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新时代管理讲堂
时 间：2011年4月23日下午
地 点：梦溪食府（四层报告厅）
主持人：
我们下午的课程，杨老师告诉大家了，要比上午更加细致，内容更加多一些。所以下午听课的质量，我希望大家高一些。因为我的老师告诉我，下午听课比较有挑战性，因为大家刚吃了中午饭，过没多会该犯困了，所以希望不要大家犯困。带大家做一个手操，提高大家下午听课的效率！我们用热烈的掌声有请杨勤老师。
杨勤：
谢谢大家，刚才做的运动，清醒了很多。我们同样跟大家问好！今天下午休息两次，下午属于技术操作，早上讲了很多理念，观念，包括注意的问题。我们上午讲了，中国企业薪酬体系的主要问题，第一个模块繁多，第二个“格雷星”现象。什么叫“格雷星”现象？就是针对中国传统企业，我们觉得同一个岗位应该同样薪酬，或者给同样的评估，或者给予同样的奖金，面对这个问题，给大家讲“格雷星”现象，这个格雷星，是专门研究货币流通的，发现一个现象，流通的货币，在400多年前货币都是铸造货币，不是纸币。出现一种现象，出现实际价值高的货币会退出流通市场，冲刺在整个流通市场的都是实际价值低的。劣币驱逐良币，如果同岗同酬，大家想想，结合我们今天上午讲的，这两个人的知识技能是不是一样的？这意味着两个实力不一样的员工，给了名义价值相同的激励，这个激励包括相同的工资，相同的考核，相同的绩效资金，时间久了，这个企业出现什么现象？劣等人才驱逐良等人才。有人就说同岗为什么不同酬。岗位跟人的对应关系，是不是萝卜跟坑的关系，我想问一下？发工资发薪酬，是发给坑还是萝卜？大家知道发给萝卜，不可能发给坑上。萝卜有没有大小老嫩的区别？这就明白了，所以根据萝卜的大小老嫩付薪酬。所以这个“格雷星”现象，告诉我们打破传统的同岗同酬。我们所谓的公平，要注意，员工会选择参照系，会看自己也会看别人。我们今天下午讲薪酬体系设计还谈到公平的设计在一个同样的岗位，怎么体现不同工资的差别。
第三个，缺乏支付艺术。知道薪水怎么发，但是可能都工作不好。可能这钱没有筹划好，导致付出较高的成本，员工没有感恩的心。然后弄的大家都不开心。有个故事，七个人住在破庙里，七个人每天分一锅粥，一个人别人等着吃，时间长了发现一个问题，绝对的权利导致绝对的腐败，一个人分粥就给自己分的多，别人吃的找，于是推翻了，刚好七个人轮流来，最后发现这个办法也不行。最后说推荐一个德高望重的人，刚开始不错，这个人给每个人分的一样，后来发现有人摘点果子把德高望重的人贿赂了，这个德高望重的人就给贿赂的人分的多，最后也不行了。最后分了一个分粥委员会和监督委员会，刚还是还行，最后发现是对立的，等吵完了，粥都凉了。最后说还是轮流来，首先每个人都能餐饮，最后拿这一碗粥，一定兼顾很好的公平，如果稍微有点不公平，剩下六个人把不好的留给你。人还是那帮人，粥还是那锅粥，分配方案不一样，带来的效果不一样。所以我们怎么检讨在薪酬管理上改变分配方式？提高支付艺术。给员工的自助式的福利，还有支付艺术，怎么提高？甚至有的时候真的兼顾员工的想法，员工的士气会提高很多，这是很多中国企业面临的问题。
我们很多人不研究这个，我们学技术，但是不知道怎么科学的支付薪酬。第二部分讲什么叫全面薪酬管理？包括内在报酬和外在报酬。外在报酬是跟岗位直接相关的薪酬，内在报酬是双因素里的激励因素。薪酬管理当中，绝对不是人力资源一个部门的事情。我们要注意导向要清楚，支付艺术要得到提高，打破传统的同岗同酬，不要追求绝对的公平，忽略了相对的公平。如何开展薪酬调查？薪酬管理的目的，第一个非常重要的目的，吸引导致激励一些优秀的员工达到公司目标。现代企业，做薪酬制度的原则，放在任何公司都是不变的。这个是绝对不会改变的，第一对要要具有竞争力，所谓竞争力不一定是你是最高，但是你至少能说的过去，市场定位是多少？保持最高的，还是属二的，属三的，竞争力整个报酬怎么体现？对外具有竞争力，第二个制定的原则，对内具有公平性，这个公平性不是指绝对的公平，是指有公平的导向和原则。是以绩效谈公平，还是以职称，以资力，一旦定下来，我们要坚定不移的实施它。对员工具有激励性，这个激励性不一定是越高越好。第四个简单便于管理。最重要的是对外具有竞争力，要学会了解市场薪酬数据，这个掌握薪酬数据。介绍一下背景，为什么关注薪酬数据？整个薪酬调查，很多咨询公司都能做。国外的咨询公司，包括国内的，都能做薪酬调查。每家薪酬调查公司所擅长的不一样，这个需要积累。
市场薪酬数据，中国企业基本上上世纪八十年代开始兴起的，最早调查的是那一批在中国设立分公司，我要了解市场数据是什么样子？找到标杆。什么情况下一个公司需要了解市场数据，三种情况下必须了解，其他情况不去了解也可以。哪三种？第一种公司每一年如果我们有政策，要来回顾我们薪酬政策，和薪酬水平的时候，原本有个公司，每年3月份回顾上一年薪酬，福利结构，奖金结构是否具有市场领先或者竞争定位，为今年调薪做出准备，所以做出薪酬数额和结构调整，这时候了解市场数据。第二种情况，当公司组织发生重大变化的时候，要增加岗位减少岗位，改变这个的时候，需要了解市场薪酬数据。第三种情况，当出现特殊情况，这些特殊情况，比较明显的有两种，一种是公司的流失率上升，这个时候了解市场数据，排除是不是薪酬的原因。第二个公司的某一个岗位招不到人，这时候需要了解，我们讲薪酬只讲薪酬，招不到人还有别的方法，我们讲薪酬需要了解，给的薪酬的定位。产生新的岗位的时候，这个岗位从来没有，这时候做市场薪酬调查，做市场薪酬调查，是很重要的。通过了解市场薪酬调查，确定本公司的市场定位。一般了解市场薪酬的方法有很多种，第一个渠道由公司自己来收集，企业之间相互调查。这种方法特别多，搞一个房地产论坛的时候，作为房地产企业可以参加，同行业交流。还有平常面试人的时候，要问清楚数据，大部分人面试的人把薪水往高了说。有一个技巧你问员工薪酬的时候，说想了解一下你在上一家公司的薪酬情况，等你入职的时候，我们有专门的薪酬人员跟你谈，等你入职的时候还要提供一下你在上一家公司盖章的工资条，你不要有顾虑，不会因为你上一家工资的高低影响你现在的工资。又有威胁又有安抚，所以这种是本公司自己调查，还有委托专业公司。包括一些从公开信息了解，像国家统计报告，不过那个我从来不看，那个数据统一不靠谱。国家这次搞个人所得税执行，高收入人群税要多交税。还有市场调查公司进行了解。
我们在做薪酬报告的时候，讲三种方式，先从购买资料最简单，找咨询公司。做房地产国内的公司，金融的也有咨询公司做的不错，买一份北京地区去年集团化总部房地产薪酬报告，因为总部薪酬跟某一个项目公司不一样。现在买薪酬报道也挺便宜，外资的高一些，大概可能是三万的样子，看你买什么行业？所以买资料，买资料是别的公司参加调查，你的数据不在里面，买回来的资料要求我们薪酬管理人员要求很强的Excle管理能力。
第二个方法，发起，比如我是做IT定制的，想了解这个行业的薪资状况，我找一个调查公司发起这个。所有参与调查的公司可以免费得到一些薪资报告，大家互惠互利，一般发起的公司出的费用最高，因为你是发起这个。还有参与，所有的咨询公司每年定期的，每个咨询公司都有定期的，会发邀请函，做报告。我们怎么解读这个报告，以及了解薪酬调查的专业术语，这里有几个专业术语解释一下。哪几个？第一个样本数，参与薪酬调查公司的个数，岗位的个数。样本数是越大越好，还是越小越好？越大越好，所以国家的统计报告越大越好，最后不准确。所以不是越大越好，一般高层，越是高层样本控制在15个到30个，多了没有意义。一般中层或者基层样本数多一些，越可控精确度越高，因为每一家做薪酬调查会给你匹配，收入是多少，公司是什么性质，一般会匹配差不多相同的公司做。
第二个平均值，平均值是所有的薪资综合除以15，这里还有一个概念，中倍值，在薪酬当中有一个很重要的分位数，10分位，25分位，中分位，分位是什么概念？我有15家公司参与调查，把薪资从高到低排列，处在这个序列当中10%那个位置的数，是什么数？10分位，处在中间位置的数是50分位，分位数代表的是数列当中，数字所处的位置，分列数有什么用？我们是由高到低排序，10分位是倒数第十个位置，比如有20家企业，10%在倒数第二。什么叫50分位，处在中间那个位置。我们是一个成熟的公司，我们盈利能力很强，我们希望集团公司的高管总分位在90分位，比如人力资源总监基本工资多少，年度绩效是多少，现金总数是多少。我们要制定的比这个还高，所以分位数起这个效果，分位数能确定公司，你的位置，我们来买薪酬报告，确定市场的位置。大部分要求自己处于50分位以上，如果在20分位以下就提高了。所以获得薪酬报告的三种方法，参与、发起、购买。如果你去购买报告，不知道因为是别的公司的，没有对应进去。因为薪酬报告是很复杂的，同样的人力资源，所以一般专业的性质，在做薪酬调查之前，会做一个对标，会算一个分，有一个职位评估的手段。当你企业人力资源这个岗位对应出去，对应是经理的就要看经理数据，在参与调查的时候，这些都都比较好，购买报告的时候，会出现这样的问题，不知道别人怎么对标，你拿你的总监对应别人的总监，会出现问题。因为有可能你的总监承担的难度远远高于咨询公司的总监。所以买一份报告，不能简单的拿这个数据跟老板说，看这个数据严重偏低。
最好的方式，告诉咨询公司你的职位评估工具给我们用一下，我们要把内部做一次职位评估。你用你的工具把内部所有职位评估一遍。这个步骤非常关键。因此不建议各位买招聘公司的数据，是非常不准确。一般后台的求职者填数据都往高了说，这种一定买专业的人力资源薪酬调查公司。看一下几个数据当中，平均值和中值有一个关系，平均值当参与调查的样本数越多，平均值越准确，各位你注意，你买一份咨询报告，咨询公司给你25分位，50分位，或者更多。样本数的时候看平均数，样本数少的时候不要看平均数了，这个时候要看中值。所以当你拿到薪酬报告的时候，要问一下有多少企业参与调查。前程无忧这些，薪酬报告很便宜，如果购买他的报告，建议你们告诉他，我要看中值这个数据，这时候平均值没有任何意义。因为薪资是散点分布的，样本数越多看中值，样本数越少的看平均数做一个校正。作为一个人力资源专业人员和管理人员要看这个分析。
回顾分析，就是研究两者数据之间的关系，一般薪酬报告里面，回顾分析是职位等级和薪资数字之间的关系。我们今天下午讲几个职位评估的工具，有著名咨询公司的，也有国内咨询公司用的。大家需要了解的，所谓职位评估，是用标准的尺子，找准位置。偏离度是什么？就是指，因为做了回顾分析，1—10这个职等，对应的薪资有一条线出来。什么叫正象偏离，正坐标是工资从两万到五万不等，你不你企业人力资源的数据，对应上方，如果处于上方是正象偏离，如果是下方就是反象偏离。
职位系列报告，上海、深圳，不同的职位样本数不一样，如果样本数只有8个，25分位，50分位，75分位，样本数是8个，是看平均数还是中值？我建议大家看平均数，没有哪家公司告诉你平均数和中值数有什么不同。你看每个职位会做一个解释，分位数在什么地方？入职年限，平均工作年限。阅读薪酬报告，第一了解谁参与了调查，哪些企业，要了解这个行业。第二个有哪些是竞争对手，资料是什么时候获得数据，哪些偏高，哪些偏低。看薪酬报告的时候，一定考虑一个问题，你公司职位唯一性和替代性如何？如果唯一性很差，替代性很高，你在看薪酬报告的时候，可以严格按照市场性质定性。如果你的某一个岗位员工，是替代性非常低，唯一性非常高的，就是核心员工。这样的人重点职位，你一定参考市场上较高的薪酬水平，这两个注意，不能拿市场薪酬报告很死板的处理。所以这个要注意，职位的汇报对象，职位的可替代性，都非常关键。
拿到一个市场报告，请咨询公司做的时候，怎么做偏离性分析？这属于技术性操作。Excle有非常大的功能，包括数据分析。你要加强你公司的薪酬数据分析，你要让你的员工上一个关于Excle的课程，我们怎么做？我们看一下，比如买了市场薪酬报告，这个薪酬报告有标准的值等，大家知道值等是什么？就是对岗位进行评估，你看这个值等，1到19，这个评估，某一个房地产公司，凭出来这个公司，参与调查的公司有1到19个值等。比如建筑工地开门的大爷是1等，最高的是19等就是这个公司的董事长。买了这个报告，发现中位值是这么多，这是年薪，买了报告以后请咨询公司把公司员工做了评估，有5的，有6的，后面100多个员工评出来这一些，这是所有的数据，这是在职的年薪。
怎么做偏离度分析？我们看一下，就按着Ctrl键选择值等，点插入图表，选散点图，随便选散点图，一般选第一个，点下一步，这里有一个点，我们点完成。完成以后现在这个图没法看，是因为刻度不对，把刻度改一下，最大值是20个等级，次要写个200，这个是1。重新来，插入图表，选择散点图，刻度出来了，5到20，作为其中的对象插入完成。完成以后，各位看看，横坐标是这个公司的值等，纵坐标是年薪。为了好看可以在这个地方把网格线清除掉，把鼠标放在数据上，点鼠标右键，有一个添加趋势，点一下，我们选指数，我们做的是回顾分析，选完以后点确定。这个曲线是不是出来了这是结合市场调查的趋势线，有了这个趋势线，这个比例放的太大了，显示不了。
这个数据做出来以后，这张表在这个地方，怎么把自己的数据带进去看呢？这是公司的值等，这个地方点鼠标右键，点原数据，这里是不是有一个系列？点一下以后，X值选我们公司现有的所有的值等，套进来，外值选值等对应的年薪的固定收入。选好以后引用，点添加，确定完以后，这张表上是不是出现了这种点，这个点代表正偏离，我们再来看一下，比如10这个岗位，有正偏离也负偏离。你发现有稍微高的，有稍微低的，所以这样做一张图表。这里有很多工具可以用，可以让专业的薪酬人员学习。拿到市场的数据，如果是买的报告，怎么把数据匹配进去。
这就是给大家讲的第二部分的薪酬调查内容。现在讲一下第三部分内容，怎么设计基本工资架构。怎么设计基本工资架构？在一个市场上，针对不同企业，我们常见的工资体系有哪几种？一般的有这么几种，第一种是即时工资，非常适合餐厅服务这样的岗位，你的工资是根据时间计算的，没有底薪，或者底薪是固定的，包括钟点工，家政人员。还有计件工资，这适合工厂。第三种工资是提成工资制度，这非常适合销售人员，还有承包工资制度，比较适合项目管理型，必须做IT研发的，房地产开发，也可以给房地产项目公司做承包工资制。还有一种，叫等级工资制度，就像刚才给大家看到的薪酬调查，一个公司有多少职等，这种等级工资制，非常适合业务管理，生产人员适合计件工资制，等级工资制和分级工资制非常适合一个企业给员工确定基本工资和业务支持的员工。往往一个公司，谈工资体系都是综合利用，是等级工资为基础，再除以其他体系。等级工资是一个公司确定工资架构的基础，有了这个基础，才能谈上绩效，谈上奖金，谈上考核。从谈薪酬管理，要知道等级工资如何建立？这部分内容非常专业。没有什么笑话给大家讲，集中精神听，因为都是实操性的东西。
我们看一下，等级工资制度，如何通过创建分级工资架构来建立全面薪酬体系的实施框架。这部分内容，就是今天下午第三部分的重点。什么叫分级工资，在原来的工资结构，传统的企业是一个岗位对应一个公司，等级工资好处是什么，做这张工资表以后，非常有弹性，一般结合市场性数据，把带宽和岗位差做一个调整。在不改变级别的情况下，他的技能对公司的贡献，级别没有改工资如何调整，可以结合员工的绩效，胜任期调整。这是等级工资制度的图表，这张表的基础谈提成工资制度，承包工资制度，业绩奖金。
这张表的意思，最简单的一会看比较复杂的或者比较完善的，L1到L12代表是什么？级别，级别对应的是什么？不同部门的岗位群。不是一个级别对应一个岗位，是不同部门的岗位群，L2可能有行政部前台，也可能有秘书，也可能有出纳，也可能有人力资源部的专员，不同部门岗位都在L2这个级别，这对应的是岗位级别，每个级别设计一个带宽，所以还有一个叫宽待薪酬。L1这个岗位，最低工资是一月8000或者12000，这个终点是怎么得来的？反复跟大家讲中位值，中位值是市场空间的需求中间的位置，这个重点是一个公司定薪的时候确定我的薪酬在市场上处于什么位置而定出来的。
比如通过薪酬报告，它的中位值都在那个地方，我们终点数据应该取什么数字？是薪酬报告上75分位上的数字做参考。这个终点是依据我们看了报告以后市场定位得来的，如果定50分位，这个终值就是50分位的数字。这个终点是这样得来的。假设是90分位，终点比右边走，是不是比90分位还高？终点往左边走就比90分位低，这个地方叫每一个层级薪资带宽。看一下这张表当中，每一个级别有一个终点，L2是两万，L1是一万，上一级别减去上一级别的数字差代表级差。我们公司2和1这个级别的级差是多少？1万。岗位8这个级别和岗位7的级差是三万五，这个级差有什么规律？职级越高级差范围越大，级别越低级差范围越小。
我们要尊重这个规律。再来看一下这个范围，每一个级当中，假设这个公司，一般这里举的是最简单的位置，一般会扩展到10个位置。在一个职位级别当中，相邻两个数字，一万减八千等于多少？两千。这个就是每一个级别，每一次涨薪的幅度。人力资源部规定基本的原则，员工每次调薪一般严格按照一次调一个级别，绩效表现优秀的特殊的员工允许调两个。还有一个规律，我们看一下，假设把这个数据做一个竖起来，假设横坐标是等级，1—12，1这个级别纵坐标是工资，1是8000—12000，2是16000—24000，依此类推，这些数据竖着摆，宽待工资每一个级别之间有重叠，这个重叠度怎么计算？有一个公式，拿低等级的最大值减高等级的最小值，除以高等级的最大值。重叠度也有规律，越随着一个职位的级别越高，重叠度越小，越随着职位级别越低，重叠度越大。休息15分钟！
欢迎大家回来！刚才有学员说我们一点基础都没有，听你讲的有些不明白，我说没关系，先把这个规律记住，然后交给你这个表怎么出来的。这张表最后一个规律，这个数字拉开，这里举了三个数字，每一个级别当中，每一个职级当中，低等跟高等的差别？这个叫级距。这个级距有个规律，比如说L1的级距是2000，到L6的级距是多少？是不是12000，这个级距有什么规律？随着公司的职级越高，级距越大，职级越低，级距越小，这也是满足人相对的公平感。这个级距怎么做？一般等比例往下或者往上增加或者减少，这个级距我们有几种办法设级距，一种是等比例往下减少或者往上增加，另外一个办法不等比例的，一般情况下，在终点以下的数字，设一定的比例，终点以上设一定的比例，一般的规律终点以上的增幅比终点以下的增幅大，不等比例的。比如从5000、6000、8000级距是1000，到8000以上会越来越高。这表的基本规律记住了吧，级差，重叠路，级距怎么看都记住了。
先看这个流程，首先根据市场定位，或者买了薪酬报告，或者凭老板的感觉，反正找一个参考点，当然说的比较土匪，一般把市场形成数据。所以把市场定位确定下来，我们结合这个市场数据，结合工资价格确定市场定位，是75分位数，还是50分位数。今天早上全面薪酬的模块里的百分比需要提前做规划。一种是各种薪资比例的高低，还有各种工资比例的高低，结合所有的姿势，比如公司是快速发展期，想把基本工资降低，降低现金收入，基本工资参考市场40分位，我们要增强员工激励，我们提高5个点，把整个规划出来，回过头是40分位，根据40分位，找到40分位，每个等级做一个观察，然后确定这张表的终点，确定完再确定幅度，这个终点往下往上往左往右，这个可以参考市场带宽。科学的确定方法，或者结合现有技术确定。然后校验，把红点和绿点处理。不要因为两个点随意调整工资结构。校验完了以后，形成我们工资架构，当中很重要的两个工作，第一个必须对全公司所有岗位进行评估，这是第一个很重要的工作。第二个做市场薪酬调查，找到薪资的终点值，然后上下幅度才能出来。所以怎么做岗位评估？这个岗位评价，市场上通用的方法也是两个，叫做因素平分法，就是定量的方法。把每一个岗位的价值，用不同的点表现出来，结合这个点一个一个打分，相似算一个岗位的等级，比如L3。这叫因素法，另外有些咨询公司，用定性的方法，比如岗位排列法，两种逻辑不一样。因素法对于菜鸟来说容易解决，容易掌握，把因素确定打分就行，排列法，分类法对岗位的要求特别高。所以一般就两种，定量和定性的方法，讲三个工具足够大家用了，不是让大家掌握这个工具，是让大家掌握评估岗位的要点，以及做岗位评估的时候背后的逻辑和规律。看一下岗位评价定量法，这个定量法，先把概念给大家讲，方法讲了，最后讲一个案例，基本大家就清楚了。
先讲一个评估方法，HAY系统，讲评估方法，先讲工具再看规律。先看HAY，有三张表，我讲完就清楚了。上午讲薪酬管理的几个原则，呈现的东西要简单。所以我们呈现的东西很家单，我们看这个HAY，这张表当中是这样，我第一张表叫智能水平，HAY有个基本逻辑是什么？一个岗位价值大小，在于这个岗位承担责任的大小和解决问题的复杂程度，责任大，解决问题复杂，是不是岗位价值大，承担责任的大小和解决问题的复杂程度，是不是通过岗位上，这个岗位对人的智力水平呈现的。智力水平包括三个要素：1、M代表你这个岗位需不需要管理能力，H代表岗位需不需要人际交往和互动能力，T代表这个岗位需要什么样的技术和专业能力。
所以你记住MTH三个字母对这个岗位管理能力要求，人际交往和技术专业能力的需求。具备这个以后，光具备不去解决问题，岗位价值能不能体现？不能体现，所以还得具备第二个评估要素，能不能解决问题，解决问题的要求是什么？解决这个问题以后，光解决问题，不承担责任多爽啊。所以第三个，解决了问题还得看，解决这个问题以后，你要承担什么责任？要有风险责任的评估，第一个纬度R，R代表结果，当这个岗位出现风险以后，你对这个岗位上人的要求，责任是微小范围，还是小量，还是中级，还是大量。一个会计不能出现做错帐，做错帐是直接责任还是间接责任？直接。F代表什么？代表自由度。你承担这个岗位，你的工作是规定的，还是严格受控的，是标准的，是战略性还是自主的，一个公司的CEO，他的自由程度是自主性的，一个公司的前台是标准的。
我们再看平分，你对管理人有几个档次，起码的，有关的，多样的，广博的，全面的。我们需要部门经理M的能力，是全面的广博的还是多样的还是有关的还是起码的？部门经理一般多样的或者有关的，所以刚才谈过，咨询公司做岗位评估，做的是评估公司规模。再来看人际能力，基本的重要的、关键的，如果对一个公司的保安需要人际能力是基本的，对办公室主任需要的关键的，办公室主任又是行政部经理，又是100人创业型的中小型公司，又是关键的重要的。对于行政经理是权威的，精通的，高等的，初等的，部门经理是高等或者中等。这张表打出分放在一个地方，看第二张表，重复的，模式化的，中间型的，适应性的，无先例的，把解决问题打分写下来。第三个风险责任，一样的逻辑，判断这个岗位。WI代表每一个岗位的评分，先来看FI（MTH）代表第一张表的得分，乘以Q，代表第二张表的得分，第二张表是解决问题的得分，前面都是得分，第二张表是20%就乘以20%，FIRIF代表第三张表，α大于β需要专业的东西，专业性较强的时候，α大于β。我们来看一下，什么情况下α小于β？管理岗位，涉及的管理风险和责任，问题是专业人员解决。什么情况下α等于β，就是中性岗位，所以基本上就这样的规律。很多企业管理人都是这样，所以我们一般这样理解。
再给大家看一个，企业自己开发的，因素评分法。这张表很简单，HAY的系统自动算这个分。另外看一个评分方法，这个比较适合国内的企业。岗位评价因素定义和分析表，这张表是这样设定的，来评估这个岗位有这样几个纬度，第一个是责任因素，第二个是知识技能因素，第三个是努力程度因素，第四个是工作环境因素。就这四个因素，我们回顾一下，其中每个因素下细分，责任因素风险控制责任，有个定义。无任何风险对应的是0分，一旦发生风险责任能够使公司倒闭这个无存档，指导监督责任，内部协调责任，外部协调责任，每个责任有标准的定义和打分，这个不用算权重了。仅对本部门或者分公司一般职工有工作分配任务、考核和激励的责任的打10分。学历要求，工作压力，经常迅速做出决定及工作时间很紧张打40分，体力要求，创新要求，工作环境患职业病的可能性，无职业病的可能。工作时间特征，环境舒适性，把这个打完分算一下总分，作为岗位评估，所谓的岗位，不要想的那么复杂，因素法说白了就是在公司内部，觉得什么样的因素岗位的重要，以及价值的大小，把这个因素找出来充分定义，按照这个定义打分。一般做岗位评估的时候有几个问题需要注意，第一个评估的不是这个岗位，而是这个岗位上的人，所以做岗位评估的时候一定牢牢记住，我们评估的是岗位本身。
我们今天给大家看的宽待工资，宽待工资有一个带宽最低到最高，中位数以上的是不是比市场定位水平还高，如果评出来是L2，岗位评出来这个是岗位，这个岗位上有两个人，一个博士，一个研究生工作。这两个人努力都不一样，这两个人定薪的时候，严格评估岗位，不要考虑任何因素，套改工资的时候，这时候考虑个人因素。第一个岗位评估是这个岗位，不是岗位上的人，岗位评估是今天这个时刻，今年我们对这个岗位的要求，很多公司评估岗位，一群评估人员开始想，说这个岗位虽然不带团队，明年准备成立一个部门开始带团队，岗位评估是评估这个时刻这个岗位的要求，大部分公司每年进行一次岗位评估的检查，如果请咨询公司来，你会发现每年把公司的营业收入员工收入输到系统里，评估岗位是评估现在，不是评估未来的要求。
岗位评估两点很重要，我们现在常见问题，第一个非常容易把职位看成静态的过程，每一年做一次检查，每一年工具再评一次，最好成立一个岗位评估委员会，这个委员会有薪酬管理人员，相应的部门的负责人，为了保证岗位评估的避免扯皮，很多部门经理会告诉你我的员工增速很高，有两种方法，第一种很外企的方法，成立一个评估委员会，找一个每个部门的标杆岗位，人力资源的招聘岗位跟所有的部门打交道，财务部有一个标杆出纳负责报销的或者会计，把人人都知道的标杆岗位拿出来评，评完以后比较合理，证明比较客观。这是第一种方法，第二种方法比较推崇，一个部门一个部门单独评。这个时候评行政部，行政部经理过程，评审计部审计部的经理过来，人力资源把所有的评估。第一种比较扯皮，刚刚评完财政部，再评审计部，一看比财政部高就开始扯皮了。既有民主又有集中，所以比较倾向第二种方法，第二个常见的问题，评价标准并非完全客观，一些咨询开发公司的数据也好，一看会有解释不清楚的方法。Word文档可以拿出一个标准。
看一个案例，总结一下，刚才说过了，把刚才的概念讲一下，再看案例。级差、级距、带宽。一般终点有三种方法确定，一种直线式、阶梯式、直线式统一用75分位做，什么叫阶梯式，个人比较同虫阶梯式，级别比较低的取接近市场的中位值的数，或者略低中位值的数，中等的去略高中位值的数，阶梯式有什么好处？是不是薪酬向重点员工倾斜。什么叫随意式，随意式老板说定多少定多少，大家能接受就OK了。我个人比较推崇阶梯式。
先看一个案例，怎么通过一个公司，你从头到尾创建一个分级公司架构，你看这个评估工具换汤不换药，这个评估工具很好用。是这样的，确定薪酬支付的时候，从三个纬度确定。第一个纬度是工作本身的价值，第二个工作的挑战性，第三个岗位必备的本质和技能。价格是从对公司、对部门，对团队的价值，对工作挑战的纬度是创造性、复杂性、自主性，必备本质和技能三个纬度，专业技能、团队精神和和沟通能力、第三个学历层次。这有一个打分，满分是把最高分相加，所以最高分是600分，最低分把最下面的相加我如果没记错是63或者61分。这个公司所有岗位是61分在600分之间。所以进行岗位评估，岗位评估做一个培训，每一个评估要素会做一个解释，看一下工作价值，第一个要素，有对公司对部门对团队有定义，每个都有定义，这个定义形成共识，什么对公司极大，什么叫对极小。大家试评几个岗位再进行评估。
除了工作机制，工作挑战性，分为极强、强、中、弱，都有定义，达成共识。第三张表必备的素质和技能，都有定义，照着这个定义打分这是一个标准的评分表，PM值就是这个岗位的评分值，标准分值是多少？63到67分对应的岗位等级是1，178到209分之间对应的岗位等级是8分，我们先对这个岗位进行评估。评估完以后这么多岗位看这个公司进入这个评分表，打完分总经理是576分，总经理是哪个级别？15。总工程师是460分，对于标准是13。如果你的公司规模小，允许在标准打分表上压缩层级，如果公司规模大，允许你在标准上再细化。怎么变？横向是职位，以及每个职位的打分，这个是标准分级表的级别，刚才说了总经理576分，对应的是15，总工程师对应的是13。做一个检查，发现割裂的太碎了，所以做了一个合并，把前面合并，七这个等级变成五，把副总经理跟总经理合并成10，把15个等级合成10个。形成这个公司新的级别表，这个新的就形成。评完以后再形成一个公司的岗位，这就是很多公司想搞的一个表。纵向是岗位级别，横向写上各个部门的名字，把所有的岗位装进来，交叉往里放，总经理属于总经理这个部门，我们看一下产品开发中心总工程师对应的是9，应该放在这个位置，这样形成一张表，是不是你公司对应的岗位逐层，1—10，这个背后不是某一个岗位的级别，是一个公司不同部门的岗位群，现在能够理解了吧？横向来看，这个公司级别是3级别的有哪些岗位？市场部秘书，销售部秘书，财务部出纳，人事部行政助理，这些岗位都是3的级别，工资一会定。
这样形成这样的表，这个表有的文字是左对齐，有的是右对齐。给员工两个级别，哪怕不是管理人员，表的流程跟大家讲过，先做市场调查，形成表格。所以看公司怎么形成的，1—10这个等级，把公司每一个1—10分成七当，中间是四当，四当这个数从哪里来的？是不是市场数据。写下来往下往后延伸，职级越高级差越大，级别越高宽幅范围越大，越往上走重叠度越小，级别越低，每一个级的级距越小。这是永远的规律，记住这个规律做这张表，表格出来以后。
学员：百分比是差不多的吧？
杨勤：百分比是越往上越大。两张表形成公司薪资级别的基本架构，这时候有人问我，说要不要公布？这张表可以公布，我们定薪原则可以公布，但是数据要保密。我们要来算这个，这里写一个CR，这是一个系数，就是拿这个数除以终点这个数，具体员工的所在级别的公司除以这个级别的终点，就是CR值。CR值就是调薪，怎么用来调薪？一个员工的绩效表现越高，CR值越低，调薪的幅度越高。这是工资调整的方法，任何东西有科学的方法。比如这个公司一共有58个人，绩效考核分数1—5分，其中5分7个，4分19个，这个公司得到优秀各绩效的比重是7除以58，就是0.12。得到4分的人占33%，加起来是100%。这个地方有CR的比重，范围在0.55以下，它的工资跟中位数比，小于55%的有一个人，L1的终点1000块钱，员工的CR值是0.4。0.55，0.85这个范围可以自己设计。在这个里面，CR有1，有0.9，有0.8，0.6，可以对应过来，这个可以改，有一个人有0.02的员工CR值小于0.55，这个公司绝大部分员工工资高于终点还是低于终点？高于。放到这个表格里，这边是绩效占的比重，就是0.12，5分有0.12，4分33%，数据等于这边的数据。小于0.55的有0.17。这里保留了小数，把它超过来，写下来以后，大家想想，一个员工的绩效分数越高，CR比例越高。
我在这个5分的基础打了一个七五折，五折，2.5折扣，1折扣，把这个数记下来以后，往右往下降，往下往下降，这个数据就出来了，起什么作用？算这个比例，就很简单，CR值小于0.55的，有多少个人？占的比重是不是0.017，同时得到5分的有多少个人，是不是0.12？刚才算过了，我们最终调薪的是多少？是不是这个数乘这个数再乘这个数，是不是这样？调42%薪酬的人是不是42乘以5个0.12，乘以这个。我讲的比较碎，这个表放在这个下面，这个数据等于三个数的乘积，是不是等于53乘以0.12乘以0.17，所有的数据按照方法乘下来，乘下来黄色的这张表格当中，最终的和就是最终的调薪比例，把每一个乘积这个框框对应这一排的人数，最终把调薪比例把这几个框框加总，这个公司的调薪比例就是20。就是目标调薪比例是20%，如果公司今年的目标调薪幅度只有10%，怎么办？就改这个数字，给最高的人调40，这个自动生成的。今天只有5个财务指标，把这个改成30调。30还多，调成20看一下，其实这个公式特简单，比如设个18，设立16或者15，你的调薪幅度今年都是只有5%的比例，你对应每个调薪比例都在这个地方。
这时候给每个调的时候怎么办？先回到20%的比例，这是所有的岗位在这个地方，看到没在这个岗位上面，目前的工资是不是都写下来了？人力资源部可以写，然后考勤绩效评估的分数，2分、3分、4分、5分，所在等级的中位值也能找到，L1等级的中位数是多少？L2，市场研究人员在我们公司是第七等，七等的中位值把它抄进来就完了，看到没有。然后再看CR值，CR值怎么算出来的？是不是目前的工资除以所在等级的中位值。它调薪比例等于多少，CR对应的，把前面这张表的数据引过来。
调薪比例等于前面这一张表的引用的这个数据，这个哪里来的？是CR值1.15到1.45之间，对应过来的是1.53，调薪比例自动引用，设公式是这样的，自动引用最终是4440，新的CR值是1.33。这种调薪有什么好处？你今天不是问怎么调薪吗？讲大的原则，这种调薪的好处在什么地方？会形成自动的公式出来，这个好处在哪？第一，我们能够控制调薪总额，不管怎么调不会变，永远控制20%、15%，10%以内。第二，业绩表现越好，目前工资最低的员工，他的调薪比例一定高于业绩表现差不嫌工资又高的员工，这是不是又提了一个相对公平。各位都是老总，只是讲调薪，这是科学的调薪。我们继续看这个案例，怎么把员工套进去，评估内容，0—5分，沟通能力，组织创新能力，工作结果最终，打完分以后，如果每个对应接触打5分，打完分做一个汇总，这张评分是个人因素，如果得分在30分，对应工资档次是7当。比如财务会计是4，评出来的岗位得出来的是30分，会计是在4的第七当是5160，套改人的时候可以随意的套，把人做一个评估，这个表可以自己改，对应进去有红点和绿点，什么叫红点？员工的工资高于最高点，绿点是员工的工资低于最低点。考虑做晋升，扩大做带宽，争取每个员工能装进去。绿点属于新来的员工，业绩比较差，该解雇的解雇，或者一次性增长最低薪资点，这样来解决这个问题。这就是给大家讲的关于工资架构的设计，从岗位评估到工资架构，CR值主要在调薪。
欢迎大家回来，最后一个环节了。后面两个部分的内容，今天一天讲课的时间，涉及到了。所以做了一个总结，后面来讲的着重讲一下。针对基本工资架构，怎么结合一个公司全面的，内在的定薪酬策略。第一个这张表，这张表包括内在薪酬，外在薪酬，外在薪酬有直接的，间接的，非财务性的，结合这张表刚才讲的是基本工资的设计，涉及到奖金、绩效。第一个讲的薪酬模式，3P薪酬模式。评估岗位的时候不要考虑人的因素，考虑人的个人技能，技能的差距，员工在宽带带中具体落在哪个薪点，通过绩效评估调整的晋升。这就是3P薪酬模式。宽待工资会打破原来一个岗位对应一个薪酬的特点，同样做这个岗位的人有薪资的差别。
第二个薪酬模式，绩效薪酬有个模型，基于组织架构和设计，从工资、奖金到福利，绩效薪酬的设计有很多模型，很多方式，看一下，一般第一种给总经理销售人员的超额奖，提成。这个不要看了，被很多企业淘汰了，这个是我设计一个目标，达到以后类似提成的那种，根据销售提两个点三个点，这个是曲线式的。刚才说的预算内提多，预算外提多少。我们是不是给他一个预算，每次谈预算的时候，底下会压低预算。所以像这种曲线，这种模型非常好，在完成预算和100%目标之间，奖金增长比较抖，完成预算比较平缓了。一个数据小小调整可以起到很大的管理效果，比如一把手的考核，你的业绩比如说净利润完成90%到100%之间，给你3%的奖金。首先规定，90以没有奖金，是不是就会低到预算。没有奖金的情况下是不是低报预算，这时候怎么把预算合理报回来，你的预算90—100之间给你三个点奖励，你的预算越准确拿的奖金越大。
经常按三个点提，越不准确是按1.5打折，同时通过这个控制他，超额预算比在预算完成内低。我们现在99%的企业，预算内提1%，超过提2，提3，一个小小数字的改变起很多效果。讲绩效薪酬跟绩效紧密相连，今天没时间讲到这个。行政人员也可以把绩效挂钩，简单说一下，行政管理人员，人力资源部的经理，有宽待工资，人力资源经理是一万，怎么跟绩效挂钩，可以考核，一般职能部门最好是半年考核一次，对应系数是1.5，85到95对于系数是1.2，75到85之间对应系数是1.0，假设小于75就没有了。我们可以怎么办呢？这个员工的工资已经定了，我们在今年的123月份照发工资一万块钱，发了以后考核这个员工，假设考核是95分，对应系数是1.5，凡是30%40%拿出来跟绩效挂钩，到了456这三个月，是7000加3000乘以1.5。到了456完了以后考核他，系数是0.8，7、8、9三个月是7000加3000乘以0.8，在不改变目前薪酬结构的情况下，怎么跟绩效挂钩。这种方法一定记住一个逻辑，我不管你这个系数怎么变？不同公司一定保证这个系数要让大多数员工得到正激励，不要让员工感到扣我们钱的。得到95分没有得到100分，95分很难了，95分给了额外0.5的激励，那些做的好的40%对30%的员工比原来多一些。我做的再好哪怕100分，奖金也是一分钱不少，请问有没有让大多数人得到激励，没有。有的公司考核很难做到严格，有的公司像国营企业打出来的分都偏到，这种情况下要控制系数了，一方面严格考核，如果不能做到严格考核，你的系数要严格控制，这个没有绝对的道理，取决于你整个系统怎么配合。
关于绩效的这个，讲一个比例。越往高层走，这里是一个规律，变动部分的薪酬在总收入的比例越小。越往基层员工走，占的比例偏大一点。高层管理人员是公司核心人员，尽量增加他的职业安全感，别给个高层说，每个月发两千块钱，年底有100万奖金发给你，他犯错误代价很低，他拿了奖金就走，无非丢了一个2000块钱的工作。如果月薪6万，他会认真工作，因为如果出了错误，他是丢了20万的奖金。所以要研究人的心理，很多企业做不到这一点，越往高处走，底薪越低，就是惯性思维造成的。
第三个宽待薪酬模式，着重讲一下长期激励计划。刚才有学员问，这个市场上通用的有七种，每一种办法背后，都会设计很复杂的计算，这有专业方法来做，专业的一般知道怎么做。上市公司可以给股票，给期权。非上市的可以给滚动激励，还有别的长期激励办法，这个方法很复杂，专门有课给大家讲，高管人员的激励，给高管团队约定一个，今年老板拿出一批钱，每个人存10万块钱，考核未来三年你的个人利润和销量。用你身份证开户，密码公司掌握，这个怎么激励？我2011年存了10万进去，到今年年底或者明年年初考核今年的指标，除了正常的奖金发放以外，这个钱跟着指标波动。10万变成15万，到了第二，2012年的时候，以15万为标准，到了2013年考核15万的波动情况，这15万2013年考核一般，2013年存12万进去，这也是一种长期激励的办法。我一般建议高管的激励一定有风险性的语流。很多传统企业可以借鉴，第二年审计，第三年发放，滚动压一年的时间。万一一年以后如果发现问题，公司有权扣掉这一部分的奖金。
一般长期激励比较适合创业型公司，长期激励计划，因为觉得期权的东西没有兑现，就是废纸。帐户滚动也是比较好的，这也是抓住人的心理，就跟父母给小孩存钱一样。第五个内在报酬非财务性成长。内在报酬非财务性成长一般情况下让员工参与决策，像这种内在报酬，往往跟员工的沟通非常重要，怎么沟通内在？看很多图片，讲个案例，这个内在报酬，参与决策不一定让公司出钱，我给大家讲两个东西，一个注意激励的使用，以前给中科院做了一个辅导，员工都是搞研发的职员，有正式的，也有外聘的，本来大老板是很闷的人，自己不喜欢人际互动，说怎么花钱搞点活动，让员工互动起来。每周星期五下午给左右的员工发一个易事贴，这个上面写下个星期的愿望，30以内的，也可以是精神的。跟老板沟通了可能会出现乱七八糟的要求，研究所进门的墙上有一个愿望墙，下班的时候经过那个大门，每个人取一张，取到自己的请你放回去，然后这个拿回去用两天时间准备这个东西，足够了。到了周一的时候，八点半上班，现在每个周一的八点半到九点允许大家可以自由活动，去实现愿望。还有一个人很害羞不好意思找别人，气氛一下就起来了，第一满足人的好奇心，因为每个人的愿望不一样，第二个满足了人的愿望，你心里也很开心。这个基础上实现跨部门的随机沟通，越是公司要求员工沟通，员工越不沟通。而且更主要的，搞这个活动，羊毛出在羊身上，公司一分钱不活，员工还乐此不疲。
讲内在报酬和非财务性成长要做好，第一个原则注意群企性懈怠效益。因为都是内在的东西，在心理学有个现象类似经济学，老做一个激励方法激励人，做久了这个方法就没用了。有的企业搞员工活动，给员工过生日，第一个月很高兴，然后第二个稀稀拉拉几个人，第三个月就没几个人，你要过生日要花一些心思，五个月以后再吃蛋糕，不断刺激新鲜感。注意沟通内在，做任何事情，包括今天早上讲的，要沟通薪酬也好，内在报酬涉及管理的东西，管理要跟员工达成一致。非常重要的，一定沟通员工的内心，怎么沟通到员工的内？很简单分析员工的心态这个冰山模型很多地方能用。一个员工在一个企业外在的表现是这个员工的行为，员工在一个企业有什么行为？
当我们认为这个员工行为达不到要求的时候，我们想改变他的行为。人有逆反心理，怎么沟通到员工，一定了解员工的内在思想，内在最深层次的，就是人格特点，有了人格特点，带着人格特点迎面而来，任何人加入公司，都会有期待，不是需求。首先是期待，来自三个方面的期待，这个是书上找不到的，是不是对自己的期待？我到这工作希望挣多少钱，还有一个期待，对他人的期待，希望老板是什么人，这是不是对他人的？除了对自己的和对他人的，期待产生一个需求，就是渴望，一般正常的人渴望正向的渴望。期待和渴望跟工作环境一结合，是不是就会产生一种认知，就会发现这个认知包括判断，能不能满足渴望，能不能满足期待。每个员工内心都有很清晰的判断，其实有时候真的能打开员工的心思，发现他们的观点比你的还好。
人只能对自己的生命负责，他人负不了这个责，这样双方很舒服。用温和的方式影响他，有了这个认知，产生冲突以后，是不是容易产生情绪，所以接着会产生情绪，这个情绪反应在外在是什么东西对行为的影响。你要了解员工的内在，要保持好奇心。好奇心用一个工具用，学会发问，你觉得累什么叫累？你说的累是什么意思？不是工作压力而是氛围很压抑，怎么做你才能不压抑，你觉得公司能你做什么，越有经验的管理人员，越户发问。所以跟员工沟通的时候应该用一个倒三角，首先把认同员工的情感放在最上面。你要相信每个人都情绪，每个人的情绪不滚对错，所以不要把我的感觉强加给他。认同情感通过保持好奇心发问，挖掘出员工的情绪，通过这个给予指导，实在不对的给予恰当的批评，这样的沟通大部分员工很喜欢。但是往往不是这样的，一来就是批评，讲完以后就说还有什么要问的吗？员工说没有，我可以走了吗？你没有给员工说话的机会。
第六个，关注员工需求的薪酬策略。这个不多讲，现在很多企业把福利定下来，发点什么，都是很固定的。不同阶段的员工需求不一样，怎么办？我们建议大家把你公司的福利做一个资源整合，现在都可以交换资源，比如以我们公司名义跟华星国际谈，一张电影票折扣多少钱，是不是可以整合资源，这些资源整合了就可以节省成本。把这些资源成核起来，形成一个菜单，在菜单下给高管、中层管理人员、普通员工设定一个限额，这个之内让他们选择合适自己的菜单，能够满足不同员工的需求，而且让这个福利很自主。丢掉传统的，很死板的，不管人家需不需要应给人家。双因素理论，这个东西你做的最好，不可能产生激励，一旦不做员工一定不满意，不如做成个性化的。这是自主式的福利菜单，很少能结合资源。
最后一个，员工培训和职业生涯规划。我讲两个概念。我始终认为员工的职业生涯规划是员工自己的事情，不是企业的责任，企业的责任是了解员工职业规划的需求，给员工提供合适的平台。但是现在很多企业做错了，很多企业跑去给员工做规划，发现规划没有平台。我们应该鼓励员工自己规划，你有这样的规划告诉我，我去给你提供平台。第二个，员工培训跟激励的运用当中，你们觉得在企业什么样的员工最需要培？有没有想过这个问题？在企业态度很好技能很好不需要培训，这样的员工需要你的信任和授权。最需要培训的是认同企业价值，日常行为态度很好，勤勤恳恳上班，执行力很强，就是所有的文化价值很认同，表现很到位，但是绩效表现稍微差一些的员工，因为往往是因为欠缺知识和技能引起的，知识和技能最容易在培训当中学到。知识技能都很好的优才生发挥内部导师的功能，所以要知道哪些员工最值得培训。
薪酬改革的实施框架，这部分内容，我们再回到企业以后，到底是渐进式变革还是突发式变革？如果什么都没有我建议大家做突发式的，如果本身有体系的，我建议大家做渐进式的，让大家有接受的过程。很重要的就是说，不管做什么样的薪酬设计和薪酬改革，一个非常重要的，今天学完以后，一定打破不好的惯性思维，人要打破自己的惯性思维非常难。保持好奇心，当一个企业的薪酬管理出现问题，善于问自己为什么？背后的原因在哪里？不要就现象解决现象，而是透过现象看本质。当我们发现现在员工士气出现问题，我们注意整个薪酬改革有很多步骤，从薪酬评估，体系评估，造成什么问题，为什么造成这些问题，如何解决？结合市场薪酬调查，确定市场定位，制定薪酬改革方案，这个改革方案可以试点反馈调整。人力资源很多东西要技巧性的做，整个薪酬框架当中，我们包括的内容总则，薪资结构，特殊薪资待遇，薪资异动，薪资支付，与绩效相关的工资发放问题。我们可以看到，除了这些内容以外，结合今天早上给大家讲的，可以看到整个薪酬管理基本流程，是这样一个闭环，薪酬策略，到薪酬评估，到薪酬态度，薪酬水平，薪酬制度。这些是我们必须考虑的因素，包括基本的因素是什么？怎样的业绩导向，市场定位如何？怎么定义公平，标准化程度如何做。那张表不要太死板用它，你要给员工涨工资，你发现涨的有点多，可以涨一半，这个叫灵活运用。薪酬的构成有哪些，薪酬的构成，薪酬的决策过程。
所以我们今天的课程到此结束！
主持人：
谢谢杨老师！我想今天一天的培训大家学的很多，再次用热烈的掌声感谢杨老师！明天的话题是全面绩效管理，希望大家还是在早上九点到达这里，明天见！
