国有商业银行绩效管理如何脱困 —之一：建设绩效文化

　　绩效管理方案为何不能“落地”？

　　国有商业银行的股改上市，使西方丰富多彩的绩效考核方法进入到银行高层管理者和人力资源管理人员的视线.然而使这些绩效考核方法在管理过程中成功发挥作用并不是一件容易的事情。如何将这些先进的绩效管理理念与本行的实际管理工作结合起来，真正发挥员工的工作积极性，就成为国有商业银行急需解决的难题。

　　某国有商业银行的一家二级分行人力资源部总经理曾经述说了这样一个烦恼：“行领导认识到：良好的银行业务发展根源于管理水平的提升，而绩效管理和激励是重中之重。于是，人力资源部在领导的指示下投入到绩效考核方案设计之中，吸取了KPI、平衡记分卡、标杆超越等各种考核工具精髓，刻苦钻研考评维度、指标设计等‘技术问题’。绩效考核方案得到了明显的健全和完善，也建立了从目标设立到绩效辅导、从绩效考核到绩效反馈等系统化的绩效管理制度。然而，绩效考核方案和制度却在实际执行中落实不到位，年度考核结果形成后，都会出现管理者依据主观印象再次调整考核结果的情况。行领导看不到绩效考核的实际效果，各级管理者和员工对绩效考核方案失去信心，不断埋怨绩效考核给他们的日常工作带来诸多麻烦，绩效考核越考越成为麻烦和负担。”

　　绩效管理的“三因素模型”

　　其实，导致国有商业银行绩效管理不成功的原因可能有很多种，我们认为绩效管理体系的建设是一个系统工程，总结我们多年从事企业绩效管理咨询的经验，提出了绩效管理体系建设的“三因素模型”：绩效管理系统工程包括绩效管理循环、绩效管理文化、绩效管理的物质基础三大内容。只有在这三个方面都做到相应的程度，绩效管理体系才会真正发挥作用。

　　本系列文章拟从绩效管理的三因素（绩效管理循环、绩效管理文化、绩效管理的物质基础）和管理者的绩效管理能力入手，试图解决国有商业银行绩效管理中存在的困惑。本篇先从绩效文化的角度来分析目前绩效管理，找出失败的根源，进而提出一些有针对性的建议。

　　绩效文化：掀起你的盖头来

　　绩效文化是企业文化的一部分，它是指企业管理者和员工在绩效管理过程中长期形成的关于绩效管理较为一致和稳定的价值判断和行为准则。

　　可以说，绩效管理制度是一个硬邦邦的法规框架和硬件保障，它通过外在监督与控制使员工明确应该做什么、怎么做和做完之后可以得到什么；而绩效文化则通过价值观和道德准则等软约束，日积月累地在管理者和员工的行为中打上烙印，从而反作用于绩效制度。因此，在引入科学合理的绩效管理制度的同时，必须注重对绩效文化的培育，发挥绩效文化的导向功能。只有刚柔并济，绩效管理才不至于顾此失彼，才能真正发挥出它的威力。

　　举一个大家耳熟能详的例子：GE公司的末位淘汰制。这是一个曾经甚至现在仍然是众多企业学习模仿的经典绩效考核制度。然而，在其它大多数企业中，GE公司的末位淘汰制并不适用。原因在于这种绩效管理制度需要与之匹配的绩效文化来支撑。GE公司的员工从进入之日起就从新员工入职培训及日常的价值观培训中了解GE公司的企业文化与价值观，了解GE公司的业绩评估标准，要想在GE取得职业生涯的成功必须恪守GE公司价值观，必须注重业绩，在GE公司创造出业绩。在日常事务中，GE公司各级领导人也起到了示范作用，他们对员工认同与恪守这种绩效文化起到感染和激励作用。

　　这些独特的绩效文化培育活动正是GE公司能够将末位淘汰的绩效管理制度发挥到淋漓尽致，而有些企业实行之后反而惨败的根本原因。

　　如何塑造绩效文化？
　　综上所述，相信大家已经对绩效文化的重要性有所共识，那么如何在国有商业银行中建立一种绩效管理所需要的文化，将企业制订的绩效管理方案推行下去呢？

　　1、减弱领导班子“主观意志”的影响

　　绩效文化的形成是一个自上而下的过程，核心领导班子对绩效文化的影响起到决定性作用。如果在核心领导班子中出现不重视绩效文化建设的情况，朝令夕改，绩效考核结果更多地是受到领导班子主观意志的影响，成为领导班子成员博弈和人为平衡的产物，那将是对绩效文化最大的破坏力。

　　如何减弱领导班子“主观意志”对绩效考核结果的影响应该是绩效文化建设的首要课题。对于这个问题主要是要依靠制度设计加以解决。例如，我们在为某省分行设计绩效管理方案时，首先，明确了各种定量指标和领导班子成员评分指标的权重。将领导班子成员评分的影响程度划定在合理的范围内，比如在-5～+5之间。其次，在领导班子成员运用评分权时，我们制定了清晰的评分细则，使每个得分有一个相对明确的依据。而不像以前一样，完全靠感觉。这样就在一定程度上使领导班子成员的评分更趋于客观和量化，减弱了领导班子“主观意志”的影响。

　　2、强化各分支机构“一把手”的绩效管理执行力

　　我们在某银行的省分行设计绩效管理方案时，发现其绩效文化方面的问题远远大于绩效管理方案本身所存在的问题，而绩效文化方面存在的最大问题就是各分支行和省行机关部室的“一把手”对绩效管理制度缺乏信心与执行力。这样，无论绩效管理方案设计的多完美，注定都要面临失败。于是，我们在绩效管理方案的设计中引入了对各机构“一把手”绩效管理执行力的考核机制，并且成功解决了以下几个难点：

　　如何设置绩效管理执行力的考核指标？

　　抓住绩效管理环节中的若干个关键点。例如绩效考核方案的有效性、对员工进行绩效反馈的比例等等。

　　如何控制考核数据的真实性？

　　指标确定后，通过设计结构化的电话调查问卷来进行考核。结构化电话调查问卷的好处在于可以通过结构化的追问在一定程度上辨别出简单的“说谎”现象。比如，我们首先问员工“上级是否对你进行了绩效结果的反馈”，员工回答“有”，为了辨别是否真的有反馈，我们可以进一步追问“反馈时都谈了什么内容”，如果员工回答不出具体内容，那么视同没有进行反馈。这样能够在一定程度上提高信息的可信度，避免员工替上级进行隐瞒。

　 另外，通过引入外部机构进行电话调查可以在一定程度上避免内部人情关系的影响，员工能够更实事求是地进行回答。 

　　3、 实现绩效文化的普及

　　通过合适的绩效文化载体对各级管理者和员工进行充分的宣传与培训，从而实现绩效文化的普及。

　 通过上文绩效文化的定义，我们可以认识到绩效文化的本质其实是一种价值判断和行为准则，这个看不见摸不着的东西要想得到各级管理者与员工的理解和认可，必须找到它的合适载体，例如通过绩效文化标语、手册、案例与故事等形式，充分展示到大家的面前，才能使各级管理者和员工有切身的体会与感受。否则绩效文化在大家眼中仅仅是“雾里看花，水中望月”。

　 有了合适的绩效文化载体，人力资源部和管理者的持续宣传与全方位培训是绩效文化普及教育必不可少的措施。俗语说言传身教，这就是宣传与培训的两个途径。首先，各级管理者要通过自身做好执行绩效文化的表率作用，正所谓“身教”。其次，通过“绩效文化基础培训”、“绩效文化标语”、“绩效文化成果展示”、“绩效文化先进事迹报告会”等丰富多彩的宣传工作使绩效文化的思想深入人心。

　　4、巩固体现绩效文化的行为

　　运用货真价实的奖惩措施强化管理者和员工遵守绩效文化的行为。

　　组织行为学中的强化理论指出，行为的后果能够引起行为的加强或削弱。因此，根据这一理论，可以建立起行为改造的方法，即对企业所需要的行为采取积极强化，使其重复出现或加强；对企业所不希望的行为，则采取消极强化或惩罚，使其削弱或消失。

　　具体到绩效文化的塑造上，可以简单地归结为：对于管理者和员工中符合绩效文化的典型行为要采取积极强化手段，使其反复出现或加强，比如表扬和物质奖励等，并引起其他人的效仿；对于不符合绩效文化的行为则要采取坚决的处罚措施，从而使这些行为削弱或消失。在前文提到的某省分行绩效改进项目中，我们所设计的强化各分支机构“一把手”绩效管理执行力的方法其实也是塑造绩效文化的一种有效方法。