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新时代管理讲堂
时 间：2011年4月23日上午
地 点：梦溪食府（四层报告厅）
主持人：
早上好，首先我介绍一下自我介绍，我来自北京工大管理顾问公司，欢迎各位同学的到来！我相信今天各位学院也是抱着学习的心来到这里，希望在老师的授课当中得到我们想要的答案。今天我们是第一天的培训，我们是为期三天，在大的培训开始之前，先有请我们新时代讲堂的秘书长张先生为我们致辞！有请！
张先生：
尊敬的各位学员，各位来宾，大家上午好！很高兴我们又一次在讲堂相聚，每一次学习和相聚相信能为我们彼此带来很大的收获，这次跟大家做一个介绍，这次我们是做的绩效提升和薪酬管理这个课程，我们希望把这个专业的课程和这个专业的机构，和这个专业的老师专家，一起共同分享这个领域的专题。所以这次特意跟北清光大世界500强研究中心，共同开展这次活动。我们学员有我们的硕士课程班的，硕士学位班的，也有人力资源的学员。主要希望能够在这个平台上，一是听老师讲，另外多交流，多认识新的朋友，能够共同分享，在这个领域有更多的收获，无论是做企业，无论大家在这个企业里，在这个职场里拼搏，我觉得人的问题肯定是难以处理的，比较困难，或者每个企业都会遇到这样的问题。
前一段时间，我看了一本书，日本大企业家松下幸之助写的，应该是做企业都有述职的心，让我们怀着述职的心面对企业，面对自己的员工同事，你的客户以及老板，你就可以站在更高的位置上。
这个专题相对比较专，硕士这边课程是两天，我们希望能够从绩效提升和薪酬设计，从这个层面把现在企业里边的薪酬的如何合理设置，里边一些问题能够讲清楚，所以我们请到杨勤，杨老师也是专门做人力资源的薪酬设计这方面的专家。同时她是一个实战性的，所以希望真正能够为大家带来非常实际的效果。再一次感谢大家，希望大家这两天有非常实实在在的收获，谢谢大家。
主持人：谢谢，今天的课题大家看到了，叫全面薪酬管理，主讲人是杨勤老师，杨勤老师是美国州立大学EMBA，世界银行授权讲师，国家级心理测评师，曾任新希望集团人力资源总监，百事可乐、欧普照明等多家企业做过很多咨询服务。杨勤老师在绩效和薪酬管理都很擅长，今天给大家分享的是薪酬管理的话题。接下来用热烈的掌声有请杨勤杨老师！
杨勤：感谢大家的掌声，鼓掌很有智慧，据心理学家科学家，生命学家研究表明，人类每真心为他人鼓一次掌，寿命将会延长一秒钟的时间。这次明显感觉到大家的掌声热烈了，一看就希望老不死。希望今天一天的时间，在薪酬管理课程中，能够在欢笑和延长寿命的运动中，完成学业。非常感谢张秘书长的致辞和主持人的介绍，我先简单介绍一下我自己，我是属于野兽派的老师，什么叫野兽派的老师？不是说美女加野兽，相对学院派老师来看，我本人一直在企业工作，一开始在百事可乐中国投资公司，之后在新希望集团担任人力资源总监，后面在全国最大的人力资源第三方的服务机构担任副总裁，现在我在一家大型多元化集团公司，我们公司大概一年收入500个亿左右，也是全国非常知名的一家企业。分管人力资源的副总经理，所以一直是在企业当中工作，野兽派老师特点是什么？我的第一工作不是讲课，是工作。其实有很多咨询机构包括培公司一直说杨老师你讲课讲的不错，可不可以专职讲课，不然您的时间我们排不上，我说我不愿意。因为在企业当中遇到很多问题，才会丰富我讲课的内容。野兽派老师的特点是什么？我经常讲我们是野生的教授，跟正儿八经学院派的教授比，我们用实在解决问题。我们今天在座的学员是来自两家机构的总和，尤其来自我们讲堂的学员，大部分是我们企业中高层管理人员，以及企业的一把手。我们今天讲薪酬这样一个话题，是人力资源当中非常专业的话题，尽量满足两类学员的需求。因为我们来自北京光大的学员可能在企业做HR的，需要解决专业的问题。我们怎么把专业和运用结合起来，对我来说也是一个挑战。我约定一下上课的小小的游戏规则，企业很多培训当中，包括在岗培训，包括内训，包括把学员送到外面培训。我本人非常推崇的是内训，因为大家知道现在的管理有很多流派，不管是人力资源管理也好或者通用的管理也好，尤其在中国不同的学院有不同的老师，不同的专家，他们的观点是不一样的，我们通过内训的方式，把一个老师或者一个专家请到内部来，共同来培训，共同形成解决问题的共同的语言和游戏规则。这个在管理当中，当遇到矛盾和不同的立场的时候，效果是非常好的。同样我们今天的学员来自天南海北，有大型企业，有中小型企业，我们企业背景不一样，怎么样在这样一个大的教室，所有的学员能够圆满的完成课程，我想要形成我们今天的一个培训规则，也就是学习方法，这个学习方法很简单，只有三个要求：
第一，全新投入、互动参与。这个怎么理解呢？我记得我在美国读书的时候，当时毕业答辩之前上了一门课，是战略市场管理，上这个课的老师也是野兽派的老师，在卡夫食品公司工作了十七年时间，担任分管市场的副总裁，此后到卡尔森管理学院担任客座教授，有一次我们讲战略市场管理的时候，上到10分钟左右时间，就停下来进行探讨，因为在国外的老师非常喜欢跟学生互动，当时问了我一个问题，我觉得在你们国内上课给中国学生上课很奇怪，我说为什么有这样的想法？他说最近这几年中国的学术氛围也在开放，这几年受中国的学术机构的邀请，去年的时候，受上海市政府的邀请，给江浙沪地区的中小企业家讲市场细分，战略定位，他说你们知道在这里上课，老师跟学员就案例讨论问题，不会老师在台上一直讲，当时讲到15分钟左右，我发现底下学员听的非常认真，我想大家听的这么认真一定有很多问题交流，于是停下来问大家，讲到这里请有问题的学员举手，没有一个人举手。于是就想到中国的学生好面子，是不是有问题的，大家都是中小企业家好面子，不好意思举手。换了一个问法，说请没有问题的举手，还是没人举手。我想是不是同声传译有问题，他们没听懂，我换了一个问题，请没有听懂的学员举手，还是没有人举手，我问了一个很蠢的一个问题，请听懂的学员举手，还是没有人举手。我不知道中国人上课有问题都不举手，难道他们没有问题吗？我经常作为老师，经常作为学员坐在下面听老师讲课，我发现在国内上课，挑战蛮大的，上课的时候，观察别人的时候，有问题来交流，发现很多学生，坐在下面纠结半天，想半天，最后是想我这个问题问起来，能不能让别的学员感觉有水平，不问则以，一问惊人。所以我们要忘记当天学习的目的是什么？我说为什么全新投入，互动参与，进到这个教室，请学员忘记我们的身份，记住我们今天来听课的目的是什么，作为成年人听课，尤其在企业里担任管理人员听课，我们只有一个目的，学习是为了解决问题。所以进到这里的目的只有一个，就是解决问题，随时记住你想解决的问题是什么？在这个过程当中，全身心投入过来，今天一天学习当中，我有很多的问题会抛给大家，促使大家思考。我也有一些案例，研讨，包括我们的操作的一些方法跟大家分享，希望我们各位学员能够跟老师互动起来，在这样互动当中才能真正进入学习状态。今天第一个要求非常简单，忘记身份，记住今天的目的，和老师互动参与，在座的学员能不能办到？
学员：能。
杨勤：这么稀少的声音，一看就没有吃早饭，再一次确认能不能办到？
学员：能。
杨勤：好，非常好。今天在座的学员都是年满18岁的学员，没有18岁以下的，成年的特点，就是承诺了要办到。我们管理成年人，也非常简单给出承诺，要进行反馈。今天大家表示能办到，小小互动一下，互动很简单，各位学员上午好，大家回答一个字好，我说大家辛苦了，大家可以说为人民服务！各位学员大家上午好！
学员：好。
杨勤：大家辛苦了。
学员：为人民服务。
杨勤：所有的学员害羞都没有了，我们学习很有意义。
我们第二个学习的方法是什么？相互学习，勤于思考。我今天讲的课程是三条腿课程，什么叫三条腿课程，来源于一个故事，以前有个人有个小，但是很不幸这个小孩的智商出生下来不是特别正常，稍微有一点问题，这个孩子读书的时候成绩一直很好，反复能应付过去，很少得到老师表扬和鼓励。有一天小孩放学回家特别高兴，手里拿一个玩具熊，蹦蹦跳跳跑到爸爸面前，说爸爸爸爸，今天老师奖励我了，爸爸很高兴，说从来没有得到老师的任何表扬，学习成绩总是班上最后三名。然后说告诉爸爸老师为什么奖励你，小孩很自豪的说，今天上课的时候老师问了全班同学一个问题，老师问鸵鸟在行走的时候有几条腿？爸爸说你回答几条腿，爸爸说你回答有几条？小孩说有三条腿。爸爸很生气，打了一巴掌，说你告诉爸爸你今天做了什么坏事？鸵鸟行走的时候怎么是三条腿呢？三条腿怎么能走路呢？爸爸带你去了多少次动物园，看了多少次动物世界，你告诉我这个玩具熊是不是你抢同学的，这个小孩一下子哭出来了，说爸爸，你不应该打我，全班同学回答有四条腿，只有我回答有三条腿，老师说我的答案最接近标准答案，才奖励我的。
我的课程是三条腿课程是什么意思？管理既是科学又是艺术，艺术是见仁见智的事情，尤其人力资源管理，艺术没有标准答案，只有最接近标准答案的解决方法。人力资源管理，这个概念是最近十年提出的，在以前人力资源部叫什么部？人事部，倒过来是什么？不是人，不是人干的活。我们经常说企业里边采购、营销、市场、财务、生产、研发，人力资源，你会发现只有人力资源部的工作，只要是个人都可以提出工作，提出点评。别的部门工作，基本上是一把手说了算，没有人提出更多异议。人力资源更没有标准答案，只有最接近标准答案的解决方法，今天给大家讲全面薪酬管理，有一半的学员甚至一半多的学员来自企业的管理人员，不是直接从事人力资源管理的，我不想把这个话题讲的太专业，讲的太专业对很多学员失去运用的意义，怎么解决薪酬管理的问题。
今天这个课程会给大家讲一半的专业内容，包括实操的演练。我会给大家讲一半利用的内容，这个过程中我想给大家讲的，老师给大家讲的所有的案例和方法，有老师原创的，也有本身存在的方法论，我希望各位学员，带着批判的精神来听课，永远记住人力资源的管理没有唯一的标准答案，带着批判的精神，结合你企业的实际，边听边思考，叫勤于思考。思考过程中，觉得老师跟企业的结合，不知道怎么结合的好，非常鼓励大家在课堂上随时打断我的发言提问。这才是互动的讲课去解决问题的方法！如果你不好意思，可以在课间休息的时候找我，基本上我都在教室。如果大家觉得课间没有机会，我讲完课留下邮箱，大家有问题可以发到我的邮箱，如果有时间我会给大家解答。所以大家带着批判的精神听课，相互学习，勤于思考，这是关于今天讲课的第二点要求，再次确认一下能不能办到？
学员：能。
杨勤：谢谢。最后一个要求，系统掌握，重点深入。什么叫系统掌握，重点深入呢？我们整个课程安排的还是非常紧凑，内容会比较多。每一个家企业在人力资源或者薪酬管理当中存在的问题，急需解决的问题都不一样，所以希望各位不要忙于记笔记，各位发现你们拿的课件跟老师讲的可能有一些出入，包括案例分析，因为每次都会根据学员情况调整内容，所以不要看本上没有，狂记笔记，你会漏掉老师讲的内容和参与。所以第一不要忙于记笔记，所有讲课的内容会发给培训公司和的讲堂，我们没有什么隐私和版权保留，不存在版权问题，我会给大家。同时希望各位结合本企业在薪酬管理当中急需解决的问题，重点掌握今天的学习内容，最后一点要求，不要忙于记笔记，重点掌握企业本身的短版，把短版补上来。所以再强调一下今天的三个方法，第一希望忘记身份，参与课堂互动中，第二希望各位带着批判的精神听课，边听边思考，第三，不要忙于记笔记，记得听课的时候，结合企业问题补充短版。在今天讲课的时候，有很多问题问到大家。
我们看一下今天讲薪酬管理，刚才讲了人力资源管理是企业非常复杂的话题，人力资源每一项政策每一项方法，都跟企业息息相关，只要是个人都可以对方法提出评论。正式讲课之前，我有一个小小的测验想让各位同学配合一下，这个测验非常简单，请用你们的手指摆一个人字给我看，今天谈到人。我们来看看，这个题目很简单，把手举好了，让老师看到。请把手放下，谢谢！这个题目很简单，用你们手指摆一个人字给我看，大家想不想知道，正确率多少？全场学员正确率不到2%，这么简单一个问题不会吧。我们看一下，看到的目光所及的范围内，有一个学员做对了，第一排这个女学员，麻烦你展示一下你的答案。各位看到什么字，人。你看到什么字？
学员：入。
杨勤：这个题目非常简单，用你们的手指摆一个人字给谁看？给我看，我们一摆首先自己看到是人，我自己看到是入。不到2%的学员做对了，这个题目非常简单。这个小游戏，大家通过这个小游戏，感觉到什么？
学员：要为别人着想，从别人的角度思考问题。
杨勤：非常好，还有什么？
学员：按照老师的要求做。
杨勤：这是听话的学生，谢谢。这个学员做了一个升华，回去让员工也这么做，按照老板的要求做，我们就很开心了，还有一个，大家有没有感觉到？人都是有什么思维的？
学员：自我思维。
杨勤：还有惯性思维，我们讲学习，经常说学习不是很难的事情，大部分人的智商差不多，难就难在突破原有的惯性思维，企业当中的管理，经常出现很多问题，甚至有的问题会反复发生，反复出现，如果我们总是用同样的思维模式解决这些问题，你发现这些问题永远的不到解决。比如薪酬管理，其实就是人力资源当中非常棘手而敏感的话题，薪酬和绩效人力资源当中技术最高，也是最棘手的，也是最难让员工感到满意的话题。我后面会不断的强调，有两点是整个学习的基础，第一，突破以前处理薪酬当中以及人力资源管理当中遇到的惯性思维，会不断的强调哪些是我们要克服的。第二，当产生矛盾的时候，员工不理解的时候，我们应该学会换位思考。这个换位思考说起来特别容易，其实做起来特别难，经过今天一天的培训，大家会不断的深刻体会到这两点给我们工作的影响。下午的时候我会给大家讲，我们作为一个企业的管理人员，如何真正换位思考，沟通员工内心，触动员工一些行为的改变。这是我们做人力资源管理看到的就是员工行为的改变，以及观念的改变。我们刚才讲换位思考，讲到人力资源，我当时在智联招聘做副总裁的时候，我们做一个调查，中国大概500多家中小企业，不同部门之间也壁垒，合作联系存在一些问题。调查中国这种企业，不同的部门，人力资源、销售、财务、生产、采购、研发他们自己怎么看待自己，以及别的部门如何看待这个部门。我们当时做了一个调研，这个调研涉及人力资源的这个部分，各位想不想看一下，人力资源部怎么看待自己，以及别的部门怎么看待人力资源部的？
我们看这个调研，先看人力资源部心中的自己，先给大家读一段话。大家觉得这段话有道理的话，请你用掌声掌声表示肯定，我们会对掌声声音的大小和多少来看有多少人认同，同时我会给大家看一下别的部门是如何看待人力资源部的？各位如果觉得这段话，表示认同，也用掌声表示认同。我们先看一下人力资源部心中的自己，人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营，我们整天做的是选、用、留、激励人的事情，公司各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的，试想如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的销售人员吗？工厂能有优秀的工程师吗？赞同吗？这边掌声很热烈，估计这边都是做HR出身的。我每次看到这段话，觉得特别荣幸，我觉得我选了很好的职业，经常有学弟学妹咨询我，说做人力资源怎么样？我当初不是学的人力资源，是学的经济学。我说人力资源好啊，越老越吃香。你在一个企业待的时间越长，越吃香，你工作时间越长越吃香。我说这个是好职业，看到这段话我感觉选择了很好的职业，但是每次看到下面这段话，我恨不得撞豆腐。我们来看一下下一段话。
其他人员对人力资源的看法，同样我读完的，如果你认同，用掌声表示你的认同。他们不就是公司的一个衙门吗？平时深深秘密，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话，有事找他们，那个劲要多难受有多难受，其实，他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核的时候鸡飞狗跳墙，公司不少事他们小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人，开玩笑，我们不是人才能进公司吗？还用他们生产，他们只要不给我们添乱就烧高香了。左边和右边的学员掌声很明显，这边估计经常受人力资源折磨和压迫的！我看我们学员分配很清楚，我们在座的学员现场做一个调查，直接从事人力资源工作，来自人力资源的请举手，间接从事人力资源或者别的部门负责人的请举手，各一半，我们还有没有举手的学员做什么工作的？不要说你是卧底。当你要求大家提问的时候，还没反应过来。所以有三分之一没举手，是不是还在思考自己做什么工作的？假设你们都是董事长的一把手，我们用两边不的观点看待问题。刚才看到的HR遇到很多问题的时候，HR是人力资源部，每次看到灭火器写着HR感觉很被摧，HR经常遇到问题的时候，就说这个业务部门不懂人力资源，遇到问题很头疼。做考核吧，恨不得把员工工资加的高高的，官僚的要死，其实神神秘秘的。
记得我们做的人字的游戏，要搭建一个人，离不开共同的努力，共同的理解，我们可以看到在人力资源当中，有很多模块。能够把我们公司的高层真正联合起来，起到很好的激励作用，这是今天一天的时间需要探讨的话题。人力资源当中有很多模块，这个模块当中，从组织架构到岗位设计，一个公司不管新成立也好，成立一段时间也好，经常看组织架构是不是合理？结合这个我们开展相应人才的引进，招聘工作。招聘是一个企业非常重要的环节，即便管理不是那么完善，也可以起到非常好的效果，如果把人选错了，放到这个位置上，即便改变一个人，也是很难的。
人力的改变很多模型，有些问题很难的。海底捞的总经理说，海底捞为什么今天这么成？用了一批海底捞精神的人，非常懂得感恩。这本书可以翻翻，里边有一些滚点可以做借鉴，怎么找到适合自己的管理方法，包括薪酬管理方法，这是今天探讨的话题，把人选到合适的位置，接下来希望把员工从人员配制以及发展下功夫，目标的设定，人员发展包括员工的培养，培训。一个员工在一个企业是有生命周期的，这个周期怎么把握？这个基础上结合员工发展方向，才来谈落地非常重要的东西，就是员工的业绩很薪酬，这两个就像左右手一样。今天会给大家讲整体的框架。也给大家讲把整体设计的薪酬和框架如何和不同的激励方式联合起来？其中非常重要的，以绩效为基础的。结合绩效评估和薪酬管理。我非常喜欢用这个模型，不喜欢用别的公司的，前面谈岗位设计和组织架构，接着谈招聘，跟着谈薪酬。谈完薪酬谈绩效，然后谈培训，为什么喜欢这个模型，大家有没有发现，把薪酬放在每个环节，是不是最后一个环节。我们看这个模型，要懂问为什么？非常简单，在一个企业人力资源管理当中，不要一来就谈钱。我把你放在合适的位置上，需要你做什么？是如何发展自己，在这个基础上如何发展你的目标。
把业绩和薪酬放在最后一个环节，这个模块要运用的好，一定跟人力资源别的模块为基础，并且产生联动。单纯谈薪酬管理，单纯谈绩效没有任何意义。这两点有一个是经常犯的错误，一来就谈钱。我一听就吓着了，很多不是钱能解决的，如果发这个钱可能效果更好。黄铁英是我比较欣赏的一个教授，以前在花园做董事，海底捞的案例是2010年唯一入选哈佛学院的一个中国案例。包括海底捞对员工的激励，他们有比较好的薪酬待遇。这个企业家非常善于把钱分割发放。因此我们可以看到，在这样一个框架当中，薪酬绩效，是人力资源非常重要的，以别的模块为核心的综合运用的，这些模块当中，我们怎么办？如何解决，希望带着问题听课。欢迎各位随时提问，如果课间提的问题，我觉得有代表意义的，会统一解答。
我们今天有5部分内容。我们经常说，在企业，比较有效的培训方式是类训，我们在企业里如果做培训，各位想想，第一个做的工作是什么？为了让培训有效果，首先应该做需求调查。然后呢？计划设计，再然后实施，再然后效果的评估。大家一看就是对书本洗过脑的。这都是书本上的标准答案，但不能解决问题。我们在企业内部做培训，包括今天在场的学员，老师跟大家交流薪酬管理的话题，除了书本上告诉四个标准步骤，实施当中有重要环节，要让培训有效果，第一个工作不是一来就是讲课，或者把老师请来怎么怎么样，非常重要的是观念的改造，大家想想对不对，文革期间有非常出名的话，知识越多越感动。观念没有跟企业保持一致，没有真正的认识，管理起来越麻烦。第一步是观念的改造，不管本企业要什么管理措施，我们想到达的目的是什么，希望员工认识是什么，要准确明白无误的尽量达成共识。观念的改造，和统一越彻底，培训效果越好。因为培训讲运用，学会了运用方法，思想是南辕北辙，那能改造吗？观念改造是基础，第二个工作，学习是员工自己的事情，跟企业没有任何义务。企业要解决的是什么？企业在培训当中给学员解决的是什么？就是解决问题，而要解决问题，我们在企业里做培训，各位你们记住一点，最好的培训一点，就是工具的运用。要告诉他你怎么用能达到这种管理？有什么工具能拿出来？这种工具经过本企业改良以后用工具，如何使用工具。这样能解决实际的问题，否则见过很多企业做培训，理论做的满天飞，讲完你发现员工回到工作中，还是傻眼，没办法落地。我希望要求看什么东西，每个月买几百块的书看，坚持进修是我自己的事。
效果的跟踪检查和反馈。把这三个步骤形成一个循环，从观念的改造，有了这个观念达成共识，我们进行工具的运用，最后进行效果的检查和反馈。如果效果检查和反馈，发现观念有问题，再回到第一个步骤进行观念的改造，如果发现工具的运用有不合适再回到第二个步骤。如此形成培训的循环，这样可以真正解决一个企业的实际问题。今天的培训当中，同样会按照这样的逻辑进行讲课。第一部分是观念的改造，我们学薪酬的目的是什么？学观念，有人说学观念，非常好，还想学什么？学方法也不错。学技巧，学完以后干什么？运用，运用达到什么目的？激发员工，还有什么问题？主要目的是激励员工。我们的目的是要学完员工激励员工，所以要为目的服务。因此我们第一部分为什么给大家讲常见的薪酬理论和战略是什么？我们讲全面薪酬管理的框架是什么样子？为什么讲经典的理论，这些理论给我们在员工激励当中带来的一些启发，如何运用这些理论，跟我们薪酬管理相结合。目的是激励员工充分的运用薪酬的工具激励员工。首先搞清楚一个概念，员工如何得到被激励，如何运用我们的手段、方法运用工具达到目的。
接下来，第二部分第三部分和第四部分。第二部分讲讲如何开展薪酬调查，这是一个很专业的工具，现在有很多专业的薪酬调查公司，我们做薪酬调查的时候，各位作为专业的管理人员，解读报告的时候注意哪些问题？如何设计基本工资架构，在一个企业当中，我们作为在座的管理人员也好，当面对比较乱的，比较系统的薪酬体系，如何设计一个能够相对稳定，并且有弹性的工资架构表。第四部分会给大家讲比较弹性的工资架构表，如何跟企业别的管理手段相结合，形成我们典型的薪酬策略。什么叫薪酬策略？结合工资标运用的薪酬管理的方法。这是第三点重点内容。最后一部分把今天的内容做一个总结，不管企业有薪酬体系还是没有薪酬体系，如何做一个比较好的薪酬改革的框架。
当您回到您的企业，您要做薪酬改革，要注意哪些问题，把今天的要点做一个总结。为了保持效果，做一个交流，这个交流是什么？今天到这里来？想学习什么。有没有学员想主动分享一下，告诉所有的同学你今天来这里，你最想学到的是什么？
学员：人力市场变化非常明显。
杨勤：谢谢你，总结一下你的问题，第一个我们调薪的方法是什么？第二个调薪的方法如何更好兼顾我们财务成本。这个问题很有实在意义，调薪的方法有哪些？争取找到借鉴的办法。还有吗？把掌声送给后面的学员。
学员：针对国企每年GDP三倍指标。
杨勤：我又要激励员工，资源又是有限的，如何激励员工？还有没有？
学员：作为企业的管理人员，如何能够让HR更认可本部门工作的价值，在加薪过程优先考虑本部门。这是我们考虑的。
杨勤：这个问题是我上了这么多年课听到最逗的，不是您的问题不好，就是您很直白。我怎么让HR看到我这个部门的价值，我一会问你另外一个问题，怎么体现你的价值，让HR看到。业务部门的心声写一个！
学员：在企业里边，公司的部门，高管，有的承担具体的经营目标的，有的不具有具体的经营目标的，这两个如何设计他们的薪酬更加公平，更有激励性？
杨勤：这个问题非常有代表意义，一种是一线部门，一种是后勤支持部门。这两种部门薪酬设计包括绩效设计奖金设计如何科学设计？体现内部价值和公平。业务部门和管理支持部门的薪酬设计？这些薪酬的应用注意什么问题？
学员：薪酬这一块讲的分配，绩效关注的是员工业绩，我非常想知道，绩效成绩在薪酬中有什么运用？薪酬这块动态性比较强，这块希望多讲一些。
杨勤：好，谢谢！绩效的结果跟薪酬的关联如何运用。争取讲绩效薪酬设计的有一些案例，最后一个机会。
学员：我主要想请教一下，现在刚进入一家创业型的公司，处在快速发展的阶段，我们在吸引人才的时候，目前在市场当中根据自己的策略，可能分为高、中、低这三个层次，我们发现，因为公司是创业型公司，可能除了钱和平台之外，吸引力不够大，这个时候我想问一下，对于这个薪资问题来讲，作为创业型的公司，也是涉及到一个钱是有限的问题，在薪酬设计这一块，创业公司怎么设计它能够兼顾吸引到企业最需要的一些核心竞争力的人才，以及合理的设计我们中等或者低等的人才？
杨勤：非常好，创业型的公司如何合理吸引人才，以及薪酬设计是综合的话题。后面争取能讲到！我们有六个方面问题，这六个问题当中，包括调薪的方法，如何激励员工，怎么在薪酬设计上HR能够看到我们的部门，如何涨工资，薪酬设计如何体现不同的工作效果和内部公平，绩效如何跟薪酬结果相关联，业绩创业公司人才团队吸引搭建。各位可以看到，六个学员基本是薪酬以及人力资源管理当中具体的方法，今天来到这里，不仅学方法，学方法，学理念，还有非常重要的，想培养大家的思维习惯。是面临人的问题的时候，尤其以薪酬为核心的时候，我们的一种感觉。这种感觉怎么描述呢？当面对人员工内部有问题，招不到人，员工对公司抱怨很多，当需要动用薪酬工具的时候，怎么找到方法背后的一些规律，因为方法总是千变万化的，面对不同公司，不同的管理对象，方法永远在变。但是方法背后，有一些不变的东西，那些很久的，不管大公司，小公司，跟人性的根本相关，规律性的东西，希望各位能够不断的抓这些东西，今天讲的时候，除了方法还有方法背后的规律是什么？希望大家注意这当中，不要盯着表面的东西。
今天我们的这个学习，尽量涉及到六个学员提的问题，如果时间不够，尽量把联系方式给我，给一些补充材料。第一个内容，经典的激励理论带给我们的启示。我们讲薪酬就讲员工激励，灵魂的必须品无法用金钱购买的，是梭罗说的。我们花钱买到员工加班，这是通过支付公司买到的，要求加班，按时按天付出的劳动工资。但是作为企业管理人员我们买不到员工的热情，买不到员工的创造性，各位认同吗？有没有全身心投入到工作当中去？这是钱买不到的。我们谈人力资源管理，我们想买他背后的东西，他的热情，他的创造性。这些是我们谈薪酬管理的本质和核心。如何通过薪酬管理这个杠杆和工具真正有效激励员工。把基本概念搞清楚，再谈薪酬设计，我们知道在薪酬设计上的一些方法。先了解人性，再了解针对人性的方法设计。这是做人的工作研究的基本逻辑，这也是学习的工具。我们避不开经典的激励对人的启发。如果给大家100万会做什么？
学员：投资。
杨勤：拿去投资很开心。我们拿不出这么多钱，回去问你的员工，员工说要旅游，要请假，要周游世界，要买两架房子，要买奔驰，买宝马。很开心的话题，员工来企业工作，不要一来谈精神追求。跟员工谈，要让员工真的认同你实在的东西真的好。员工到一个企业工作，首先为的是什么？是不是钱和发展？你们哪个员工跑来说来这里工作不是为了钱，员工到企业工作，钱是避不开的话题。但是关键这个钱怎么让发？能够让你也开心，财务成本控制了，资源有效合理控制。我们说谈钱这个东西为什么很难？中国2000年一直有这个思想，不只是中国，人都是一样。包括创业型的企业蛮好做的，创业型企业，老板对每个人的关心，学习成长，这时候哪怕一穷二白但是好说话。难的是我们怎么有效分配资源？人力资源怎么看到我的业绩，给我涨钱。每个部门都会这样想，我们中国解决分配上经常遇到的挑战。因此给大家研究的第一个激励理论，非常重要，也是我们企业做薪酬设计绕不开的话题。就是亚当斯的公平理论，具体不讲太多。什么叫亚当斯公平？简单来说，就用一个公式表达，不要讲那么复杂，越简单员工越能听懂，用一个公式表达。
OP/IP=OC/IC，这个我解释一下。分析一下，这个公式当中，OP代表什么？OP代表员工对自己所获得报酬的感觉，这里分析一下，这个报酬包括什么？薪酬，奖金、福利、认可，培训，休假，晋升、发展、培养，报酬是两个字报答和酬谢。一个是公司对他的行为，一个是公司对他的物质体现。这个OP是他对自己所获得报酬的感觉，这个感觉是你的感觉还是他的感觉？所以你说不觉得你的工资低，没有用。我觉得低就低。什么叫IP？就是他对自己所投入的感觉。什么叫对自己所投入的感觉？投入包括哪些？时间、热情、创造力、岗位价值、除了在这个岗位上的工作时间，这个投入还包括过去为这份工作所积累的经验和背景，认不认可？他是什么学位，参加什么学习，取得什么资格证书，这是这么多年的投入，甚至未来这个投入牺牲什么？所以我们算投入的时候，一定考虑员工的过去现在和未来，这是很客观的，这个投入也是感觉。这个感觉不是你的，作为管理人员，你觉得员工怎么样？一点用没有，我们做人字的游戏，他感觉是不是人干的活。什么叫OC/IC，OC就是对他人所获得报酬的感觉，IC是对他人所投入的感觉。现在有没有理解到信息的公开透明是多么重要？越是容易封闭信息的企业，员工越容易猜测，小道消息越多，他人的报酬和投入只是一种感觉，这种感觉如果没有恰当的渠道反馈，人们就会悄悄攀比，我们看一下，OP比IP，是否等于OC比IC。什么样的情况觉得不公平？当IP的比值小于C的时候觉得不公平，这让管理人员感到很委屈，什么时候不公平？是比别人吃亏的时候感觉不公平。我们分析员工的心理表现，一般第一个表现是什么？第一步简单的数学使P值大于C值，第一步要求加薪，但是要求这个不是他一个人说了算。
第二个说如果是这样子，为什么他拿这么高的工资，把他的降下来，接着提增加别人的分母，能者多劳，你就多干点，但是后来发现人家越干越出色，自己越来越委屈。经过若干努力，仍然没有发现这个问题，重视这个感觉。会出现唯一能控制的措施，而且还发现不了的，就是悄悄降低P值的分母，就是降低投入。而它的这个投入降低表现很积极，每天晚上加班到10点。当唯一能够控制的，任他自由发挥，就是下降投入，待工也好，现在员工很聪明，让你感觉不到他的待工。你看他很积极，其实内心对你极其鄙视，觉得你是一个不公平的领导。这叫员工的内部离职率，所以我们作为人力资源的管理人员，我们经常给管理人员讲，我们在关注我们员工的显性流失率的时候，一定注意员工的隐性流失率。很多企业会考核这个数据，控制在5%以内或者控制在10%以内，但是我们忽略了一个很重要的数据，隐性离职率，有多少人是敬业投入的？全球很知名的咨询公司，他们有一个很知名的调查，叫员工的敬业度调查，来分析有多少人是敬业的投入的。在中国企业中有80%的员工时刻准备着跳槽。只有8%的员工在一个企业是敬业投入的，真的把这项工作当成事业经营，我们最终体现的一个数据不是员工满意度，员工满意不代表老板满意。很多企业员工满意，不一定人力资源竞争力很高。所以有多少员工是敬业投入的，有多少员工干这份公司真的当成事业来做。当员工会隐性，有的员工还会采取别的措施。大部分会隐性流失，降低投入度，对我们的启发在什么地方？公平理论是影响我们薪酬管理和员工管理非常重要的核心的思想，启发在哪里？休息15分钟回来。
欢迎大家回来，跟大家再次问好！我们上午第二个阶段的课，上到12点！刚才讲到公平理论，对我们的启发。大家想想，公平理论揭示了一个道理，员工根据自己的投入和报酬，这种比例，和他对别人的投入报酬感觉，这种公平待遇，影响他对工作的投入。大家想想，既然这样，在我们企业当中，有没有绝对的公平，什么叫公平？有没有绝对的公平？没有。我们怎么引导员工在公平上有认识？这就是很有意思的思考。公平和效率永远是矛盾的。以前理解的传统的公平，大家干一样的活，领一样的奖金，这是公平。引了西方的绩效管理，绩效考核有优劣，怎么跟效益挂钩？这就是很复杂的问题。在美国，有一年竞选白宫的官员，有一媒体比较多事，给所有参选人发了一个问卷，调查你小时候什么事件对你影响最大？为什么？其中有两个参选人填了两个问卷很有意思，他们面临同样的问题，结果不一样？第一个参选人说有一天，妈妈去超市买了一袋很好的苹果回家，把我们三兄弟叫到跟前，哥哥说买苹果了，你想吃什么苹果，我要又大又脆的苹果，妈妈当时很不高兴批评哥哥，你把又的又甜又脆的苹果吃了，弟弟吃什么？结果他想吃这种但是不敢说，然后说吃又小又酸的苹果，妈妈表扬我，然后把那个又大又甜的苹果奖励给我。他说我从小养成这样的习惯，把自己的想法隐藏起来。又有一家，妈妈问老大，说你想吃什么苹果？他说最大最甜最脆的，老二也是，妈妈说最大最甜最脆的苹果只有一个，你们三个兄弟怎么分？你们跟妈妈去后花园干活，谁干的好我给谁？这个人我从小就养成有什么说什么，然后一家人的气氛很好。
中国企业明白公平理论，很难运用，很多中国企业做薪酬管理，我们原则定在那里？标准定在那里，但是不去坚持原则和标准。公平对我们的启发，第一个无论你是什么样的企业，是创业企业也好，成熟企业，外资企业，国企也好，要告诉员工，在本单位本组织本部门，没有绝对的公平。所有的公平，绝对的公平是干一样的活领一样的工资，这不可能。你做一样的工作，不可能同样的薪酬，只有相对的公平。相对的公平就是你本企业，或者你这个部门，你公平的标准是什么，有的企业是以绩效为标准的，绩效做的好的，奖金会涨。还有企业以资力为标准，以对工资的贡献为标准，没有对错，管理永远没有对错，只有适不适合。相对的评判依据就是我们的标准在什么地方？这个标准同时在工作当中，通过我们各种管理手段，这个管理手段包括日常的企业文化，我们的宣传，薪酬设计理念去贯彻，让员工执行这个标准。为什么我们执行很难？因为我们有标准但不执行这个标准。比如我们都说绩效很重要，有时候部门出现更高岗位的空缺，要晋升一个员工，并不是绩效考核定，这就是标准模糊，员工不知道到底努力干活还是把领导拍马屁的工作做好？到底标准在哪里？对我们启发非常重要。公平理论就是我们坚持标准，怎么灌输思想。我们讲到OP比IP，OC比IC，OC和IC还可以换成员工跟过去，OP/IP是员工现在的感觉是否等于OC/IC就是员工过去的感觉。
第二个马斯洛的需求层次理论。绩效等于能力乘以积极性。要让员工热情高涨，员工绩效好坏，这个结果的高低，等于两个数字的乘积。我们看一下，我们让员工敬业度增加，员工能力的改变是容易还是不容易的？整体是长期的循序渐进的过程，培养一个人，两年是一个比较成熟的成手。员工积极性的改变是每天工作中发生一个变量。员工的积极性，受哪些因素的影响？员工的积极性，最能调动员工的积极性，就是满足客户的需求。这就是马斯洛的需求层次理论。我们简单过一个这个理念，人有五种需求，生理、安全、社交、自尊、自我实现。当员工低层次需求没有满足，不太容易产生高层次的需求。什么叫生理需求？要吃饭、住房子，有归属感。什么叫安全就是这个公司不是搞传销什么的，这个让员工没有安全感。低层次的需求没有安全感，员工较难有高层次需求。越往后面员工需求层次越高，员工越难被激励。随着员工的职业周期，刚刚进入一个企业的员工，往往一般的需求是1—3，生理、安全、社交，慢慢产生自尊，得到认可，有自我实现，自我实现就是一般工作时间比较长，这个就是五个层次。这五个层次怎么运用它？
看这张表格，把员工从激励的角度，用哪些手段激励？这个表一看就明白。给大家讲一个案例，有一次在温州讲课的时候，他们当地的民营企业协会，发展中的中小企业家听课，当时我作为演讲，不是做培训，讲有效的员工激励。课间有一个企业家跑来找我，说杨老师，我觉得你讲的非常好，简直抓住了人的心理需求。我发现我这人无师自通，虽然没有学过这些理论，但是工作中我就是按照这些理论工作。我让你告诉我，你怎么做？他说我们企业在温州边上，做贸易的，去年因为贸易的发展，到上海招了企业八个学生，男孩子学国际贸易的，作为后备人才。因为大城市的人来到我们这里，报道第一天我想怎么留住他们？我们让我们工会招了一批比较好看的女孩子来我们这工作，现在有几个孩子都成家了，让他走他都不走，这就是生理需求。
我们学这些理论，重点的是理解了这个理论去加以运用。马斯洛层次理论中，讲人的理论需求，激励员工，有创造性。你要搞懂现在的员工处在哪个阶层，更重要的需求是什么？课间有一个学生问我一个问题，说我们做汽车检测的，我们招的员工都是80后员工，来了以后流失率非常高，根本留不住。我们一谈到80后员工，很多人皱眉头。其实80后员工有很多优点，80后员工讲究后现代主义，以自我想法为中心。要满足他的需求，而不是改变他，你连自己都改变不了，不要想办法改别人。所以怎么影响别人，而不是改变别人，这是作为管理人员需要做的。
另外我说离职的原因是什么？一来谈工资。我说你有没有调查，在你们当地的员工薪酬是标准是什么？他说1500左右，我说你达到没有？他说达到了，我说那肯定不是薪资问题。一个员工来到一个公司肯定是薪资吸引，离开一个公司第一个原因肯定不是薪资问题。我们下午会讲到工具和技术怎么应用。所以要找准员工需求，员工有没有得到激励，他的投入度绩效没有表现好，等于能力乘以积极性，能力是漫长的，积极性的改变是有赖于各层管理人员，准确把握你的被管理对象，他的不同阶段的需求。这个需求不是一味的满足对方，不然我们企业会垮掉了。先把理念搞懂，再学技术怎么应用。
我们看一下第三个，双因素理论。这个双因素理论很有意思，我们在激励员工的时候，经过研究，对很多美国公司的调查，发现激励圆的时候，一般有两种原因起作用。第一种是保健因素，是不是像保健品一样？保健品给我们感觉是什么？是不是吃了也没感觉什么太大变化，不吃感觉又很难受。这是保健因素，保健因素激励员工的时候，记住特点，无论做的再好，不能让员工产生积极性，做的再好，超出员工期望，超出市场平均水平。但是反过来，低于员工水平的时候，一定会对员工产生负面心理因素。保健因素有哪些？比如企业的基本工资，福利、工作条件，职位的保障，包括管理人员的管理风格，工作的安全度，有没有经过管理的认证，我们企业的人际关系，工作环境的好坏，企业政策的公平合理性。有个企业说，我们这个企业是个事业单位，是个科研院所，做导弹研究的，很有名的科研院所。说我们的福利不知道怎么做了？每次做员工说没有让他们满意的，干脆不做得了。我说不要这样，你不做会被骂死，什么企业你做的再好都不能得到他们满意的状态？这就很痛苦的，这就是保健因素。对我们启发在什么地方？有限资源的情况下，只有这么多财务预算，要来更有效激励员工，对保健因素的设计，应该控制在什么水平？是不是比平均水平略微高一点已经不错了。不要老想着一味的怎么怎么样，还有激励因素，这个激励因素是没有什么不会感觉到什么？一旦把这个做好一定对员工产生非常正面的激励作用。
激励作用有哪些？根据岗位不同，或者资力、岗位、职称标准挂钩的是奖金。还有丰富的工作内容，他很好的事业发展平台，赋予工作当中的成就感，被赏识。如果他做的好，请你在一分钟内表扬他。如果做的不对，要批评他，这个批评要讲艺术。怎么艺术的让员工认识到他的错误，还有挑战性的工作。这两个因素当中，非常挑战我们管理能力的是保健因素还是激励因素。是激励因素，而这个激励因素是跟各级管理者都有关系。所以各级管理者了解心理学基础，了解基本绩效是有关系的。在这个因素当中，是不是保健因素考虑专业能力，怎么样了解市场水平，怎么合理设计结构，怎么把蛋糕切的更漂亮，让员工更舒心。我们的管理人员是员工的老板，双方都要配合，一方不好，管理人员懂得激励员工，你人力资源很垃圾，员工也跑掉。这就是双因素理论给我们的启发。
第四个，成就动机理论。哈佛大学一个教授讲的，按照他的要求，所有东西本质规律是一样的。麦克利兰把人分成不同的类别，我们看看成就动机什么意思？一个企业有员工在这个企业工作有三种动机。第一个动机是亲和动机，我不在乎涨不涨工资，也不在乎有没有学习机会，我哪怕在这个岗位八年十年也无所谓，我在乎的这个岗位稳定，这是亲和需求的员工，没有权利欲望，也没有自我成功迫切的需求。在乎的稳定，这是亲和需求。第二种需求是权利需求，他希望在一个组织工作，不管是不是领导，我的意见能够得到重视，我有参与发言的机会，这就是权利需求员工，我们在座很多员工带有权利需求色彩。第三种是自我成就动机需求，这样的员工第一追求完美，老板不分工作我也要完美的完成，我会设计目标，在达成的时候体验到我成就感。如果在你们企业中都是自我成就动机的是不是感觉很好？这样的人都适合做具体工作，做管理岗位最好是三者的结合。自我停留动机的特点喜欢自己设计目标，喜欢有挑战性的工作。麦克利兰成就动机理论对我们需求有什么启发？对我们薪酬有什么关联？有三种层次。第一个，我们在一个企业当中用人，首先保证，把合适的人招聘到合适的岗位上，第二个我们要分清楚员工人格特征的动机在什么地方？第三个层次用我们不同的激励手段和管理手段满足员工的需求，或者创造相应的工作条件，这些是不是都属于报酬范围？第一步把合适的人选择在合适位置上，人的动机很难在后天改变。
有一个非常有名的人力资源的冰山模型。就说假设一个员工的能力像一座冰山，这个冰山是可见部分，这是一座冰山，露在海平面的部分往往比海平面下面的少很多。外在的是知识和技能的发挥，投入度敬业度，从理论上发挥越充分，热情越高，这个员工的绩效更好。什么东西影响员工知识和技能的发挥？冰山以下有几样东西，最深层次的是员工的人格特点，3岁就注定的，也跟动机有紧密的关系，跟人的性格特点。人格特点之上是人的需求，再往上是他的自我定位。有了人格定位，有了需求，在一个企业工作就有定位，希望有什么样的发展，希望得到什么样的对待。再往下是价值观，越往冰山外面走的能力在后天越容易改变还是不容易改变？是不容易改变，越往冰山下面走越不容易改变。所以统称为员工的资质能力，能改但是比较难。但是人格特点，就是在后天基本很难改变。因此，给我们启发什么地方？我们人力资源管理，和薪酬管理是一个系统的工程，这个系统的工程要做好薪酬管理一定选择好管理对象，你的管理对象的选择，人格特点后天极难改变，关键在于寻找到合适的人，再来谈你的岗位匹配，以及薪资管理。
美国的西南航空公司很有名，每年都会大量招聘人。他们招人很有特点，第一轮对空中少爷，空中小姐，机械师，后勤管理人员都招，每次打广告，很多人都来，航空公司第一轮先看大家的简历，基本合格的都会筛出来，把所有的人通知到会议室，一次来50个面试的人，面试的只有一道题目，每个人做3分钟演讲，我是谁，我应聘什么职位，为什么应聘？在这3分钟演讲过程中，西南航空公司考验应聘者的什么能力？这个是典型的声东击西，西南航空公司招聘这些人需要每个人有非常好的表达能力吗？不需要。所以他们不需要所有人都有比较好的表达能力。海底捞的竞争策略就是我的人都具有很强的服务意识，航空业除了安全，就是服务。冰山以下的人格特点，具有温和有耐心，懂得尊重他人特点的人，和那种不温和不耐心的有区别。50个人去演讲，不是每个人演讲的很好。那种天生有温和有耐性的，像大家一样都懂得尊重人。天生不太懂得尊重人，没有耐性，会怎么样？上洗手间，发短信，有这些行为特点的人统统排出掉。然后第三轮选择专业相对比较优秀的，如果不够优秀，最容易培养的就是知识和技能。但是你的人格特点是后天几乎再难改变的。所以这就是对我们，整个薪酬系统，一定人力资源当中非常重要的一个环节，这个南航也是，南航很懂得学习，跑去考察，据说在整个世界上新加坡航空公司很好，发现他们的空中小姐平均比一般的大5岁，是不是他们结婚了，懂得照顾人。然后他们就把招聘条件改成28岁以上，他没有发现新加坡航空公司天生很耐心，很温和。他没有发现这个，把年龄提高了，服务不好还受罪。不要就人力资源的某一个问题，谈一个问题，一定要系统思考。
就像课间那个学生问我，说80后员工流失率很高，真正原因是什么？他说是薪资，我说不是。所以要懂得挖掘，一个系统的东西是什么？所以锻炼大家规律性的思考问题，人力资源一定要做系统思考，哪个环节可以做优化和改进。我们再来看最后一个很经典的理论，期望理论。一个人之所以从事某一个工作，并且达成某一个目标。是因为工作目标达成以后能够满足他的需求。这个员工一开始对这项工作投入度的大小，取决于目标达成的难以程度，以及是否能够满足他的需求？对员工的激励取决于什么？如果让员工从事某个工作，等于目标实现的效价，和期望价。你要让员工从事某项工作，比如做一个项目，把员工召集过来，这个工作成功率有多高。期望值的高低，你的合理性。给你目标的效价，这一点一些公司做的非常好。我们之前去戴尔学习，去阿里巴巴学习做的非常好。阿里巴巴电话销售，所有的销售人员集中在一层楼，他们都是竖着坐，销售主管坐最后一个位置，看到所有员工的表现。管理人员判断员工的工作状态好不好？只有一个指标，就是嘈杂程度，因为是电话销售，如果进入一个电话销售团队，进入大厅，发现里边静悄悄，请问有热情吗？没有。所以通过嘈杂程度来看，管理人员一看今天声音不够，一定是打电话不够。然后怎么激励员工？你一旦完成一个业绩，前台就会播报，恭喜销售3组某某小红花一朵，比如100块金额或者500块金额，每个人座位上就有一个塑料的拍拍掌，一播到这个就拍这个。当天你签单最多的组，恭喜哪个小组，公司有擂鼓，可以擂鼓，当天给100块将近。当天客户数量最多，就给你一个最佳什么开拓能手，开拓了客户就可以敲锣，这样充分运用很多激励理论。一旦够着这个马上给你一个糖，你会觉得很开心。
戴尔也是这样，有很多激励措施，包括每个销售团队墙后面贴一个榜单，不同的销售团队，一眼看上去能马上PK。如果你们有心，你去很多专卖店，稍微有点品牌的专卖店，如果有心留意，这些专卖店的员工受过系统的训练，我会观察，看到这个鞋，让服务员取鞋，他们都会喊一声，他们会加油。这都是经过训练的，我们要做好员工激励。做员工的激励，就是时时调整员工的期望值，不断满足他的物质和精神的回报，你的员工就很积极。包括后期管理人员一样可以这样，就是看我们管理人员有没有这样的意识，就是如何把我们这些激励融入到日常管理当中，善于分解目标，并且时时给员工，给他哪怕口头上的表达，满足自尊归属的需求，这是很关键的。
我们讲了五个激励理论，对我们的启发，下午接着讲工资设计，不断的强调设计这个的时候为什么这样做？现在对第一部分内容做一个小小的总结。就是关于经典的理论，什么是全面薪酬管理？薪酬和工资有区别？很多人说薪酬不是发钱吗？不是，工资是发钱，薪酬是对公司的报答，我们做薪酬管理的目的是什么？激励员工。我们做薪酬管理的目的，不是激励所有的员工，任何一家企业的薪酬管理不能满足让所有员工满意，要做到5%最顶尖的员工非常满意。包括问到怎么调薪？一种是普调，一种是个别调整，个别调整是向关键员工倾斜，有的企业是两者都用。我们要5%最顶尖的员工非常满意，让15%优秀的员工也要满意，留住20%的核心员工。只要稳定20%核心员工，剩下的员工就有信心。现在4月份，我们在座有没有1月份，老板说你做的不错，给你调薪的，到现在4月份你们还激动吗？有人说不激动了，一般到现在还激动的可能有点问题。调完薪以后做过研究，能够保持激动期不超过一个月，最兴奋是第一周，然后逐渐递减，然后调薪以后是期待下一次调薪。所以永远不能让员工非常满意，因为每年外部环境都在改变，什么都在涨价，每年都有需求变化。所以我们要去稳定核心员工，薪酬管理目的有三个：
1、吸引、保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标。
2、为建立和支付薪酬提供一个可靠的基础。
3、提升员工的满意度。
因为薪酬跟员工的满意度，跟员工的敬业度是息息相关的，就这三个目的，达到三个目的咱们薪酬管理就算功德无量了。全面薪酬分成几部分，从大的面上分成外在薪酬和内在薪酬。先说什么是外在薪酬？别的公司的人看你这个公司一眼能看到的，体现在外在的，表现出来的。这个外在薪酬包括三个部分：
（1）直接薪酬。
（2）间接薪酬。
（3）非财务性薪酬。
什么叫直接薪酬？包括哪些？顾名思义就是跟员工的岗位，因岗位和职位不同，发生改变的一些薪酬，直接跟岗位和职位息息相关的薪酬。包括每个员工每个月的基本工资，跟基本工资挂钩的加班，跟这个岗位挂钩的绩效奖金。什么叫间接薪酬？跟岗位没有直接太大关系的？只要公司员工可以享受的，一般是指福利。什么叫非财务性薪酬，对员工激励产生重要意义的东西，动听的头衔，满足员工的尊重的需求。华为初期发展的时候，除了策略，包括经营特殊措施，还有给员工非常好的头衔。这个头衔别太看重，有些老板比较重视个，死活不愿意把头衔给出去。包括宽大的办公室，包括培训计划，这些都是我们给的直接薪酬间接薪酬以外的非物质性的东西，培训，公司的年会，活动，组织优秀员工父母到哪旅游，这些都属于非财务性的。
什么叫内在报酬？双因素里面的激励因素，包括激励因素的运用，包括让员工以适当的方式参与工作，给他充分的成长机会，满足不同层级员工的需求，这都是内在。也没有通过财务体现，通过你企业文化为载体体现出来的。绝不仅仅是提发钱的问题，是整个企业对员工的激励的整体设计，往往很多企业谈到薪酬，会想到直接薪酬和间接薪酬，而忽略非财务性薪酬。所以今天下午会讲这个张表。薪酬的数据当中，有一个是大家注意的，针对企业不同的发展阶段，和对员工起的作用，薪酬发挥的作用是不一样的，这张表非常重要，基本工资，员工福利，特殊津贴，短期激励和长期激励。如果要吸引员工，在工资结构当中，薪酬结构当中，要调高基本工资和短期激励的比例，如果现在企业招人招不上来，创业期跟这个有点差别，先来看基本结构。如果保留员工，在薪资结构当中提高基本工业和长期激励的比例。如果你要激励员工，让员工有动力，把基本福利调高。要把所有的做好，就是怎么选择市场定位？这个资源如何在有限的时间内运用。
对于创业型的公司，往往基本工资比较低，基本工资会占用大量的人工成功，这个时候对于创业期的公司，一般建议你在薪酬设计上怎么吸引员工，薪酬设计上可以设计一些有效的长期激励。现在是非上市企业一样可以做，有很多方法，做岗位评估，根据岗位系数，设计长期经验计划。同时加大奖金比例，一旦达到目标，奖金高于市场水平，这是双赢的。同时拿出更多的份额跟员工分享，还有对于创业型的公司，激励员工非常重要的是招聘手段要合理运用。创业期公司吸引人才中，一把手要发挥重要的人，一些重要人一把手要亲自见，因为一把手比人力资源有更强的说服能力，创业型的公司吸引人才上给你的建议，用70%到80%的人，不要用100%或者120%的人。比如需要一个经理，要到成熟公司挖一个总监，你要给很多的代价。找特别有潜力的人，给他高一个格，他会比较欣慰的。重要核心岗位，或者突破的岗位要找有很丰富经验的人，这样的人一人一例，要严格保密，而且他们的兑现，包括奖金要有预留，这些是很系统的东西。
你是一个成熟期的公司，你公司的品牌，公司的声誉非常好，不需要靠薪资吸引员工，所以看世界500强你看他们的薪资跟其他公司比，没有很强的优势，但是很多人愿意去500强公司。在全面薪酬管理当中，我们整个企业都有角色分工，不是人力资源部一个部门的事情。各个部门直线部门主管，除人力资源部以外的主管，还有所有员工都要参与进来，才能真正发挥薪酬对员工的激励作用。决策层是批准公司人力资源的战略，人力资源部是充当内部咨询顾问的角色，制定薪酬的制定框架和实施细则。去分配薪酬预算，全面协调监督实施分配结果，比如奖金怎么算，同时我们各个部门的主管干什么？提出你针对不同员工的特点，这个数额是多少。但是人力资源把关你提的这个数是否科。我们的人力资源直线主管共同确定具体的方案，员工在整个薪酬管理当中有各种方式参与进来。这就是整个公司全面的一个薪酬体系的运行。这部分做一个最后的总结，我们要发挥薪酬的战略作用，充分激励员工，避免一些误区。
刚才讲了很多正面的东西，但同时也要避免一些误区。中国企业存在三个主要问题：我们多多少少会犯这样的问题，第一个叫模块繁多，我们刚才讲的全面薪酬有直接薪酬，间接薪酬，有内在报酬，外在报酬。很多企业，尤其传统的国企，工资一千块钱，有很多模块构成，包括显在的包括隐性的，最后导致你整个导向是模糊的，体系导向是模糊的。所以今天早上讲了，公平理论很重要，导向一定要简单、清楚、明了。体系可操作性要强，千万不要搞的到处都有，员工做点什么也有收入，部门有点小金库，员工不知道怎么做有好的报酬。这是跟大家讲中国企业薪酬存在第一个问题，模块繁多。还有两个因为时间的关系，今天上午上课先到这里结束！
