手机版|
二维码|
根据集团公司总经理在年度工作报告中对人力资源工作的一项要求：“对分公司中层以上管理人员进行综合能力评估，形成评估报告和分层的综合排名，为决策层的用人提供依据”。张总作为集团人力资源总监，认为要达到总经理的要求，可以采用360度评估，同时认为要让这项工作更有意义，就必须建立基于岗位的胜任力模型。在这种指导思路下，成立了一个人力资源部牵头、跨部门的项目小组，在进行大量访谈的基础上，历时半年设计出基于胜任力模型的、若干具体行为指标的360度评估问卷。但在年底实施、统计得分、进行分层排名的时候发现了问题：排名结果与人力资源部平时掌握的情况偏差较大，譬如A分公司的业绩很好、一把手的管理也比较到位，但排名居中；B分公司的业绩一般，一把手管理不太严格，但排名第三。在对这两家分公司数据进行分析时，发现A分公司的所有管理者得分普遍偏低，而B公司的得分普遍偏高。
面对这样的结果，张总陷入了困惑：是该如实汇报还是进行分数修正？
类似问题，譬如评价者标准不一致、责任心不强、主观臆断、意气用事等等都会影响其结果。因此，在很多实施360度评估的企业不停地出现这样或那样的情况，该如何看待360评估过程中存在的种种问题呢？我们不妨先来看看360度评估的发展历史、理念依据及真正价值是什么。
1、360度评估的发展历史
360度评估，产生于20 世纪40 年代，最初被英国军方所用，从50 年代起又被应用到工商企业中，它主要用于工作岗位分析和对管理人员的能力评价、筛选与安置。到了20 世纪80 年代，由美国Edwards 和Ewen 等学者在一些企业组织中不断研究的日臻完善。目前，在《财富》杂志评选出的排名在前1000 位的企业中，有近90%已将360度评估用于人力资源管理和开发,其中包括IBM 、摩托罗拉、诺基亚、美国联邦银行等。当国际上的许多企业采用这种评估方式并将自己取得的良好业绩归功于这种全新的评估方法时，360 度评估的概念很快传入中国，越来越多的企业开始使用360 度评估，尤其是一些大型企业、高新技术企业。但在实践中，许多企业并没有取得预想的提高组织绩效、增强组织凝聚力、促进组织变革等方面的明显效果。
2、360度评估的理论基础
360度评估的理论基础是心理测量学的真分数理论。
真分数理论的基本思想就是把评估的得分看作是真分和误差分的线性组合。真分数理论用数学模型可表示为:X=T+e（X 为实得分；T 为假设的真分值；e 为测量误差）。在实际运用时，若样本量足够大则真分值就等于该团队所有实得分的平均值，即:T=∑(X) 。因此，360度评估的核心理念是：第一，全方位、多角度的理念。评估者由上级、同事、下级、客户以及被评估者本人共同构成。第二，促进员工个人发展的理念。第三，重视信息反馈和双向交流的理念。第四，减少误差、实事求是的理念。360 度的理论基础是真分数理论，目的就是为了追求“真分”，追求最小的误差，追求实事求是。
3、360度评估的价值
360度评估，又称为360 度全方位评估或多源评估，是由与被评估者有密切关系的人，分别匿名对评估者进行评估，被评估者自己也进行自评。然后，由专业人员根据有关人员的评估，对比自评向被评估者提供反馈，帮助被评估者提高能力水平和业绩。
4、如何正确认识种种问题
对比360度评估的价值：“由专业人员根据有关人员的评估，对比自评向被评估者提供反馈，以帮助被评估者提高能力水平和业绩”。我们再回头看看案例中张总的困惑：“是该如实汇报还是修正分数？”我们的态度是：
第一，案例中的做法——将上级、同级、下级的评分按照一定的权重整合起来，再进行排名，这种做法本身是值得商榷的。因为不同评价者之间、评价者与被评价者自评间的差异，才是需要被评价者进行反思，在专业人员的帮助下进行提升的地方。一旦将所有评分整合起来则可能掩盖问题，如表1所示从团队建设维度的得分上来看，管理者A比B低，原因在于他这方面的能力没有得到下级的认可（远低于自评），帮助他思考“为什么这项能力能得到上级认可而失去下级的信任”，只有结合自身日常的管理行为才能找到真正的原因和提高，而这正360度评估的价值。
第二，360度评估：过程会比结果更重要。首先，岗位胜任力建立本身是组织明确对管理者要求的过程，基于胜任力模型的、若干具体行为指标的360度评估问卷，既是优秀管理者的标准，又为管理者的行为改善指明了方向。其次，评估过程本身体现了管理上的民主，让员工参与到管理者的评估中来，能增强员工对组织的归属感。再其次，评估过程中出现的种种问题从侧面上帮助组织发现其文化方面需要完善的地方，譬如员工的责任心、员工对组织的关心程度等。最后，通过专业人士与被评价者就结果的反馈沟通，帮助管理者客观认识自己、提升综合能力。
总之，任何一种管理工具都有它适用的环境与范围，本身会有局限性，只有真正理解后进行正确使用，才可能达到使用该工具的管理目的。
