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对于已经高度全球化和集中化的电信设备行业来说，除非成为世界一流，否则将注定被淘汰。这也让侯为贵意识到，成为“世界卓越”已经关乎中兴通讯未来生存的底线。
突如其来的“价格战”
2008年夏天，随着预期的电信重组和3G启动越来越近，中兴通讯股份有限公司（以下简称“中兴”）位于北京的办公楼已经人满为患，三支分别由数百人组成的竞标团队正磨刀霍霍—虽然奥运会的主要场馆鸟巢和水立方都近在咫尺，但匆忙赶到北京的“战士们”显然是无福消受了。
总裁殷一民是这场战争的总指挥。“这将是一场确定每家公司未来全球战略格局的战争。”他充满了少有的激情和煽动性。从能想到的每一个方面看，他的激情并非毫无来由，中兴从一开始就在这场决定未来的战争中占据了最理想的位置：
此时的中移动将获得TD-SCDMA牌照，而中兴在TD-SCDMA上的优势有目共睹，这将彻底扭转2G时代中兴在中移动的份额几乎可以忽略不计的劣势；而在重组前的联通CDMA网络中，中兴的份额也已经超过30%，在全球CDMA领域整体竞争力仅次于朗讯，这种历史地位决定了在中国电信的CDMA招标中，中兴仍将占据重要的份额；此外，考虑到中国联通将获得的是WCDMA牌照，而在联通既有的GSM网络中，中兴的份额也已接近20%，加上两家公司之前在CDMA上已经建立了牢固的关系，不出意外，此次中兴也将在相对较弱的WCDMA上获得突破。
“力争TD取得40%的份额，CDMA取得30%份额，WCDMA取得20%的份额。”殷一民希望借此激发几个项目团队的斗志。“这的确有些挑战性，但是值得一搏。”顿了顿，他又说。
但随着时间的临近，殷一民开始变得谨慎起来。一般规律是，越是处于显而易见的有利位置，越是可能给对手留下进攻的漏洞。何况，此时中兴在很大程度上正面临一种赢家悖论—一家公司在某个领域的既有份额越多，越面临失去的风险，因为运营商们为了能自己牢牢掌握主导权，是决计不会让某家设备商处于绝对主导地位的。中兴在中国移动的TD-SCDMA招标上面临的类似局面尤为突出：在2007年已经完成的一期招标中，中兴已经占了近50%的份额。
但实际上，真正的对手只有一个—华为，与中兴在物理距离上最近的那个。以CDMA系统设备为例，2007年，该领域排名前四的设备供应商分别是中兴（32%）、摩托罗拉（23%）、阿尔卡特朗讯（22%）、北电（17%），华为只有区区2%。
对华为而言，要么完全放弃这个市场，要么背水一战—但在一直觊觎全球电信设备老大地位的华为老板任正非眼里，放弃不光是行不通的，更是可耻的，即便只是为了给对手添乱。仅仅是为了不让中兴获得可观的利润率以补贴其他业务，在华为占优势的WCDMA领域，它也必定要成为不可或缺的搅局者。
按照中国电信的预算，这次招标项目的预算介于150亿～170亿元之间，与之相比，阿尔卡特朗讯、北电和中兴的报价分别为140亿、120亿和80亿，这已经是不小的优惠。但当华为亮出底牌时，所有的厂商都傻了—6.9亿元！在一些城市甚至免费赠送！这意味着什么？如果华为全部中标，它将可能面对数十亿元的亏损！但即使如此，它也愿意。
虽然事前人们已经认识到，即将到来的价格战将把中国制造近些年在全球的价格杀伤力表现得无以复加，但这样的价格底线还是让所有人不知所措—对殷一民尤其如此，CDMA一直是中兴最有优势的产品，他本来还指望它为公司的利润做出贡献。
一切似乎都在任正非的掌控之中。然而，对于44岁的殷一民而言，华为的举动却是一场十足的灾难，而一位上海分析师随后又扮演了落井下石者的角色。这位分析师以电话会议的方式告知其客户，华为凭借低价战略已经获得中国电信此次招标近70%的份额。其结果是，第二天开市后，中兴的股价便低开低走，甚至一度跌停，最终以惨跌9.21%告终。成交量则不断放大，恐慌开始在投资者中蔓延。
投资者认为，即使所说的一切不是真的，但有一点已经不容置疑，那就是价格战将大幅侵蚀每家公司的利润，可能所有公司都将面临赔本赚吆喝。于是，本来的利好，现在变得中性甚至消极了。
处境已经很明了：中兴要么像华为一样采取同样近乎白送的策略，寄希望于获得更大的市场份额（哪怕只是保住现有份额），以便在未来的升级中弥补损失；要么继续坚持较为理性的定价，以换取短期的利润空间，但可能因此冒着失去市场份额的危险。
低成本的替代者
在过去的几年中，中兴凭借在CDMA和小灵通这两个巨大的中国新增市场上押对了宝，在行业竞争中成为佼佼者—在2003年，仅小灵通一个产品就占了公司全部收入的将近一半。但这也给了中兴上万名员工一种错觉，那就是仅凭一些似乎能够避开竞争的“差异化”产品，中兴就可以长盛不衰。
而几乎就在2003年，作为掌门人的董事长侯为贵似乎已经感到前途不妙。由于全球通信业逐渐恢复活力，欧美日等成熟市场重新启动了3G建设高潮，按照他的预测，中国在2005年也可能会启动3G建设市场。这无疑会对运营商的投资激情产生影响，它们可不愿意在小灵通这样一个注定要被淘汰的技术上投资太多，而CDMA由于商业化成绩一直不佳，也使中兴的主要客户—中国联通将更多的希望寄托在可能很快来临的3G建设和随之而来的运营商重组上。
中兴必须超越满足于眼下红火的国内市场的自满情绪，建立更为宏大的目标—1999年，正是侯为贵为中兴确立了成为一家“中国一流”公司的目标，才避免了其像大多数创业企业一样沦为小老树的结局。而现在，这个目标成了“世界一流”。“到2008年实现合同销售额800亿元，国际合同销售额占50%，终端合同销售额占50%，进入通信行业世界前列；到2015年，成为世界级卓越企业。”
侯为贵的目标不完全是一个雄心勃勃的创业者的梦想表白，在很大程度上更像是对生存危机的敏锐觉察—电信设备行业已经高度全球化和集中化，一家设备商除非成为世界一流，否则将注定会被淘汰。就是说，“世界卓越”成了生存的底线，而非可达到可不达到的方向。
突破性的目标并没有带来急风骤雨式的变革。这符合公司的一贯风格，侯为贵不喜欢太过突兀的变化，而是希望在稳健的掌控之中渐进地接近目标。
变革“离心力” 中兴的当务之急是实现管理层的平稳过渡。与此同时正在滋长的，是一种将对公司日后产生重大消极影响的心理—低估国际化的难度。在此之前，中兴仅仅将海外市场当作更多订单的提供者，而非战略市场。在2002～2003年期间，中兴曾经尝试过像华为那样从战略的高度去部署国际化，要求公司必须立足长远投资而非仅仅着眼于短期的订单，比如建立本地化的组织—这意味着必须增加中长期的投资。此外中兴也派出公司当时最年轻、据说也是最有冲劲的副总裁丁明峰担任先锋，而公司国际业务的开拓者史立荣则在公司高层中极力唤起对国际化的注意和支持。
之前，中兴甚至没有一个独立的国际业务部门，仅仅向每个国家派出一两个人，扮演招标信息搜集者的角色和从事其他一些与当地市场机会发掘有关的工作，整个公司的国际化几乎处于一种投机交易的状态，缺乏统一规划和长久打算。
新组建的国际部门很快便有了一些成效，在一些方面甚至被认为像华为一样具有狼性。但是，好景不长，出于分权和控制的需求，中兴随后将全球市场按地区划分为两个相对独立的事业部，而此时国际化战略仍然没有固化，相应的组织也还没有完成。
于是，分布在全球的业务人员很快产生了离心力，他们更多地关心与自己部门短期回报有关的决策，对欧洲和美国这样战略上重要、但短期回报很低的市场则采取忽视的态度，或者即便在已经强势进入的国家，他们更愿意将主要精力放在二三线的运营商身上以捕捉新增订单（以保证当年的奖金），而不是对一线运营商寻求主流突破（因为那样更难）。结果，机会主义再次战胜了战略派，就连丁明峰本人也在不久后迅速被边缘化。
很快，缺乏统筹的消极作用就暴露出来，侯为贵为此忧心忡忡，并不时对公司上下进行鞭策：“与全球一流企业相比，我们在经验共享、资源共享方面有很大差距，特别是在技术方面，低层次的重复开发仍然很多……有同志为了保护自己，在公司互相推磨，一线同志急死人，但是电话打回来找了一圈，问题也解决不了。发货流程不断出现问题，相互配合的精神特别差，严重影响市场的快速反应。”
两个月后，侯为贵的关注点再次深化。他显然变得非常焦虑，他害怕自己一手创建的这家公司会落入昙花一现的命运。“很多企业曾经有过非常大的规模，但很快就衰退了，或者处于衰退的状态，有的企业辉煌了几十年，也被历史淘汰了。就像世界500强，20年前的500强，现在没剩下几家。”他警告道。
“少帅”的无奈 侯为贵打算不再直接干预公司日常的运转，而是仅仅履行作为一个董事长的职责，这个职责就像通常在酒店的每个房间都有的烟雾检测器，随时对可能出现的火灾发出警报；又或者是基督教中永远躲在远处观察这一切的那个人，通过时时在场的距离感给予当局者一种思想的张力和行为的自省动力，从而形成组织自己的意识。
这就意味着，作为继任者的殷一民从成为“少帅”的那一刻起，就注定必须直接承受公司在通往新的目标道路上所必然承受的所有压力。
2005年5月，“少帅”感到危机已经到来。“订货额、发货、收款、合同毛利率和去年同期相比均有下降，而费用支出却上升很快。”在殷一民看来，国内市场的萎缩超出了预期，公司就像一个对占卜书上提示的未来仍然将信将疑的人突然被扔到已经被预言到的境遇中，几乎在第一时间便将责任归结到了命运上。但殷一民并不相信这些，他坚持认为“产生危机的根本原因，不在外部环境发生了多大变化，而在于我们自己”。具体来说，是国际市场和战略产品的投入周期过长，以及公司自身的管理效率低下导致了这一局面。
他的这一看法显然是对侯为贵观点的呼应。侯为贵在这年的“五一”经营会议上对公司的执行力度表现得非常不满意，因为公司上下仍然没能在国际化的战略上达成共识，虽然之前他已经不止一次谈到中兴必须努力的方向，即通过对国家和运营商的全面覆盖来避免市场盲点，通过对重点国家和重点运营商的特别关注来提高市场的质量。但显然他的提议仅仅在殷一民等少数几个人那里得到了共鸣和执行。
这种氛围注定了变革的效果也随之大打折扣。自上任以来，为了使一切朝着有利的方向发展，殷一民一直坚定地、一遍遍地要求部下执行他认为正确的指令。包括采取措施加强公司不同部门之间的协同；从产品和技术部门抽调人手前往国际市场组建售前和售后支持平台，以便加强对一线营销部门的支持和提高项目交付的速度；加快研发、生产等资源面向全球的合理布局，比如在瑞典、法国、德国、美国等新增研发中心，以加强对全球主流技术的跟踪，并支持当地的市场开拓；又比如在非洲、印度等地兴建了数个工厂，实现当地生产。除此之外，中兴还开始考虑将国内的研发生产基地转向西安等成本更低的中西部地区，使资源向主流运营商客户集中。
总之，殷一民希望尽快使中兴变得能像全球企业一样思考和行动，这也是侯为贵梦寐以求的。他的努力甚至引起了美国《商业周刊》的关注，认为他“具有强烈的市场危机意识”。但即便是此时的侯为贵本人，也并不能保证自己的一个决策能够得到完全的执行。在他长期奉行的温和主义、国内市场上的成功以及鼓励小团队利益的事业部这三重刺激之下，中兴已经拥有不受他控制的生命，就像在科幻电影中经常出现的拥有了自己生命的机器人一样。
很快，殷一民就遭受了挫折。过去，他一直关心公司能否签下足够的订单，但后来他突然意识到如何准时交付这些订单并保证有利可图才是最重要的。2004年的年报显示，中兴有100亿元的合同没有执行，而这些合同大部分都来自国外。在该年度公司一共签下了16.4亿美元的合同，但只有约三成的订单得到执行。考虑对手华为在同一标准上约70%的海外订单执行率，中兴面临的交付能力问题已经非常严重。
殷一民显然对出现这样的情况感到震惊，并且不再认为只是中兴的能力有待提高，而是出现了更深层次的机能障碍。他发誓要改变绩效考核体系，并将海外的区域管理平台由原来的8个增加到了14个，希望可以借此对所在市场实现精细化开发，实施更可控的监控，甚至顶着压力将200多位被认为不称职的海外员工调回国内—这一举动甚至引起了一场海外裁员的传言风波。
但尽管如此，这位以严厉著称的少帅在相当长一段时间内都显得有些力不从心。虽然他已经是名正言顺的少帅，但公司的高管团队一直都很稳定，大多数都和他年龄相当，而且在公司服务了差不多同样长甚至更长的时间，加上侯为贵的精神领袖地位又是如此牢不可破，少帅的权威性就此大打折扣。侯为贵给公司留下的稳健文化已经根深蒂固，殷一民几乎不可能对公司进行任何伤筋动骨的大变革，那些小的改善措施就像春天的细雨飘洒在某所百年老校的围墙上，很难带来根本性的改变。最后，他自己也越来越成为侯为贵风格的一个复制版本。
漫长的转型
如果说在侯为贵之外还有什么力量在支持殷一民的话，那可能就是中兴突然遭受某种突如其来的挫折了—虽然这同时也可能是他在董事会面前的一次考验—这样的机会果真来了。在2005～2006年的连续两年中，中兴遭受到了前所未有的增长停滞。2005年，收入仅增长了1.68%（为216亿元），如果不是海外收入增长了68.3%，结果会更糟糕！而公司内部一直参照的竞争对手华为却增长了40%（至453亿元）。两家公司的差距自2003年以后，再次扩大到1倍以上。2006年，情况变得更糟糕了，两家公司的差距进一步扩大到2.8倍。
面对公司与华为在规模上越来越大的落差，一向重增长质量甚于数量的侯为贵再也坐不住了，他几乎是用少有的命令口吻郑重其事地要求管理层务必实现“2008年100亿美元的合同销售额”这一既定的目标。
“如果离这个目标太远，我们就有可能被边缘化。”他焦急地说。
终于，在2006年底2007年初，中兴决心进行一次彻底改变，而不是继续修修补补。早在1998年，侯为贵就认识到必须对公司的管理模式进行重新设计，以便适应规模的不断增加和客户对更高反应速度的要求。AT&T网上设备数据库负责人陈杰便在这时应邀成为矩阵式管理在中兴的启蒙者。但仍然是出于稳健的考虑，侯为贵并没有全盘采纳这一管理模式，而是转而采用一种实施起来简单得多的准事业部模式，将公司分为若干个产品事业部和营销事业部，前者负责所在领域的产品开发、生产，后者则只管将产品销售出去。中兴甚至创造性地提出了一个名为“合同有效值”的指标，该指标以事业部的发货额为基准，扣除掉材料成本、事业部直接费用等，并且要经过回款进行调整，其中不同事业部之间也以内部市场进行结算。
这种指标的好处是可以使考核明确化，能最大限度地发挥事业部的增长发动机角色，但是，这种模式的弊端也同样明显。既然它的出发点就是将盈利单位化整为零，久而久之它便形成一种事业部局部利益至上的小团体文化，尤其是当每个事业部的中高层又较少变动、而员工的绩效又严格与本事业部的业绩挂钩时。
随着中兴成为一家员工超过2万名、超过一半的新增订单来自海外的业务全球化公司，同时运营商也不再满足于某一两种产品，而是希望设备商提供端到端的解决方案，这些都要求公司必须具备在全球范围内灵活调配资源的能力，同时又能提供给全球持完全不同语言的本地化员工一个通用的协作模式。但事实上中兴的管理至今依然是完全基于中国，海外的管理仅仅被视为中国相应部门的一种权力延伸—中兴需要一种完全基于全球视野构建起来的模式。
于是，中兴再次转向矩阵管理模式。这的确是其所能想到的最合适的模式。一方面借它可以实现以项目为中心的管理，从而提升项目执行力，一方面又能以最快的速度培养出足够专业化的人才，而这都有助于构建一个在新环境中完全面向客户、以市场为导向的组织。
具体来说，全公司被按照产品经营和市场经营为线索重组为6大平台体系（市场、销售、研发、物流、财务、人事行政），其中销售体系分为4个营销事业部（3个国外、1个国内），市场体系则分为无线经营部和有线经营部。其中最大的变化是撤销了过去的产品事业部，将其产品经营的机制并入到市场体系旗下（因为中兴始终认为市场才是公司一切研发活动的出发点）。此外，物流体系的组建能最大限度集中分散在中兴各个部门的资源，以便提高公司的交付能力。
但这场变革持续的时间比想象的要长得多，它遇到的障碍也超出了大多数人的预期。最大的阻碍依然来自长期采用事业部所遗留下来的小团体壁垒。新的管理模式是以对员工实现基于项目（归属所参与的项目）和专业（归属日常所隶属的直线部门）的双重管理为基础的，但公司一时又拿不出一套具有可操作性的与之相配套的考核体系，员工的考核主要还得由直线部门的领导来完成，这就意味着导致壁垒的根源依然存在。
这成为侯为贵的一块心头之病。事实上为了应付变革，公司的一些管理干部非但没有加强协作，反而更加变本加厉地排斥异己，以捍卫自己的既得权力。在一次管理层大会上，侯为贵这样描述道：“现在一些干部对自己的员工，包括骨干员工确实关注不够，搞山头主义、任人唯亲，问题越来越严重了，这个要扭转！一个新干部上来，下面的人不到半年就换了60%～70%，这种现象很不正常。”
不确定的未来
中兴副总裁兼业务软件总经理王翔对公司目前所面临的挑战很清楚：为了建立可持续的竞争力和带来业务与利润的成比例增加，中兴必须从目前的项目经营型（为了获得项目不计成本）和价值经营型（初步开始对所中标的项目进行基于成本回报等方面的选择）阶段，转变到价值链经营型和品牌经营型阶段。前者通过设计并管理整条价值链来实现自己的利益，而后者则摆脱了具体的执行，主要是提供如何做的建议。
“目前我们还只能在其中某一个环节有一定发言权，其他的环节却无法掌控，这样我们的回报率就仍然停留在较低的层次。”王翔希望公司上下能够认识到任务的艰巨性。
也许中兴并不必自惭形秽，因为它有中国移动、中国联通、中国电信这些全球前20大的运营商作为基地，有7亿的移动用户、近4亿的互联网用户和近2亿的移动互联网用户提供的广阔的、成本低廉的试验田。截至2009年年底，中兴已经成为中国电信和中国联通增值业务解决方案的第一大供应商。最近，它还刚刚与包括设备商、内容商和软件开发商在内的200多家公司结成了移动互联网合作伙伴联盟，并为自己的手机用户开通了应用软件商店。
但前景依然不容乐观，因为中兴迄今仍然没有拿出一个完整的针对融合的战略。低成本的应用解决方案提供商的定位也只是猜测，更让未来充满不确定性的是，在找到那个适合中兴的位置之前，侯为贵还必须继续与多年来在逐鹿全球电信业的过程中亦敌亦友的任正非和他的华为进行较量。这是所有选择低成本战略的公司的宿命：最终的胜出者只能有一个，即那个在成本达到两家公司所能承受的底线时，仍然能够生存的人。毫无疑问，随着融合的深入，随着最终亮底牌的那一刻越来越近，他们两人的战争也将愈发激烈。
作者尹生，资深媒体人，现为福布斯中文版高级采编,曾任《中国企业家》TMT报道负责人、《数字商业时代》执行主编、《21世纪商业评论》编委。著有《中兴通讯—全面分散企业风险的中庸之道》一书。 本文节选自其即将出版的新书《逆流而上—中兴通讯在行业冬天中的崛起》。
