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某国有企业下属某省分公司的人力资源部总经理周总年初被一件事情所困扰：随着总部战略人才储备工作的开始，该单位04～06年度为一级部门及全辖二级经营机构通过校园招聘陆续招入近1000名大学生。当初在招聘、培训时，人力资源部投入了很大力度，不光重金聘请第三方专业机构帮助企业进行招聘选才，而且投入较大的成本对新员工进行为期一个月的入职培训——聘请了企业内外的业务专家，力求强化员工的工作能力，使其能更快适应岗位工作……但从08年以来，随着同行业的股份制企业、外资企业雨后春笋般地出现在所辖省市地区，周总所在的企业则成了最好的“挖角”对象。近一年多，单位内入职三年以上的大学生员工流失率就一直高居25％以上，而且大学生员工离职也带动了其它骨干员工的流失,大大影响了该单位下一步要实施的规模扩张战略。企业领导要求人力资源部必须在一个月内提出解决良策，这让周总倍感头疼。
让周总头疼的问题根源何在？
经过深入了解后，我们发现：该企业虽然在员工的业务技能、专业知识等培训上投入了巨大的精力和物力，但却一直没有真正用心去识别员工职业发展的内在需求，员工则主要是被动地接受各项职业发展的安排。员工想得到发展，更多的需要 “自己搭台”，才可能脱颖而出，“上台唱戏”。而随着“80后”大学生员工们逐步成为企业骨干，管理者们逐步发现：如果仅依赖培训来发展员工，只会使企业越来越成为行业内的“黄埔军校”——总是在“为他人做嫁衣”。
细数“80后”大学生员工：他们大多已经基本具备熟练的工作技能和经验；他们敢于面对未知的新事物，有创新意识；在特定大环境下成长的他们独立意识较强，眼界开阔，不满足于单一的生活或工作；他们对自己的未来有很高的要求，但大部份人却看不清自己的现状和周围的环境，缺乏清晰的职业目标……这就决定了如果不能在组织中持续地获得成就感或自我满足感，他们的视线就会投向更大范围去找寻机会。因此，我们总能听到他们对目前工作的不满和抱怨，总能看到他们中一些人频繁跳槽或换岗……我们暂且称这种现象为“80后员工动荡潮”。而正是这种“动荡潮”给现代企业在人力资源“能力保持战略”的落实工作上带来了新的挑战。
如何帮周总解决问题？
结合上述“80后员工动荡潮”和企业实际情况，智鼎咨询师提出了“企业应改变以前让员工‘自己搭台、自己唱戏’的职业发展模式，建立‘企业搭台、员工唱戏’的职业生涯管理体系”。
其核心思想就是：帮助企业构建一个集人才评估、潜能反馈、职业生涯规划、培训计划、轮岗/挂职计划、职位管理规范、选拔任用方案为一体的职业生涯管理体系作为员工职业生涯发展的平台，让员工在这个平台中不断地去经历、展示自己。让员工真正体会到“心有多大，舞台就有多大”。
核心手段是：充分运用第三方专业机构的力量，帮助员工更科学地发现和认识自我，历炼和完善自我，并最终实现自我。
最终帮助企业设计了如下图所示的职业生涯管理方案：
上述方案经过该企业人力资源部及核心管理层评定认可，在企业中逐步施行。从目前运行的状况来看，所有进入到该职业生涯管理体系的大学生员工从自我认知程度、工作热情、组织忠诚度方面都有了明显的提高。
在清晰职业生涯管理体系各环节的基础上，通过帮助企业搭建职业生涯平台和提供外部专业的辅导，员工们都自发行动起来：第一步就是发现和认知自我（行动一）；第二步则是主动去历炼和完善自我（行动二）；第三步则是通过不同的通道和途径来实现自我（行动三）。
好的开始是成功的一半
从实践经验来看，搭建职业生涯平台的第一步尤为重要，关系到整个职业生涯管理体系能否成为在企业中被员工和各级管理者所认可的职业生态系统。在我们咨询的过程中，企业在该阶段给予了咨询师足够的信任和空间，智鼎的咨询师也充分利用自己的行业经验和领导力/职业发展领域的专业积累，为企业建立了员工潜能评价中心，并提供了有针对性的基础认知能力、管理情景模拟、团队情景模拟、结构化行为面试、专业水平等多项评价中心工具。从后期员工的反馈来看，这种符合严格人才评价标准的测评受到了充分的肯定。
接受测评后的员工不但没有因“考试”而感到厌烦和焦虑，反而通过测评和反馈辅导一步步去反思和认识自己，从而激发了学习的动力。员工潜能评价中心被该企业人力资源部评为是“一个好的开始”。
感受“上下左右前后”
通过前期对企业职业发展通道的梳理和企业人才缺口分析，结合员工潜能评价产生了新的培训和轮岗交流计划，完善职位管理规范和人员任用办法。核心思想是把企业未来人力资源战略需求和当前人才潜能现状、职业发展倾向相结合，提供一个塑造能上能下，能左能右，能前能后的复合型人才的发展通道。在相关联部门之间留出轮岗接口，提供员工根据自己能力和兴趣“向左向右”横向流动的机会；在一级单位和下属二级单位之间打开通道，让员工根据自身期望能“向上向下”纵向流动获得锻炼；在综合管理、运营等后线部门和客户、市场等前台部门之间开辟通道，让员工能有全面学习的机会。在重新梳理职位管理和任用办法时，也要把这种“上下左右前后”的思想贯穿其中，给出可能的进口和出口，比如：对起初的职业层级进一步细分，短期内能上一个台阶，员工能较快地获得认可，体验到成就感；后期则是进一步拉开层次，让各职位应承担的责任和挑战更大。
迄今为止，该企业中已经有多名“80后”大学生员工走上了一线管理岗位，也带动了其他同事历炼、发展和完善自我的热情。透过笔者所辅导过的几名“重点问题员工”的反馈，我们能对该平台给企业带来的变化初窥一斑：
“说实话，之前职业发展上挺盲目的，对工作也没太多想法，做一天和尚撞一天钟。现在很有目标感，知道自己该往哪里去……”
“以前凡是有岗位竞聘机会就去，结果老是失败，对自己打击挺大，现在看来之前做了很多无用功。感谢组织给的机会，我能准确知道自己的发展方向……”
“好多单位来挖过我，我自己也犹豫过，觉得在这里没什么发展机会，也不知道自己在这里能发展成什么样……现在坚定了我的信心！”
“这半年我是真正地感觉自己在学东西，符合自己的兴趣和未来发展的需要。以前都是一股脑地参加培训，太盲目了……”
“通过职业观指导，我发现要有计划地打造自己职业经历，寻求挑战性、复杂性、多样性特点的工作任务才能提升自己的能力，所以我主动申请参加基层单位挂职锻炼的人才交流计划……”
“我现在明白了，虽然职业生涯管理是企业和个人双方的工作，但归根结底还是个人的事。过去就等着组织来关心我，而忽视了自己去主动地寻求发展。”
为员工搭台才能更好地落实战略
在这个全球经济动荡的时期，企业越来越需要人力资源管理者扮演好战略伙伴的角色。而人力资源战略要落到实处，其关键就在于人力资源管理者能否为企业建好能稳步运行的各个平台，能否为员工搭好能让他们自主表演的“舞台”。
案例中通过帮助企业搭建职业生涯管理体系这个平台，逐步地解决了该企业 在“能力保持战略”上的困惑。周总在后期沟通时深有感触地谈到：“从现在来看，只有为员工搭好舞台才能更好地落实战略。企业提供战略和资源，人力资源管理者分解战略、落实政策，外部专家提供科学、专业的技术和手段，并配合人力资源激发员工的动力……这才是现代企业人力资源战略管理的必须手段！”
