HR经理人四种角色的切换

　　一个秋日的午后，总监通知我与他一起去拜见老板，因为老板从法国回来了。

　　说句实话，我一直期待着和老板做正面的沟通交流。参加工作八年来，我不知道自己是从什么时候开始有了这样的心境，那就是我非常仰慕和钦佩那些白手起家的民营老板们，也非常热衷于听他们谈谈对人力资源管理的看法、感悟、要求。我曾经认真思考过自己这一动机的原因：也许我从骨子里头就很想在HR经理人这个位置上做到组织里面的战略合作伙伴；又或许我知道管理的本质在于行，实践出真知，所以我很虚心向他们学习；又或许我知道作为一个职业经理人，适应性的关键在于认同企业文化，而这其中最关键的事情莫过于了解老板的意图。

　　我们这次沟通的主要目的就是向老板汇报集团某个大业务部门绩效管理试运行后的现状评估和后续的改善建议。我很庆幸能遇到这样的老板，他对于绩效管理的理念非常的有效：一个公司绩效提升的关键在于细节，细节的关键在于持续的改善，所以集团的绩效管理要真正做起来，需要5-6年的时间去不断完善。

　　老板的讲话很多，会议结束后我自己做了一个小小总结：

　　１、评估该考核方案能不能区分优劣。需要HR做好两件事情：首先了解这些被考核人内部客户对他们的排名评价；再用考核结果与内部客户的评价进行对比。用老板的话说是先摸底，再对照验证。

　　２、聚焦到优秀的被考核人身上，分析他们为什么能够做好，究竟是怎么做的，这些成功的经验是否可以复制，如果可以复制，指标设计或者权重上可以往这些成功的因素上靠。需要HR沉下去分析与观察绩效优秀者的关键成果与对应行为事项，用老板的原话表达就是：业绩的好坏不在于做，而在于程度，程度是指过程程度；优秀的管理者一定是从岗位上一步一步循序渐进的做出来的。

　　３、业务部门再调整考核指标、目标值的时候，HR要先严格审核了，再到老板那里审批，审核的依据就是HR自己把前面两项工作做好了。用老板的原话说：集团的整个考核体系的审核交给人力资源部来审核，但是审核之前你们自己是不是沉下去了，把考核工作做透了，工作越扎实，开展绩效考核工作时就越有说服力，效果也就越好。

　　这个总结不过短短的300字，但这300字背后蕴含的内容着实给我上了一堂很好的管理课程。

　　这里面其实暗藏了企业所有者或者经营者对HR经理人三种角色的要求：

　　在工作事项１中，老板要求我们提供绩效管理评估工具的服务，并且要求在推出这项服务之前，先做摸底，验证这个工具是不是有效。这就是我们日常说的承担提供各项人力资源服务的角色。

　　在工作事项２中，老板要求我们沉下去，找到成功的关键因素，并总结和推广之，这个是要求HR经理人把事情做透，成为绩效管理领域的专家。

　　在工作事项３中，老板要求我们要审核集团各个绩效考核方案并提出意见，这就是要我们承担集团绩效管理变革推动者的角色。

　　谁决定了HR经理人的四种角色

　　事实上，我们都知道HR经理人的四种角色：人力资源服务提供者、内部的人力资源管理咨询专家、组织变革推动者、企业战略的合作伙伴。但是，我们却常常困惑于怎么实现这四种角色。

　　事实上，这四种角色的扮演并不完全取决于HR经理人的努力。首先它是由企业的发展阶段决定的。如创业期与初步发展期，企业更多的精力是集中在业务发展上，HR只需要及时提供相关的人力资源服务就行；成熟期倒是开始对组织的知识管理沉淀和分享、全面人力资源管理开展所需要的影响技巧等有所要求，这个时候HR经理人必须在服务的基础上成为内部的人力资源管理的专家以帮助企业强化人力资源，实现稳定的市场份额占有率；衰退期，需要重新激活组织，保持持续的创新，这个时候组织变革和战略决策伙伴的角色往往占据HR经理人的整个身体。

　　其次，HR经理人四种角色的成功扮演还要取决于企业高层的正确人力资源管理决策。因为高层可能出身于销售又或者研发，未必具备正确的人力资源管理理念，但管理的本质都是相通，只要在实践中能够做出有效的决策，即让企业做该做的人力资源管理工作事项，那么HR经理人只要通过自身的努力去扮演好各种角色从而协助高层落实好正确的人力资源管理决策。当然HR经理人的任何四种角色的充分扮演都离不开各级管理者的支持，但支持的前提与关键就是高层做出了正确的人力资源管理决策，这里的高层更多的是手握企业人事决策权的老板。

　　如何切换四种角色

　　从这个关键的行为事件里面也透漏出了企业推行绩效管理的难度系数，难度在于我们也许都知道推行绩效管理时我们的职责和角色，但是我们却不知道每一项绩效管理推进工作进展中，我们如何实现角色的切换。

　　这就如同生意场上一样：也许大家都知道做某个产品将会很赚钱，因为这是一个市场需求与容量所造成的一种趋势。但真正的挑战是很多人不知道什么时候进去才是最佳的时机点，什么时候退出才是最好的时机点。这里的时机点就是趋势的转变。

　　角色的切换的挑战就在于我们无法准确预测到在企业里面开展每项人力资源管理工作的过程中的趋势转变时所需要的角色切换。

　　举个例子，企业刚开始推行绩效管理时，HR经理人可能是手把手的教其他部门经理人来做，可是教到后面，试运行的时候，HR经理人就不应该再做保姆和教练了，而是应该让部门经理人主动关注考核数据的变化，因为只有部门经理开始关注数据时，他才会去探究数据后面的员工行为和部门工作的一些异常，进而分析与改善。否则绩效管理做到最后还是HR经理人的独角戏，这个时候失败就已经来临了。

　　要想正确的预测到角色切换时的工作节点，唯一有效的方法是：

　　首先要将每项人力资源管理工作细化、流程化，人力资源管理成功的关键在于过程，评估过程是否有效，首先就得像绩效管理那样保持客观化，能够量化的去量化，不能量化的尽量细化和流程化，将演绎进行到底，细节决定成败。

　　然后，我们还需要跳出这个过程，从系统的高度去评估每项人力资源管理工作与业务部门经营活动的关系和影响。举个例子，当我们从市场部了解到公司产品在整个市场占有率排到第一位的时候，但是我们的市场份额只有10%时候，我们在人力资源管理的选、育、用、留时就必须以提升市场份额为导向，我们需要在管理上做更多的精细化工作，那么对人才的选拔和考核会越来越高。