你是哪种管理者？——管理者类型及其判别方法

　　在日常经济生活中，我们会看到各具特色的管理者。马云，依靠其创造的独特企业价值观，成就了阿里巴巴商业帝国；每天喜欢午睡、平时游走于“崇山峻岭”的王石，把万科管理的井井有条。可见，没有固定的成功管理模式，具有不同管理风格的管理者都可以在自己的领域做出骄人的业绩。

　　管理者的管理风格是影响他们能否达成高绩效的一个关键因素。管理者类型不同，他们在管理工作中表现出来的行事风格也不同。如马云的开拓型管理风格、王石的授权型管理风格。尽管这些风格和管理者所在的组织文化背景、个人能力与个性、工作环境等存在一定的关系，但在个体身上又具有普遍性和稳定性，在有意识或无意识地影响着管理者的管理行为。

　　笔者及所在的咨询公司在实践中总结出了如下模型——四类型管理者模型。

不同类型管理者的典型管理行为表现不同

　　日本本田科研总公司的创始人本田宗一郎遇到棘手事情时，总是率先去干，公司的年轻人都钦佩他身先士卒的示范作风，他是实干型管理者；王石喜欢授权他人去做事，他是典型的授权型管理者；马云的创造性商业模式及企业价值观使阿里巴巴在短短10年时间内发展到如此大的规模，他是开拓型管理者；还有一些管理者喜欢在原有的工作模式基础上做事，他们是稳健型管理者。

　　基于管理情景的复杂性，很少存在纯粹的单一类型管理者，他们只是偏向某种管理风格，如偏向开拓型管理。大部分的个体会是多个类型的综合体，如实干-开拓型、实干-稳健型、开拓-授权型、稳健-授权型。四类管理者在工作中的行为表现如下：

表1　 四类管理者在工作中的行为表现

　　情景变，风格也要变　

　　管理者类型无好坏之分，每一类型的管理者都可以达成高绩效。但在特定的工作环境中，特定的管理风格会影响工作绩效。我们通过下面的案例，分析在特定的管理岗位上，需要什么类型的管理者。

　　案例：

　　李某是某国有商业银行二级分行新任行长，是刚从支行调上来的。在原先的支行，他只用了4年的时间就实现了从支行筹建到业绩排行全省第一名的骄人业绩。李行长到分行后也是信心百倍，满腔热血想干出一番成就。可是，刚上任3个月就经常听到下属的一些抱怨：“上次的那个报表，他都给我修改了3遍了，客户都开始抱怨我们工作效率低了。”……整个分行的工作氛围也因此变得不和谐，李行长自己也觉得干得很累。面对这些抱怨，他百思不得其解：为什么在支行时干得好好的，来这里就不行了呢？

　　点评：

　　像李行长遇到的事，在很多单位都会存在，主要原因是李行长在新的管理情景中延续了先前认为成功的管理风格。在基层支行，尤其是刚筹建的支行，大小事情都需要李行长去过问，具有实干风格的李行长适合做这项工作。可是到了另外一个更大的组织环境，就需要李行长注重授权了。

　　一般来说，管理者类型与组织、工作环境的关系如下：

表2　 管理者类型与组织、工作环境的关系

　　如何判断管理者类型？

　　如何在短时间内对管理者类型进行客观的评估呢？从多角度、多专家、多方法入手是可行的选择。限于篇幅，我们这里只探讨如何利用行为面试技术对管理者类型进行判断。

　　管理者类型作为一种管理行为的风格，隐藏在具体的管理行为中，通过对这些行为事件的挖掘，可以提取判断的证据。下面，我们具体看一下如何从行为面试的各个环节对管理者类型进行鉴别。

　　第一步：行为面试的设计环节

　　对管理者类型的评价需要多方面的证据，所以面试题应该能够引出个体工作中方方面面的行为。这就需要采用结构化行为面试的形式，通过设计好的、有完整结构的题目让个体进行回答。 

　　第二步：行为面试的实施环节

　　在行为面试的具体实施过程中，如何鉴别出管理者类型呢？下面我们通过一个例子来进行说明。

　　问题：“请讲述你关注问题细节，把一项具体工作做得尽善尽美的一次工作经历。”

　　回答：“我们银行负责学生助学贷款事宜，开始效率比较低。我们注意到问题出在对档案封签的填写上。总行有一个模板，但填写起来比较麻烦。我们就编制了一个新程序把我们的效率提上来了，并按时完成了任务。”

　　从回答来看，我们只能判断此人比较关注问题细节。但是，很难判断此人偏向实干型还是授权型。我们还需要进行追问，因为只有深入挖潜，才能问出个体背后做事的行为风格。

　　追问：“那你具体在这项工作中做了些什么？”

　　回答1：“我根据自己的basic语言基础，利用周末节假日学习编程，在短时间内在原有的采集信息表基础上编制了那个新程序。”

　　回答2：“当时针对这个问题，我召集了部门员工讨论此事该怎么解决，大家一致认为必须把信息收集表修改一下。正好一个员工比较擅长编程，我就让他去修改了总行的那个程序。”

　　我们对比一下“回答1”和“回答2”，“1”和“2”都关注于这个具体的事，但前者是亲历亲为去做，后者则倾向于授权员工去做。这时再进行判断就比较明朗了。

　　第三步：行为面试的评估环节

　　在上一步初步判断的基础上，我们还必须综合评估个体的行为。比如，针对“回答1”，还不能完全判断此人属于什么类型。我们还要考虑在其他的时间段、其他的工作上，他是否也表现出类似的行事风格。

　　我们在另一个问题上得到了“回答1”的另一个行为：

　　“那还是我在公司部的一件事，那个时候授信业务风险非常大，如何化解风险，成了摆在我面前的一个难题。于是我主动找专门的人员调查访谈，将存在的问题详细整理，最后归结出17个风险防范点，并将这17个风险点输入电脑做成程序，与我们对风险评定的‘三个等级’对应起来，然后对企业的资金链的情况做评估，这样我们就能在一段时间内对企业的资金周转情况进行了解。目前我已经将模板和整理思路汇报给领导，据了解现在业内还没有类似的思路，而且这个在试测的时候也得到了客户的好评，这对于他们了解企业自身的运转情况也是很有利的。”

　　从这个事例中我们就可以再次看出，“回答1”乐于亲力亲为去做事，属于实干型管理者，验证了开始的判断。同时也可以看出在遇到问题时，他总是倾向于寻求解决问题的创新性想法，偏开拓型，整体上此人偏实干-开拓型。

　　需要注意的是，单纯评价个体的行为表现还不够，我们还需要参考其他测评环节中获得的信息与行为面试中获取的信息进行相互验证，如从笔试环节、情景模拟测试环节、个体的背景、组织环境了解环节等获取的信息。

　　对管理者类型的划分能够为人员选拔、安置乃至组织架构设置提供借鉴与帮助。在管理者的选拔、任用过程中，组织应该根据不同的组织环境、工作性质、职位高低以及个体差异来为特定的管理岗位选择适当类型的管理者。对管理者本身而言，管理风格的形成是各方面因素共同作用的结果，如个体的能力、个性、经验、经历等，要准确认识自身的类型，结合目标岗位的具体要求选择符合自身发展的目标职位，同时，逐步调整自己的管理风格以适应岗位工作的具体要求。