360度评估的烦恼

　　某公司对其本部的管理部门员工采取360度的方式进行考核，其中财务部经理为了让自己部门的员工得高分、绩效等级靠前，他就在考核前召集财务部所有员工开会，要求所有员工都给自己部门的员工评分高，统一给其他部门的员工评分低，结果是本年度财务部五名员工有三位是优秀、二位是良好，同样，财务部的员工也回报这位经理一个优秀。结果是可想而知的：别的部门员工，尤其是一些业绩突出的员工感觉非常不公平。
　　为什么会出现这样的问题呢？先让我们认识一下什么是360度评估。

　　360度评估的优点和不足
　　所谓360度评估，是指组织为了解某个个体的业绩和表现，从与他有工作关系的所有主体（包括上级、下级、同事、客户和自己）那里获得信息，并对他进行评价的过程。
　　从以上的描述中不难看出360度评估所具有的优点。首先，360度评估强调组织更关心人们付出的行动而不单纯是达到的结果；其次，360度的信息是从多方面收集的，比较全面，信息的质量比较好；最后，由于评估来自于多人，减少偏见的可能性，从理论上会使评价更准确，因此，综合大家意见的考核结果，易为被评价者接受。
　　同样，360度评估有其弱点，主要表现在以下几个方面：第一，过分依赖360度评估，会削弱绩效目标的意义，人们会更习惯于“不是你做了什么，而是你做事的方式”的说法。人们就会更注重去搞好人际关系，而不是搞好自己的业绩，第二，这样做容易成为管理者不愿管理员工的借口。用360度的方式进行考核，遇到员工对考核结果不满意时，管理者说得最多的一句话：这是大家的意见，别找我，找我也没用。没有人真正对员工负责，因为真正意义上的绩效管理强调的是谁考核就由谁负责。同时，管理者的绩效结果也部分决定于员工的评价，因此，管理者也怕得罪员工，怕下属给自己打低分，从而影响自己的绩效和晋升。第三，排序结果并不能客观，可能存在人为操纵的可能性。最后，综合各方面的信息增加了系统的复杂性，操作起来比较复杂，需要经过培训才能使系统有效工作。
　　总之，如果由360度评估的方式来考核员工的业绩，决定员工的年终奖金，势必放大这种评估方法的缺点，会造成员工的不满，同时会失去实施360度评估系统的本意。事实上，导入此项制度的真正价值，是希望透过多个方面的评估，通过别人的评估，让员工更清楚地了解自己的优劣势，进而调整自己的行为及方向。也就是运用评价结果，增加个人自我认识以帮助个人成长，这才是使用360评估系统的最佳方法。
如何在企业中成功实施360度评估
　　从上面介绍来看，企业在运用360度评估对个体进行评估时，更多是让大家对被评价人的整体印象进行评价，这种做法除了带有很强的主观性以外，另外一个突出不足之处是：结果出来以后，组织部门只知道哪些人的评分高，哪些人的评分低，但并不清楚评分高的真正原因是什么，也不清楚评价低的背后说明什么。一个人得分高是表明他的人缘好呢？还是表明他的业务能力强？一个人得分低是说他的开拓能力差呢？还是说他的道德品质有问题？总之，数据背后更深层次的东西，我们都不得而知。最终，360度评估的结果就只能使用一次，无法运用到以后的如何培养和使用上，从而失去了很多宝贵的信息。那么，针对这种问题，有没有什么好的办法来解决呢？
　　关键在于360度题目的设计、问卷发放、信息分析、信息评估和运用，下面我们就来谈一谈该如何做。
　　1、根据五步法设计360评估题目
　　*第一步 建立胜任力模型。
　　智鼎公司曾为一家金融企业建立基层管理者的胜任力模型。通过访谈和问卷调查，我们发现作为该企业的基础管理者的胜任力要素包括六个方面：责任心、亲和力、公平正直、经营意识、组织能力和协调沟通能力。
　　*第二步 对胜任力模型中的能力进行定义
　
　　*第三步 描述每个能力在企业中的日常行为表现
　　 譬如，我们这样描述责任心在企业中的行为表现
　　　-遵守组织的规则和标准，以组织的规则和标准衡量问题。
　　　-求真务实，力求作对组织有实际价值的工作。
　　　-主动把事情做到最好，不敷衍。
　　　-自觉积极地开展工作，不需要其他人督促和监督。
　　　-不满足于当前工作的现状，力求把工作做得更好。
　　*第四步 确定评价的等级
　　 譬如，我们这样来确定责任心的评价等级：
　　 等级 I ：当工作出现失误时，爱把责任推给别人，不主动检讨自己；
　　 等级 II：能尽心尽职地完成上级分派的工作；
　　 等级III：主动、积极完成职责内的工作，有创意地开展工作；
　　 等级IV：只要需要，乐于承担更多工作，并对所从事的工作负责到底。
　　*第五步 形成360度的评价表
　　
　　2、问卷发放
　　发放问卷不是一项很简单的工作。要想提高信息的准确性、员工的参与程度，需要注意三个问题：
　　首先是寻求员工对此项工作的支持。其次是让熟悉被评价者的人来进行评价。最后，为了得到更真实的信息，360度评估一般采用匿名的方式，但为了后面的分析更有针对性，建议在发放问卷时，要求评价者表明与被评价者的关系。譬如：同事、本人、上级、下级或其他。
　　3、信息分析
　　员工评估以后，人力资源部门的一项重要工作是对这些信息进行分析，建议这种分析能从以下几个角度来进行：首先是针对胜任力模型的各种能力间进行比较，找出该候选人的优势和劣势；其次是针对相同的能力，比较不同人的评价间的区别，譬如个人与下属的评价差别、个人与上级的判别；最后，可以对比一下候选人的评分在所有候选人中的位置，以及与公司现在人员的评分的比较。
　　4、信息评估和运用
　　人力资源部门形成个人报告后，建议将其下发给被评价者本人和直接上级，同时可以进行以下几项工作：
　　第一项工作，要求本人和直接上级共同讨论和分析该份报告，找出其中的问题，共同分析其中的原因。
　　第二项工作，要求本人和直接上级共同制订培训计划。如果发现被评价者存在组织能力差的话，那么就可以共同讨论如何通过培训的方式进行改进和提高，向人事部门提出有针对性的培训需求，有计划地提高该员工的能力水平。
　　第三项工作，制订后备发展计划。针对一些有发展潜力的员工，通过360度评估找出其不足的地方，通过制订个人发展计划，有目的性进行重点培养，为下一步干部的使用提前打下基础。

　　总之，360度评估是一种重要、行之有效的一种评估方法，使用失败的原因不在于方法本身，而是在于使用方法的方式出现了问题，如何你能正确使用360度评估，你会发现它能给企业的管理带来意想不到的作用。