对组织的战略性人才需求。一旦外部环境巨变，企业则必须从战略和组织架构上做出应对，职位的核心价值也会发生改变，“坑”反而会越填越多。怎么解决？

　　解决方法：搭建多元化、多层次的“人才池”系统。

　　区别于聚焦在个别核心职位或人才的替代计划，“人才池”系统应该最大限度地囊括企业中各类别、各层次的高潜力人才。人才“入池”的评估标准应重点放在通用的胜任素质和潜能的评估上，这些评估标准应来源于代表企业文化的全员核心胜任素质。人才的年龄、经验等方面的要求应该适度放开，允许企业中各层级、各年龄段的人员都有进入其中的机会。并且如下的要求和安排对他们来说应该是均等的：

　　> 关联工作的轮岗，或者重要项目的委派
　　> 针对“人才池”的人才发展计划
　　>“导师”指导计划
　　> 管理课程等培训机会
　　> 更多来自直管领导和同事的反馈和建议
　　> 强调能力发展，而不做出任何未来职位晋升的承诺
　　> 参与企业价值或战略的研讨等

　 “人才池”的规模和范围应该与企业的发展目标相匹配，同时也要考虑到当前人才开发的承受能力，毕竟开发人才是需要成本的。通过长期实践，我们发现影响“人才池”规模主要有以下三个因素：

　　> 中高层管理者（人才池“导师”）的人数、可用时间与可指导范围
　　> 企业的组织架构和人才结构
　　> 工作项目和轮岗锻炼机会多寡

　　误区二 “一叶障目”——没能准确识别出真正的高潜力人才。

　　简单化评价：笔者接触到的某国企下属某省公司，在当年为响应集团总部人才开发的号召，定了一个“管理培训生100”的计划，拟从全省公司中选出100名青年人才进入到之前的人才池中，为未来企业的发展奠定人才基础。在选用评价工具的时候，该企业仅仅选用了无领导小组讨论和一项个性问卷来评估这些人才。从目前来看，这种测评方式虽然在一定程度上能够识别出人才特点，但更多的是会造成不适应这种开放式团队讨论的“专才”会因此流失掉。

　　 标准不明确：曾经笔者为某国企提供继任人才评估服务，在和决策者访谈时，该决策者谈到，“你们是专家，我们这里的人你们就看着测吧，按照你们以往的标准给我们选出优秀人才来……”当时作为咨询师的我们只能面面相觑。殊不知一个企业连自己想要什么样的人都无法勾勒出来，如何让专家提供“有针对性”的选拔与评价呢？

　　同样，有很多企业在实施继任人才管理的时候，在选人入库之初就遇到了困难。各级管理者不愿意“放人”来入库，因为入库后经常要参加各类人才发展的活动，会影响各级管理者的工作安排，毕竟选出来的都是“好苗子”和“骨干”。而这个时候如果有明确的入库标准，只要符合标准的人员均需要接受潜力评估，那么继任人才管理就成为了一种组织机制，而非个人行为了。

　　解决方法： 搭建多层次、多方法的“业绩-潜力”评估系统。

　　这个系统又称为“P-PE”系统（Performance-Potential Evaluation，图1）。一个好的评估系统应该是建立在企业不同职位序列和职位层级上的多个“P-PE”。企业应该做好人才管理中的基础数据工作，才能高效地应用好这个评估系统。

　　从长期的咨询经验来看，以下这些信息和数据的积累对于用好业绩-潜力评估系统很重要：

　　> 业绩：既往评价数据——财务增长、流程改进、创新成果等
　　> 业绩：对他人的培养和指导记录
　　> 业绩：360度反馈评估数据
　　> 潜力：既往领导力评估数据
　　> 潜力：长期的工作和自我发展意愿评估
　　> 潜力：商业和管理技能开发项目的参与和成绩
　　> 潜力：最近的全员核心胜任力（或职位胜任力）评估数据和报告
　　> 潜力：来自上级对个人系统思维和战略思考方面的评价
　　　

图1 人才业绩-潜力管理的九宫图

 　　很多在企业做人力资源管理的朋友时常问笔者，到底用什么工具来评估业绩和潜力最好。目前，有很多的工具可以使用，但只要遵循如下三方面的标准去评价工具，就能确保工具的质量：

　　> 是否对未来的工作情景有针对性
　　> 是否能全面地涵盖所需要评估特征的行为
　　> 是否能把测评情景还原到实际工作实践中去

　　误区三 “药未对症”——继任人才开发管理方案缺乏针对性。

　　“要有针对性地实施人才开发”在很多的企业中往往成了一句口号。我们常见的现象是这样的：

　　一个课堂打天下：在笔者接触过的企业中，将继任人才开发理解为“上好一堂领导力课”的不在少数。很多企业的负责人、人力资源管理者也会把培训当做是关键时刻的“救命稻草”，往往不惜重金去聘请知名教授、专家来授课。实际上，不同的人才其短板和优势都是不同的，他们更需要的是针对性的开发。和一些继任人才沟通参加培训课后的感受，他们多数会觉得“有所得”，但“持续不了多久”。

　　仅看关键的时刻：这个问题似乎在中国文化环境中更突出一些，自古就有“一白遮千丑”的说法。在继任人才开发管理过程中，很多领导者（或者是“导师”本身）迫于市场或业务的压力，把目光全部放在了最终业绩突出的人才上面，但对于那些肯花功夫在企业长远战略性、基础性工作方面的人才来说，其工作在“当下”是不太能看出明显成果的。

　　解决方法： 从未来继任职位的核心价值和关键胜任力出发，搭建“胜任-开发”人才发展体系。

　　一个好的人才培养发展体系应该至少遵循两个基本要素：1）多方法和多层次结构；2）目标明确并有针对性。那么，企业有必要在实施继任计划（继任人才管理计划）之初，就将各管理层级、不同职位的胜任力体系建立起来，并设计一个基于胜任力体系的开发模块矩阵（图2），让人才发展的工作“有据可循、有的放矢”。

　　　　　　　　　　　　 图2 胜任力-开发工具模块矩阵（样例）

　　通常我们可以用以下四个方面来建立人才开发要素：

　　> 组织内部知识体系——掌握包括企业内部的组织架构、各项职能模块、流程运行、系统管理、产品、服务、技术等。
　　> 挑战性工作任务/项目——“实习”或“见习”更高层级待继任职位必将会遇到或经历一些有挑战的工作任务或情景，让继任人才把工作任务“立项”，通常是培养人才的不二选择。
　　> 继任职位核心胜任力——包括一系列胜任待继任职位所必须的技能、核心素质、与组织战略吻合的价值观等，以及与之相对应的开发工具和方法。
　　> 其他拓展要素——包括个性特征等可能在特定情境下会影响到领导力，导致决策成功和失败的因素。

　　误区四 “回天乏术”——认为培养开发“就那么回事”

　　在笔者接触到的部分企业中，很多继任人才在为期一年或者更长时期的开发过程中慢慢地就会觉得企业给设计的“优才计划”流于形式。每次的培养形式就那么几种，曾经有人总结为“听听课、开开会、谈谈话、聊聊天、干干活”。这就导致了参与者很难对这项工作引起足够的重视，尤其在未来继任目标尚未明确的情况下，我们经常会碰到：

　　继任人才并不清楚自己有哪些选择：很多人才开发管理计划设定的周期很短，或者缺乏长远的计划和安排，而且经常是阶段性的“走一步看一步”。继任人才有的不知道自己有哪些选择，以为就是要听听课，或者是某人一时间拿到了太多的选择，以为什么都要马上掌握。

　　行动学习计划缺乏吸引力：这应该是笔者所见企业人才开发工作流产的最常见原因之一。很多继任人才本身也是企业中的骨干，承担了组织中最核心或最繁重的工作，如果一项行动计划中没有引入吸引他参与的内容和人，那么最终这些行动计划只会是“纸上谈兵”。

　　管理层没有积极参与：回顾笔者所见过的失败案例中，无一例外不是因为管理层对人才开发管理的行动计划不够重视，或者参与不够，最终结果当然是不了了之。这项工作始终是一个组织最具战略前沿的事情，如果企业决策者们不站出来引导大家去行动，那么单靠人力资源和外部专家之力很难保证能达成最终结果。

　　后期跟进和强化不够：很多计划在实施前期非常的顺畅并且也能初见成效，但越到后期，行动计划越少、对人才培养开发的跟进也越少，以至于我们的继任人才只能在后期“野蛮生长”。

　　解决方法: 将继任计划列入企业战略性工作计划中，并引入更有创意的人才开发办法和措施。

　　从联想集团董事局主席柳传志先生经典的九字真言“定战略、搭班子、带队伍”中我们不难看出，要想人才活水滚滚来，人才开发的工作就必须放到企业战略的金字塔尖来看待。在企业高管层充分参与的前提下，围绕人才开发开展大量实质高效的工作：

　　> 定制一定数量短期工作项目，引导继任人才做出项目计划，并付诸实施
　　> 赋予继任人才一个长期目标，并引导其分阶段实施
　　> 继任人才定期参与高管的决策会议并与高管沟通
　　> 定制化课程，公开和自选相结合，学分制与绩效考核捆绑
　　> 每个继任人才应对接一个管理层的“导师”
　　> 充分使用“领导力发展中心”技术等

　　误区五 “群龙无首”——不是从管理层发起的继任人才计划。

　　这个现象在当前国内企业中最为常见。因为职能和专业的关系，许多企业的继任人才开发计划的发起方仅仅是人力资源部，这对人力资源部负责人的推动力实在是一个挑战。以某银行部门总经理的继任计划来看，涉及到四大事业总部、十三个业务条线和六个职能条线，而且这些继任者本身就是企业内的高级经理人，承担着重要的任务。如果单由人力资源部一个部门来推动，其跨度和难度是可以预见的。一个设计严密的人才开发计划通常会被以下的因素影响：

　　> 巨大的日常工作压力
　　> 继任者的直管领导并不清楚自己在开发计划中应扮演的角色
　　> 导师指导的匮乏
　　> 各业务单元对计划的认识不一致
　　> 人才开发资源匹配不对或不足等

　　影响一个继任计划的因素很多，但是往往最根本的因素是各级负责人是否参与并主导这个计划。对于任何一家希望打造“下一个百年门户”企业来说，最高决策层的推动力是这项具有全局战略性工作的核心驱动力。

　　解决方法: 企业最高决策者应该明确自己在全过程中的“规定动作”。
　　根据多年积累经验来看，作为一家企业的首席执行官，应该：
　　> 在组织内部详细澄清继任管理计划工作体系的预期目标
　　> 详细澄清对这个体系过程和结果的评估标准与方法
　　> 强调这项工作和公司发展战略（或董事会利益）的关联性
　　> 对“人才池”的规模、结构等方面做出规划并提出运作办法
　　> 建立由高管层直接领导的人才委员会来执行推动，并给予足够授权
　　> 敦促各级管理层评估并申报“人才池”候选人
　　> 领导人才委员会制定下一系列确保人才开发工作优先性的工作机制
　　> 协助人才委员会遴选各级导师
　　> 率先垂范，作为自己继任者的导师，并给导师在发展人才上提出建议
　　> 建立机制确保“人才池”中的人才在同等条件下优先获得晋升机会
　　> 与高管团队分工，尽可能覆盖池中的核心人员，让他们和高管有一对一对话的机会
　　> 了解并适当参与人才发展计划，并向人才委员会做出反馈，同时根据组织战略或架构的变化对继任计划做出适当的调整　
　　
　　回顾改革开放后几十年间，中国企业经历了一轮又一轮的“野蛮成长”。不得不说一些企业虽然没有严格的人才培养和开发体系，但在这个充满机会的时代，他们顺势而为把握了时机和政策，仍然发展的不错。但越来越多的企业也发现，在这个经济环境瞬息万变、政策形势越发不明朗、市场因素影响越来越大的社会中，管理者要想精准决策愈发困难。企业之间对各类资源争夺日益剧烈，很少有企业保证自己对资源的占有是一成不变的。这时候，企业最有把握能牢牢抓住的资源就只剩下人才。因此，要打造企业的核心竞争力，就必须要企业各级管理层把继任人才的开发和管理作为一项战略性的工作来抓，形成多层次、多结构、多方法的管理体系，才能避免人才开发的误区，使企业人才真如“源头活水，滚滚而来”。