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前台柜员是银行的门面，也是银行业务的最前端，如何通过有效的绩效考核调动柜员的积极性成为商业银行提高竞争力，尤其是个人金融业务的重要环节之一。各家商业银行充分认识到这个问题的重要性，也纷纷出台一些激励办法，但在现实中却不尽人意，效果并不理想。通过对某国有商业银行二级分行的深入调研，我们发现以下几个问题是影响柜员绩效考核效果的关键：
第一，考核如何发挥每个网点的特色？由于种种原因，网点间的业务品种和业务优势各不相同。如有些网点有大量的结售汇业务，而某些网点却根本不办理此项业务。如果在全辖按统一的考核指标进行考核，虽然对保证分行战略落实有积极作用，但也容易在网点之间会产生不公平。因此，如何既保证分行的战略不偏离，又能考虑到网点的差异化就成为考核指标选择的另一个关键。
第二，考核如何发挥每个人的优势？经验证明，只有充分发挥每个柜员的优势才能真正调动他们的积极性。在网点内部，每个柜员本身的特点不同，例如有人擅长柜面营销，而有人柜台业务办理的速度快、差错少。如果单纯采取营销指标（基金保险销售量、存款量或VIP客户数）、或单纯采取办理业务数（如业务笔数）都会挫伤一部分柜员的积极性。因此，如何选择合适的考核指标就成为一个关键。
第三，考核如何调动柜员的积极性？经验证明：只有清楚地知道“做到什么程度会有什么样的结果”和“随时能了解自己的结果”，考核才能真正调动积极性，否则考核的及时激励效果就大大打折扣。但现实中，即使考核工作比较到位的网点，很少有柜员能真正清楚结果是如何得出的，绝大多数情况也总是在考核期末才能得知结果。
因此，选择合适的、定制化的考核指标是解决问题的前提，而及时激励则是关键，理想状态是让柜员清晰地知道每笔业务可以给自己带来多少收益。为了达成这样的理想模式，我们提出“考核指标定制化，考核标准单价法”的方案制订指导思想，主要体现在以下三个方面：
定制化——确定指标范围
我们将考核指标分为三类：第一类是来自分行的结果性指标，如储蓄存款、基金、保险销售量、中高端客户新增长量等；第二类是与柜员日常工作密切相关的指标，如办理的业务笔量；第三类是来自分行或网点的过程管理类指标，包括考勤、环境卫生、学习、重大差错等。
定制化——共性与个性相结合
针对每个网点情况不同所带来的难以统一考核指标的问题，我们采取了“必选指标”和“可选指标”相结合的方式来解决。一方面，所有网点对柜员的考核指标中必须有体现分行要求的“必选指标”；另一方面，网点可以结合本身的特点选择规定数量内的“可选指标”。
考核标准单价法——让绩效帐簿建在柜员心中
第一步，定性确定各个指标的单价。方法是规定柜员在柜台办理一笔业务的单价定为1，通过工作量和难度对比的方式确定其他指标的单价。如营销一个中高端客户所需要的工作量相当于办理500笔业务，那么营销一个中高端客户的单价就定为500。缺勤一天相当于少办理一天的业务量，如果日均平均业务量为100笔，就可以确定缺勤指标单价为负100。
第二步，定量分析法对单价进行验证。通过采集真实的历史数据对所确定的单价进行测算。当测算结果和往年柜员的真实业绩不符合时，我们通过查找原因，以确定是否需要对单价进行调整。
通过考核指标的定制化和考核标准的单价法，解决了因各网点特点不同而无法统一考核指标的问题，在一定程度上调动了大家的积极性。首先，各个网点在确定本网点的“可选指标”时，方案本身会鼓励他们着重突出自身的特色和要求，如有的网点选择业务量，来突出该网点业务量大的特点；有的网点则会选择管理类的指标，来强调本网点管理规范化的要求。其次，由于“可选指标”的选择权主要在网点负责人，既可以体现网点负责人对于网点发展的想法，又给予他（或她）相应的管理空间，对调动网点负责人的积极性有较好的作用。最后，方案要求网点负责人最好通过与柜员讨论的方式来确定本网点的“可选指标”，因为“可选指标”如果能体现柜员本身的意愿，让柜员参与在其中，对调动柜员的积极性会起到促进作用，也有利于网点负责人顺利推进考核制度。更为重要的是，由于每个指标都是量化的，避免了平均主义或者模糊考核现象的出现，也减少了网点负责人的管理压力。
