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注此稿来自现场实录，未作修改。
时 间：2011年4月21日 下午
地 点：北京稻香湖酒店多媒体教室
主持人：
尊敬的各位领导、各位来宾、各位人力资源专家、各位特邀嘉宾，以及电视机前的各位观众朋友们，大家下午好！
首先，欢迎大家在百忙之中抽出宝贵的时间来参加2011中国第二届金蝶明珠理事会CHO研讨沙龙，今天沙龙的主题是HR转型——CHO新使命，让我们以热烈的掌声欢迎各位的到来。谢谢！
今天为什么要做这个沙龙呢？我们知道中国企业在经历了改革开放30年创造性的探索与实践之后，经过了2008年、1998年世界级金融危机的摧残和洗理以后，中国企业不仅没有倒下，而且还屹立在世界的东方，中国的管理逐渐走向成熟。那么，这种管理更加呈现强大的势头，为世界瞩目。应该说这是中国企业给世界企业一个强心针、一个兴奋剂，输出的是一种信心，这种信心是一种力量，这种力量是一种管理。中国企业管理专家、中国企业信息化系统解决方案供应商，我们尊敬的金蝶公司、金蝶集团将这种管理提升提炼为创新中国模式管理，在全世界推广，造福全世界的企业。
今天，中国企业面临国际竞争国内化，国内竞争国际化，这种全球竞争的局面。也就是说，我们今天不得不进行战略调整，国家提出我们应该转方式、调结构，这就意味着企业要面临更广泛的市场竞争，同时要适应这种宏观经济政策背景下的产业升级与结构调整，金蝶认为要在这场巨大的转型的世界级经济竞争当中确立竞争优势，中国企业必须对创造财富的主体也就是人拿出创造性的系统思考，进行相应的战略转型和系统变革。作为企业人力资本的管理者和HR转型的推动者，CHO要思考如何通过HR组织自身的转型与发展为企业的战略转型和系统变革提供优秀而高质的人力资源与智力支持。必须思考和面对重新塑造企业文化、设置企业战略、构建企业结构、优化流程、改善薪酬管理、提高绩效管理等一系列比较复杂的人力资源管理的问题。事实上CEO的战略决策在很大程度上都依赖我们CHO关于人力资源的数据与分析，他们对人力资源管理者，对CHO们有很高的期望，面对转型时期的机遇与挑战，CHO们肩负着伟大的使命和重任可谓任重而道远，如何将人才由传统的消费成本的人力资源这个概念提升到实现企业战略目标、实现企业利润的利器和法宝及人力资本管理，如何提升HR组织自身的能力、效率，如何通过主动的规划来积极引领HR组织迈向新的态势，这就是我们今天组织CHO新使命沙龙的最主要的目的和意义所在，为此我们特别邀请到国内著名的学者、专家、实践家参加我们的沙龙，让我们在座的各位零距离的与大师们一起亲密地接触，零距离的对话，也让我们优秀的同行可以在此进行深度的交流。让我们一起拨云见雾，为提升和改善人力资源管理，打造新型的人力资源管理模式的探索而共同努力吧！
接下来我将到会的特邀嘉宾隆重介绍给在座的各位：
中国人力资源开发研究会副会长、中国人力资源开发研究杂志副主编叶剑锋先生；中国知名的劳动问题系统解决方案的专家、中国就业研究所副所长、中国人民大学劳动人事学院党委副书记、副教授唐鑛教授；资深人力资本管理咨询顾问、人力资源管理专家、人力资源信息化建设专家、金蝶集团首席人力资源官顾小蓉女士；金蝶集团助理总裁HR解决方案事业部总经理张振坤先生；北京大学心理学硕士中欧商学院工商管理硕士HRA常务副会长现任摩根斯坦利亚洲公司中国区北京代表处HR副总裁白文杰女士；员工成长方案专家集团人力资源管控方案解决专家、中国一拖集团人力资源规划室主任亚王亚平先生；驰奈生物能源CHO汤杰先生；金蝶集团HR咨询总监宓立卫先生。
让我们再一次以热烈的掌声给到会的嘉宾欢迎！接下来有请中国人力资源开发研究会副秘书长、中国人力资源开发杂志副主编叶剑锋先生致开幕辞。大家欢迎！
叶剑锋：
各位下午好！
今天外面是春雨潇潇，对久旱的北京来说是一个好日子，我们在这样一个好日子里来参加金蝶集团组织的这样一个CHO研讨沙龙感到非常荣幸，我首先代表中国人力资源开发研究会，也代表中国人力资源开发杂志社对大会的组织者表示感谢，对各位来宾表示欢迎！
会议组织者让致词，围绕着人力资源管理的转型来做，实际上今天下午唱主角的是唐老师，我今天很不客气在这儿做一个开场白，这个开场白讲什么呢？我想了半天，我觉得这个沙龙的主题非常好，主题就是将企业人力资源管理提升到人力资本经营，简单一点儿说就是CHO转型的问题，我觉得这个题非常好。所以，我想从另外一个侧面就是想从我们为什么要研讨这样一个主题，为什么我们要讨论关于CHO的转型的问题，从我自己的角度谈谈我对这样一个主题的理解。为什么我说选题的很好，我想讲三个理由，而且非常值得大家来研讨。第一，这样一种转型是当前形势的客观要求。大家搞企业离不开客观的外部环境，我觉得这样一种转型是这样一个客观形势的要求。第二，现在正是科学发展观的指导下来努力实现社会的科学发展，同时我也觉得这样一种转型是努力促进我们这样一个国家经济和社会科学发展的必然趋势。第三，这样一个转型是我们国家人力资源开发和管理上一个新的台阶积极地选择。研讨这个问题体现了对这种转型，或者对人力资源管理怎么样能够说一个新台阶抱着积极的态度。
为什么说研究CHO的转型是我们国家经济社会发展新形势的客观要求呢？
大家知道，改革开放以来，我们已经大踏步的走了30年，这30年我们的成绩斐然、举世瞩目，2009年的时候我们还是第三大经济体，到了2010年我们就超过了日本，至于应该怎么看待这个问题是另外一个问题，但是总量上我们09年是第三位，人均已经接近了4000美元了，这是表现之一。这样一个成绩靠的是什么，因素很多，比如说整个战略的转变，民营企业的兴起，外资的进入等等。但是不能不承认我们丰富的劳动力、廉价的劳动力是一个基础性的因素。
再往前看，今年是“十二五”的开局之年，今后若干年的发展是不是还要靠这样的廉价劳动力，我们还能不能靠这样廉价的劳动力，我们的人口红利还能维持多少年？当然，学者有不同的说法，有的说还能维持5—10年，有的说到不了那么长时间，各种说法都不一样，这是一个值得研究的问题。在这种情况下，我们怎样打开一个发展中的大国可持续发展的新的通道。应该说这也是形势给我们提出的一个问题。实际上大家已经看到了，中国在现代化进程中出现的资源环境、生态各种矛盾已经明显的表现出来了，同时也出现了社会的断裂和失衡，敏锐的感到了这个问题的严重性，所以在前几年或者前一些日子大家知道曾经开展过关于现代化陷阱的讨论，拉美的陷阱、日本和韩国的困境问题、西班牙的环境一些问题，实际上我理解现代化陷阱就是在现代化的同时存在着不符合现代化，达不到现代化两极分化和社会矛盾这样一些突出的问题，这样的问题我们应该怎么样面对，怎么样解决，我感到中央对我们国家经济和社会发展新形势的认识是非常清醒和深刻的，因此及时地提出了我们要建设人力资源强国的号召和战略部署，既然要建设人力资源强国，面临这样一个新的形势，CHO是做什么的？就是做人力资源的，当然CHO的转型就应该提出应有之意。
主持人：
非常感谢叶秘书长的开幕辞，我们很清楚的客观环境的需要，这一点说的特别到位，这就是作为金蝶公司的使命感、责任感，认识到这种环境的需要会适时的提出人力资源管理模式，来打造CHO新使命沙龙最主要的原因之一。
下面有请顾小蓉女士做开幕辞！
顾小蓉：
首先作为东道主欢迎各位CHO来参加我们这个沙龙，我们这个沙龙第一次搞，所以想范围比较小一点，大家有充分的时间做一些沟通。大家可能看到我的介绍，我其实加入金蝶公司不久，是1月24日加入公司的，刚才我跟白总聊说试用期还没有过，有这么一个机会跟大家在一起感觉非常好，今天早上大家听到几个董事长讲了他们转型的话题，也听到白立新在讲一个关于转型其实就是修行的话题，其实我很想跟大家讲的是，虽然白文杰还在外企做，但是没关系我们都是很好的朋友。为什么要加入金蝶？我真的感觉到就向金蝶之歌，它里面讲到有一个地方有一片光，不知道为什么就吸引了我，实际上我心里在想什么，我做了很多年，从普华永道到IBM，从做顾问到项目经理，到做HR的业务，到最后做HRD，我见过很多客户，之前在我比较年轻的生涯里面基本上是做国际客户，之后也会去民营企业、国有企业、合资企业做，我确确实实看到了一些差距，很多东西当然是不能跟IBM比，我跟白文杰有时候沟通也说不能同日而语，我们在IBM的时候觉得IBM的HR确实很好，但是没有想到有这么大的差距。
一次非常偶然的机会，也是朋友的介绍认识徐总，通过三次的沟通也是一种使命感让我觉得说我应该加入一个民营企业，可能我能够贡献的更多。今天白博士也讲了一件事情，说关于良知也好，关于很多中国的文化，他虽然讲的是日本学家，但是很多是中国的文化。在上一个星期我们在金蝶做了一班一期，省区总经理的培训，我们新来的一位同事以前是IBM的，但是他离开了IBM自己做了一个小公司，自己做的挺开心的，因为他老丈人是科学院的院士，做的很开心。后来，我说我们在金蝶，问他要不要出来再来为民族企业做，别自己玩儿，看我们一起能不能干一些事情。他就来了，我请他到省区经理培训的现场，他是做战略客户部的，金蝶需要把很多战略客户整合起来，把这些战略客户服务的更好，所以他来之后就给省区总经理做介绍是一件非常自然的事情。他在中间说了一句话，我心里咯噔了一下，他说不瞒大家说，我以前在IBM做，我发现我做了一件事情，每到一个地方去卖软件也好，卖解决方案也好，其实最后的结果就是把民营企业掐死，那个机会没有给民营企业。全人类都是一样的，可能中国人不能讲民族主义，但是我觉得这句话说完我心里咯噔了一下，我们有这么多5000年的文化，我们有这么多管理哲学，我们一起把我们的企业、人力资源管好，助力民族企业的转型，人力资源的转型本身我们是变革的代表人，我们自身也要转型。
我的开场白就到这里。谢谢！
主持人：
实际上我们的转型这一块儿非常重要的是思想转型，我们做什么事情思想会影响我们的行为，所以顾小姐讲到我们新的变化，其实在中国的管理就是这样，因为我们会用心思考，肆意我们说人是心的工具，相有心生，心随境转，所以我们要在思想这个层面给大家带来一些变化，进而指导我们的实践，我想我们的转型才有可能起步。所以，接下来我们有请知名的劳动问题专家，中国就业研究所副所长、中国人民大学劳动人事学院党委副书记、副教授、劳动经济与劳动关系杂志的副主编、德国、美国大学的访问学者、战略劳动关系管理理论的缔造者、劳动合同法实施条例及疑难问题解答这本书的著名作者唐鑛教授给我们演讲，主题是“如何将企业人力资源管理提升到人力资本经营”大家欢迎！
唐鑛：
首先，非常感谢金蝶给我们提供这么一个平台可以做这么多这么好这么深入的沟通和交流，说来很惭愧也很抱歉，刚才主持人说的这个题目是命题题目，是前几天告诉我的。但是，我后来琢磨了一下，我把这个题目改成了“战略劳动关系管理——从企业人力资源管理到人力资本经营”，我希望我没有跑题，或者说如果跑题跑的不要太多，先把抱歉话说到这个地方，同时再说一下抱歉话，45分钟的时间我怕我讲的一些内容大家觉得太枯燥，如果太枯燥大家就用很藐视的眼神看看我，我也懂一点儿心理学，我就转换一下话题。
我主要想汇报三个问题，一是劳动关系管理的来龙去脉；二是从人力资源管理到劳动关系管理；三是劳动关系管理的战略性思考。
在讲之前我们来讲一个管理的案例：
首先，这个案例在座的诸位，尤其对中国本土的管理史研究感兴趣的话应该非常熟悉，就是我们的鞍钢宪法，说到鞍钢宪法大家会想到华为基本法，是我们劳动人事学院前任副院长彭建风老师，1995年带出了一帮土鳖从华为从1995—1998年干出来的东西，这个在中国的南方影响非常大，但是1998年华为基本法刚成型的时候，华为就已经在做管理模式大的根本性的转变，实际上是转向国际化或者转向西化，在这个过程中引进了无数的国外管理公司进行人力资源管理，或者说是整个人力资源管理方式的转型。这个概念是人民大学核心骨干，我后来一琢磨彭老师这个华为基本法这个来源于哪里呢？来源于鞍钢宪法，鞍钢宪法是1960年产生的东西，当时是全国最大的企业，当时一系列的管理创新做的不错，鞍钢市委市政府打报告给中央，打完报告以后毛泽东亲笔批示叫鞍钢宪法，为什么叫鞍钢宪法呢？当时区别于马钢宪法，是苏联一个钢铁公司的管理大纲。我们这个鞍钢宪法如何推广，里面的核心就是“两参一改三结合”，哪两参？干部要参加劳动，工人要参加管理；一改就是改革现有制度中一系列毛病和不对的地方，有意见的地方；三结合是干部、领导、工人、专家要结合在一起组成团队一起进行团队管理，要进行创新。这就是著名的两参一改三结合模式，可惜文化大革命让这个管理经验没有做下去，文化大革命完了我们国家差点儿处于经济全面崩溃，好不容易搞到改革开放，改革开放引进外资走除国门，一走出国门发现日本的流水线很好，美国很好，德国很好，结果到日本一参观，结果发现日本很多的管理模式很优秀，大家都赞不绝口，结果日本人告诉我们说这是我们学的你的鞍钢宪法，这里面最大的代表就是丰田管理模式，丰田管理模式两大亮点，一个是全面资源管理；一个是团队精神。而这两个亮点里面再反馈下来麻省的教授是怎么评判的呢？这个东西实际上就体现了一个概念，工业民主或者说经济民主，就是工作场所的民主管理问题。实际上是反映了两个经管思想，一个是劳动分工是劳动效率提升的根本，是财富创造的根本，分工是越分越细，越分越细的思想在上个世纪被做成了流水线效率大大提升，在这样过程中出现了一系列资本主义病，或者叫分工病，这时候开始出现了一种反动，这个反动的结果就是倡导工作场所的工业民主。可以说这个工业民主或者叫经济民主本质上是体现了人本精神，体现了以人为本的思想，体现了我们今天的主题转型，从人力资源管理转向人力资本经营的概念。这里我今天汇报的主要思想和灵魂。
鞍钢宪法这个例子我们笼统的概括一下，我们探讨的问题是工作场所里面的雇佣关系问题，而工作场所的雇佣关系问题不同的视角有不同的说法，站在老板的角度去追求效率，因为资源有限，我们必须创造效率、创造绩效，让企业不断地挣钱、挣钱、再挣钱，但是在这种情况下，我要发点儿慈悲、讲点儿公平，无论是外部公平、内部公平，让员工活的体面一点吧，这也是亚当斯经常说的公平和效率的概念，提出没有公平的效率不叫效率，没有效率的公平也不叫公平。但是，这只是一个平面结构，大家知道这也是任正非经常爱说的一句话，“碳元素只是构造一个平面组组合的排列，组成了石墨，石墨很软，碳元素如果进行三角形排列成了金刚石”，在工作场所的管理过程中如果我们只找一个支点——效率，短时期可知性，它缺少可持续发展的基础，如果加一个公平只是做了一个平面的东西，如果再加上一个工作场所更重要的指标发言权指标，构成了铁三角的结构会导致工作场所的人力资源管理，工作场所的劳动关系管理，工作场所的雇佣关系管理稳定务必。JohnBudd的一本书《人行化的雇佣关系》，里面说了这样一个思想，雇佣关系不仅仅是一个交易关系，雇佣关系的目标是追求效率，追求公平和发言权。
这里面牵扯到三个概念必须理清：一是什么是劳动关系；二是劳动关系管理；三是人力资本。劳动关系是一种经济与社会关系，劳动关系包括两方面的内容，一个是权力关系一个是经济利益关系；另外劳动争议中涉及的一切问题都包括这两方面的争议，劳动关系具有两个最基本的特点，一是平等性，劳动关系从建立维持终止都是劳资双方平等协商的结果，没有说一方怎么着另外一方，所有涉及重大关于劳动者利益规章制度的出台必须是双方协商一致。另外，隶属性是指什么呢？劳动关系一旦建立，员工就必须听从公司的安排，从事组织的活动。那么，劳动关系管理主要是指对雇佣关系的一种管理，包括三方面，雇佣关系的建立微细和终止，实际上也包括了招聘、培训、考核、门岗、解雇、退休等等，大家听到这儿觉得不对，这个东西就是人力资源管理，我们今天的主题叫从人力资源管理到人力资本经营，实际上我觉得这个主题在这里改了，从人力资源管理到战略劳动关系管理，从一种管理模式到另外一种管理模式，而中间的变量是人力资本的概念在里面起作用，而整个流程、内容、环节都是这些事情，工作场所里面这些事情，但是我们要一个方式来看这个东西。
人力资本是什么呢？人体中脑力和体力的组成，表现四大经济特点，创造性、本体性、无限性、自由性。正是有了这四大经济特点，本身会产生出两个方面的要求。第一，产权要求。第二，充分报酬要求。最简单一个说法，我出一本书，现在基本上一次稿酬的方式，要拿版税的方式。由于有了这些特点，体现在员工的经济行为上是两个行为。一是员工本身或者人力资本拥有者本身是人力资本的看家者，这也是让我们的人力资源管理工作场所和劳资关系管理最必须面对的一个问题，老板要看我的资本，员工或者说高级员工、核心员工要看他的资本，他的本钱是什么就是他的人力资本，他的思想、体力。二是人力资本具有价值性，什么叫价值形？高人力资本拥有者的员工高价值，一旦高价值就容易调皮捣蛋，就容易提条件，就会跳槽，流动性就强，在这个过程中会出什么问题？他不流动猎头都会挖他，所以说人力资本这个思维方式体现在员工的行为上有这样两大特性。这样两大特性反映在企业的管理上如何管理呢？我们就回到了刚才巴特那三个方面，企业的管理行为应该注意什么呢？如何平衡企业的效率？如何平衡企业的工作环境公平？如何平衡工作环境里面的发言权问题？
1、劳动关系管理的来龙去脉。
说到人力资源管理大家都觉得这个职业很火爆，尤其是劳动人事学院，我在分管博士、硕士的工作，这期的博士定下来要打破头了，问题很大。在这个火爆过程中有什么问题呢？实际上人力资源管理这个概念在国外兴起也就是80年代末以来，在我们国家实际上劳动人事学院最早从劳动经济系变成了劳动经济和人事管理专业，到1994年变成了人力资源管理专业，刚开始我们做招生推荐的时候大家还问人事管理是干什么的，是搞计划生育的吗？这就是我们老人院第一次在欢迎搞的人力资源管理推荐宣传，到现在这么火爆。再往下走大家都觉得这个职业很好，我们回忆一下这个专业的来龙去脉。我们知道美国刚过去的这一百年实际上简单的把人力资源管理专业划分两大块儿，一是头50年；二是后50年。头50年主要的人力资源管理在维斯康辛大学，第二个大本营在康乃尔大学，卡兹现在做院长，现在我们的合作非常多。这两个大本营里面我们简单看一下，实际上最早这块儿领域的研究者归为LR（劳资关系）的概念，这块儿在上世纪20年代才在搞。在20世纪以来一直很平缓，劳动关系主要有两大块儿研究，一块儿是人事管理，一块儿是劳动关系研究。人事管理主要是从雇主的角度来研究工作场所的劳动问题，而劳动关系主要是从员工的角度来研究劳动关系的问题，内容是重合的，立场不一致。但是这样走到什么时候发生剧变呢？走到上世纪60年代发生剧变，有两大变化，一是人力资本理论，人力资本概念的兴起，我们知道人力资本概念的兴起不是管理学里面搞持续的，是经济学搞出来的，这里面产生了两个著名的诺贝尔经济学奖获得者，一个是贝格尔，他今年是84了，去年到我们劳人院搞了一次对话，他们提出了人力资本的概念，他们提出人力资本的概念背景是什么呢？是因为战后整个经济的发展，世界格局的变化出现了一个什么问题理论上解释不了呢？是因为经济增长的速度，人类的物质财富积累速度远远高于各种生产要素的投入速度，最典型的代表日本或者德国，在战后的废墟上这么快时间复兴，大家解释不了，原因在哪里？我后来发现，贝格尔在上世纪60年代初提出了人力资本的概念，把人力资本纳入到经济增长模型里面去，作为内生变量。这个概念提出来以后，导致人事管理整个就转型了，从事务性管理开始往人力资源管理走，这时候就讲人织匹配，再往下走到上世纪80年代、90年代心理学大规模的介入劳动问题的研究，在这个过程中导致人力资源管理这块儿出现什么问题呢？做大，越来越脱离劳资关系LR的研究范畴。另外，上个世纪60、70年代有一个组织非常厉害，进入黄金时期，哪个组织？工会。最典型的事例就是没有的老联和产联联合，办公地点放在白宫的对面去，深深地干扰了美国一系列的党和国家大政方针的制定，当然劳联和产联是比较反华的组织。
在这个变化过程中，劳动关系的研究也就出现了萎缩，怎么说呢？以前从员工角度研究工作场所的人开始主要研究跟工会有关的集体谈判、集体争议等等，局限在这个领域里面。走到今天，人力资源管理越来越做大，做到最后就不知道自己是怎么回事儿了，比如说走入战略人力资源，走入了高级工作系统等等。而从事这一块儿的管理者、实践者就很头疼，头疼什么呢？很多人就妄图恢复当年的荣光，比如说ERRA协会。
对于工作场所的这一系列的管理里面实际上说简单了就是两个主体，一个是劳方、一个是资方最多有一个政府的监管部门。雇佣关系、工作场所大家博弈的过程，实际上就有五种方式：一是雇主完全的控制场面；二是工会主导的场面，这两个极端中间是双方对等的集体谈判，在集体谈判和雇主控制之间有一个联合磋商，如果说这一系列在外部可以加入一种干预，比如说实行特殊的军事管制、政府管制，这就是一种法规调节的问题。说更具体一点儿，工作场所的人力资源管理或者工作场所的劳资双方关系就五种方式。政府在这个过程中起什么作用？应该居于什么立场？原则上讲政府应该中立，但是事实能中立吗？比如说顾小姐是普华永道待过，这两天炒的比较严重的普华永道的一个25岁小姑娘死了。这里我们就讲政府的行政检查失职，普华永道属于服务业，服务业的税收应该不交国税，就是地税，所谓北京市政府或者某个地方政府的行政监察失职缺位完全可以理解，在这个过程中就可以解释这个问题，理论上中立的政府能够保持完全中立吗？另外，这五种方式哪一种是效率最佳的，在平衡工作场所的三个铁三角的关系上。
这五种模式当中有市场模式、劳资谈判、市场监管、工人主导、人力资源管理，人力资源管理有两种模式，一种是不让员工发言的模式，还有一种是让员工发言的管理模式，这五种模式如何评判他们的优劣，实际上取决于对于这四个问题的回答。
1）劳动力是不是商品
2）雇员雇主是不是平等
3）雇员雇主存不存在内在的冲突
4）劳动力需不需要给他们发言权
如果说劳动力市场部是商品，雇员雇主不平衡，这个时候雇员雇主内部利益是一致的吗？有两种回答，一种说人力资源管理者肯定都说员工利益和企业利益是一致的，大河不满小河就没水，小河有了水大河水才更多。说老板肯定都是让员工一进来都要以公司为家等等一系列问题，雇员和雇主内部是不是一致的呢？另外一种概念认为他们存在着内部的完全不一致，又有两种，一种认为是阶级斗争、敌我矛盾，这就是走阶级斗争的方式，实际上就是激进主义的路线。另外，说利益不一致就存在着工作场所内部多元化的利益群体，这需要谈判、需要发言权。另外，老板、员工利益大方向是一致的，不存在实质性的冲突，那么这个时候如果发言权不重要由资方主导和完全控制的人力资源规章制度管理流程。另外，员工很重要我们需要给他一点儿体面，发言权重要就是雇主主导员工参与的人力资源管理方式。这样基于立场的不同的管理方式优劣评判取决于大家的价值观，价值观取决于这四个问题的回答。
2、人力资源管理和劳动关系管理的不同假设
人力资源管理认为子房和员工利益是一致的，而劳动关系管理是认为他们不是一致的，各有各的利益。我告诉大家人和岗位的匹配只是一个瞬间状况，在现实工作场所不匹配是广泛存在，而劳动关系管理如果转变一下思维，直接研究工作环境人和组织的不匹配主要体现在员工的行为和组织的期望不一致，组织的行为和员工的期望不一致，这就是不匹配，这实际上就是冲突这个概念的最广泛的定义。另外，规章制度信任和冲突在人力资源管理里面，认为是小问题，人力资源认为最重要的问题是激励、激励、再激励。
人力资源管理和劳动关系管理有很多异同，在这样的前提下我认为的劳动关系管理应该是什么样的呢？劳动关系管理应该是牵扯到工作场所的雇主、员工、政府三方面视角综合解决方案，这个综合解决方案里面应该是居客观中立是劳动关系管理的价值出发点，有的学者认为不是这样。昨天我在广州也给大家做了一个类似同样的报告，做完了之后有人说你说的劳动关系战略管理是站在员工的角度出发的，我说不是，我是处于中立的角度出发的。人力资源管理具有强大的人力资源的调节功能和调节机制，这方面我主要简单跟大家说一下人力资源管理所具有的劳动关系管理的调节机理。
首先，通过组织实施人力资源管理的一系列职能，从而达到组织和员工的书面契约和心里契约的一致，间接或者直接实现工作场所劳动关系协调。这个机理我们构建了一个宝石莫名，从五个方面研究这个机理。这个机理里面的核心是什么？是以经营绩效为导向，或者说工作场所的管理。下面一个层面就是强调个体的差异化管理方法，强调个体沟通和活动的单于管理。再下一个成面强调个人与组织的双向承诺，组织承诺往往强调员工的组织承诺，员工的组织承诺的定义是什么？是指随着资方老板组织给我单方面投入的增加所导致员工对组织的凝聚力、向心力的增加，这实际上本质就是一个双向承诺。另外，强调心里契约的推动力。
人力资源管理在劳动关系调整中的局限：人力资源管理方法局限性体现在几方面，一是人力资源管理模式调整方法的局限性，人力资源管理具有单边性，是谷中完全主导和控制的，最多是给员工一些发言权而已；二是人力资源管理调整的微观性，我上一张PPT已经说了，人力资源管理越来越提供差异化的激励手段和激励制度，把员工分的越细越好，让员工不能组织起来，富士康是最大的代表。所以，这种微观性本身效率达到极致，同时会导致工作场所的和谐度很可能崩溃这是方法的局限性。
人力资源管理职能的现实矛盾性，本身协调和解决工作场所的劳动问题是人力资源管理必备的重要职能，天然的功能；但是由于往往太强调了绩效，所以往往为了绩效而去讨好员工，而员工提供人行化的服务，目的还是为了绩效，这会导致劳动关系和谐是一个短暂的现象，而且是一个派生品，不是最终目标。这个你年如何突破，突破到另外一个境界就是我所说的战略劳动关系管理。
比如说关于企业的再认识，主要是让大家探讨一个问题，什么是企业？有三种解释理论，从社会责任的角度讲，企业是什么东西，企业要不断地盈利给股东以最大的回报，天经地义吗，这是最正统的理论。企业做点儿好事儿，人性化的服务主要还是让企业利益最大化。企业不是什么东西，企业就是一个平台，这个平台有老板跟他千丝万缕的联系，CEO跟他有千丝万缕的联系，员工跟他有千丝万缕的 联系，当地社会也跟他有千丝万缕的联系。这就是典型的利益相关者理论，就是说企业就是一个平台，这个平台上所有的人参与者都是你离不开我，我离不开你，不存在这是老大，谁是老二的问题。在这个理论的基础上我们再来检讨员工如何再认识？员工是什么东西？员工既是自己利益的捍卫者又是企业战略的执行者或者实践者。劳资双方在工作场所构造了你离不开我，我离不开你的关系，既然是这种关系应该是相互尊重、相互发展、相互和谐，金融危机期间我们劳动人社部提出的口号是保增长、保就业、保企业，去年我跟他们调研到广东肇庆、佛山专门评估一个政策，人社部提出关于社保里面的五缓、四减、三补贴的政策。
企业劳动关系状况评估，这张图有八个节点，七个空间，7、6是好的状态，543是中的状态，21是差的状态。我们在调研过程中我问你们天天鼓捣和谐劳资关系，你们主导的是什么？他们告诉我，最高标准没上限，最低标准只要能够做到三点。一是按时发工资；二是按时足额交社保；三是把劳动领域工作场所里面可能产生的个别纠纷从而导致的尤其是群体行时间扼杀在摇篮中，做到预防、协商、调解、仲裁、诉讼，这五个环节不断地牵制，牵制到最后把把预防做到最大。
关于企业绩效与劳动关系之间的因果关系，我们如果做检验可以做出很多判断，这里面有一系列的假设。如果企业绩效差劳动关系有两种，劳动关系好是傻子，所以我们把这个假设去掉，企业绩效差劳动关系差这个很正常，这是需要帮扶的重大企业。另外一种企业绩效好，一种是劳动关系好；一种是劳动关系差，劳动关系好会达到双赢模式，最佳雇主、优秀雇主。劳动关系差如何来处分？行政监察、消费者责任运动。劳动关系差也有两种状况，劳动关系好也有两种状况等等。实际上我去年一年一直在做这方面的调研，我去年大概跑了三个省，而且调研不是我自己做，跟部里面一直在跑，最近跟全总。这两天要开会了，王兆国专门提议让全总承办，由人社部几个部门非常高端的会议，我们提交了一篇文章，这个文章是我写的，思路大概也就是今天的内容。
这是我们调研的一些指标，工作场所雇佣关系的指标，这里面有很多企业的数据，简单给大家看一下。（PPT）红色是雇佣关系场所比较好的，蓝色的是雇佣关系场所比较差的，中间是长三角地区企业的状况。总体来说，我们有一些基本判断，企业倾向用人力资源管理来代替劳动关系管理；二是企业整体的工人工资水平偏低，工资制所以能拿到绝对数量主要是通过超时加班过来的。目前企业劳动争议是来自于企业用工不规范导致，劳动争议解决方式诉讼化情形十分严重，协商调解的方案采取不多。北京、上海企业劳动关系不错，有德资背景的企业劳资关系不错，台资的情况糟糕。
首先，我们国家目前劳资双方用工关系出现了极大的根本性的变化，体现在两个数据。第一劳方里面的60%是农民工，而且是农二代里面占了2/3；另外资方99%都是中小民营企业，99%的中小企业他们雇佣了中国这块儿土地上劳动大军的90%的从业人员，所以说我们现在的劳资关系的实体结构发生了天翻地覆的变化，但是我们的劳动法律法规出台尤其是最典型的《劳动合同法》的出台只关注到好企业，关注了全日制，建立了规范的劳动合同的员工身上。所以说按照《劳动合同法》出台，当时有一个争议，有一个还派、一个京派。
二是非标准化劳动关系在我国劳动关系中占的比重越来越大，劳务派遣已经成为一种非常重要的用工形式。
这里面最基本的是两个标准，一个是最低工资标准，一个是最高工时标准。富士康就是典型的违规，劳动合同法规定超额加班不能超过36小时，他们是80—120小时。而劳动标准里面的最低工资标准和最高工资标准制定都跟工作场所的劳动定额制定绕不开，我很遗憾的告诉大家劳动定额在其他国家都是有定额一系列的法规规章约束他，在我们国家劳动定额由人力资源部门自己定，所以企业要裁员非常好裁员，一看绩效不达标，考核不合格，因为定额标准是自己定的。
三是劳动标准在劳动关系中的作用越来越重要，劳动标准问题已经成为劳动关系的主要问题。
大家已经认识了企业就是一个简单的企业，劳方、资方是红花配绿叶谁也离不开谁的问题，所以在08年提出来保增长、保就业、保企业。
四是劳动关系调整经常化，集体劳动争议明显上升！劳资矛盾冲突性增强的同时，劳资双方意识到利益共融性的存在且日益重要。
在这个框架下劳资三方的协调机制如何完善？我们国家坐下来谈判应该是双方平等，但是我们劳方的代表是前面总工会，特点是全国只有一个全国总工会，所有的工会系统都必须隶属于全国总工会；国际工会的领导干部必须是任命的；工会的运行目标除了保护追求工人的利益之外，还有一个最大的目标是和谐稳定的政府目标。我们国家工会的权利布局是倒三角形布局，在最上端权利其大务必，外资企业来了绝对不要中华全国总工会打架，你打不过的，这就是我们说的一个讲美国的政治还是讲中国的政治，讲美国的政治就跟白宫表在一起，讲中国的政治就要跟中国的政府站在一起。王兆国是工会的掌门人，工会这个组织架构的权利最上端力量非常大，但是工会的布局在最底层在基层组织上急需强化，基层组织基本上没有发言权，但是我们的资方代表之前就是中企协，中企协是一个副部级单位，权利结构总上端基本上没人理他，在最下端是国企的老板，你想想权利多大，中石化买茅台酒的事件，装修买一个吊灯1600多万，最后辟谣1150多万，这个在最底层资源控制力非常大。去年10月份国务院出台了一份文件，要求把全国工商联纳入资方代表，三方协调机制每年开两次会，现在我们国家三方协调机制出现三方势头的状况，很遗憾的告诉大家民营企业家协会里面，除了全国工商联去年才挤进去，但是中小民营企业家、私营企业协会组织都没有进入三方协商机制里面去，路还很长。一个是正三角形、一个是倒三角形，权利布局不对等的情况下谈判不好进行。
五是在现有制度框架下，调整和完善市场经济条件下国家劳动关系三方协调机制，充分发挥其解决劳资冲突的作用。
战略劳动关系管理是社会管理及其创新的一个重要组成部分，这个展开讲是配合胡锦涛在中央党校讲话中关于劳动关系管理讲话中一个新提法。
这张表是康乃尔大学1997年调查的数据，调查美国本土企业他们关于劳资关系、工作场所一系列不匹配状况的解决方案。一是直接进行法律诉讼仲裁，绝大部分企业没采纳（9%），绝大部分采用替代方案非诉讼的工作场所冲突解决方案（74%），另外一些企业在组织里面建立冲突感觉系统向我刚才说的五个环节，预防、协商、调解、仲裁、诉讼，而且这个趋势越来越强大。我们国家的劳动人事争议案件近两年要达到什么目标呢？50%（甚至以上）通过协商调解来解决，30%左右通过劳动仲裁解决，15%进法院进行诉讼解决，而人民法院基本的判断标准是什么？原则上不介入劳动口的案件，除非重大案件。我们去调研，在香河区一家马场非常经典，人民法院第一审结论出来以后，导致大量重复类似的人进行集体诉讼，集体诉讼以后法院不敢判，打报告给省政法委，省政法委要求重新判，连第二波来要求打官司的人的案子都重新判，而谁来判省政法委给指导意见。所以法院在判劳动案件的时候非常棘手，就是效率、公平、发言权的问题。
企业劳动关系管理的发展趋势：
目前来看我们国家每5家企业产生一起争议，300名职工就会有一名职工申请劳动争议仲裁。劳资双方一旦发生劳动争议，争议管理与争议解决中诉讼化倾向十分严重。企业用工管理应该从处处以劳资利用最大化为目的的人力资源管理转向以劳资共赢和企业可持续发展为基础的战略劳动关系管理。
这是我汇报的基本观点。谢谢！
主持人：
非常感谢唐教授的精彩演讲，从我个人来说我也做了连续15年人力资源的实践管理，实操和一些研究，这个报告里面给了我很多信息耳目一新，从理论来说非常深厚的功底，案例来说非常的详实。我们有极大的收获。尽管如此，教授回避了我们的话题，我们谈从人力资源管理到人力资本管理的提升，您从劳动关系讲到人力资源管理，也点到了人力资本管理，我认为已经是一个巨大的提升，但是依然是逃避了我们需要的非常重要的核心。既然如此，我们马上进入到互动环节，在互动环节的某一个时候，我还要继续问您这个问题。
接下来进入互动环节，刚才提到的管理劳动关系到人力资源，特别谈到和谐、效率、发言权，建立这种三角模式，其实在我们实践工作当中也会经常这么用它，但是可能没有详细的思考或者区分，我们普通的人事管理、人力资源管理、人力资本管理、和谐和发言权之间究竟有一些什么关系，对企业的管理有什么帮助，可能没有系统的思考，也可能有。但是，有一个概念非常清晰地，教授提出来西方化的管理，比如说美国的管理可能是一种流水线的管理方式，也就是从最开始的各种，包括泰勒心理学、产业心理学、差异心理学到后来的管理学等等都是基于美国的人性而研究的一套管理方式，那么今天我们的管理，或者说金蝶带头的创新中国管理模式，人力资本管理是不是应该基于中国的人性，基于本土的历史和风土人情来考虑会更加妥当呢？会得到我们应该得到的一种中国式的科学管理模式呢？这都是我们在互动环节里面需要考虑的问题。
接下来首先请问我们人力资源开发的副秘书长叶秘书长，通过刚才这一段报告请您来分享一下人力资源管理，中国传统的人事管理和人力资源管理究竟存在什么样的问题？这种问题的根源在什么地方？管理应该本土化才会具有效率，才会有生命力，那么我们的人力资本管理怎么样结合中国企业的实际状况进行探索、总结？来打造我们具有中国特色的人力资本管理的新模式呢？
叶剑锋：
第一个问题是传统的人事管理存在什么问题？我想主要问题有五个，实际上应该把传统的人事管理和现代人力资源对比来看，因为原来告诉我来谈这样一个问题，我觉得简单来说就是五方面的问题。
1、传统的人事管理第一个特点是以事为中心，见事不见人，人是什么呢？传统的人事管理是一种成本，是一种工具，这是一个很鲜明的特点，在这一点上很明显的人力资源管理和它是对立的。
2、传统的人事管理对人注重的是使用和消费，我怎么用你，怎么消费你，你是作为一种工具，而最终目的对人事的管理是要控制人。显然现代人力资源管理是跟这个相反的，要进行培训和投资。
3、在传统的人事管理里面，传统人事部门是作为一种职能部门，这种职能部门是听命于行政长官的，而且业务是埋头于事务性操作，今天我造一个工资标，明天开一个什么会，是这一套东西。这个很显然大家可以看到和现代人力资源管理是不一样的。
4、人事分配上极强的刚性，特别是计划经济时期。
我想结合我自己的亲身经历给大家讲一个小故事，我从人大毕业以后就到了五七干校劳动锻炼两年，然后分配到黑龙江省一个煤矿城市，去了以后给我分配工作当中学老师，我不太愿意当这个老师，因为我这个人不喜欢白话，在那儿成天到晚讲，我不愿意做，搞点儿研究、理论宣传还可以，这样我就在招待所泡了一个礼拜，但是我要跟大家讲的是，最终的结果是一个礼拜以后我就很自动的去上班了。不知道大家对我这个转变做什么解释，也许在座的年轻同志比较多一些，可能不一定知道其中个中原因，有谁能猜出来呢？
嘉宾：
是不是组织上的强硬要求呢？
叶剑锋：
组织上一开始就要求了，强硬不强硬都是一样的。
为什么说人事分配是刚性呢？一个礼拜以后我既没有吃的，也没有钱花，也没有地方待了。你没有工作就没有工资，没有工资就买不了粮票，也上不了户口，没有户口就领不了粮票，领不了粮票就没有吃的，所以必须得去。这就是很现实的生存问题，马斯洛最低的一个需求就把你解决了。
5、人事安排和浓厚的政治色彩。有各种各样的条件，你该不该净身，给你安排在什么岗位上，这也搀杂着传统的中国的人际关系的问题，最终还是有政治色彩的问题。这样的管理从政治层面要求你为国家多出力，或者用群众运动的方式去做的。
谈到传统人事管理形成的原因我想大家都很清楚，这不是多复杂的问题。一是当时的行政管理体制造成的，当时就是这样一种行政管理体制，就是在计划经济基础上形成的一种高度的集中统一的行政管理。人事管理是行政管理的一部分，自然要形成这样一种状态。二是传统文化影响，大家知道我们是一个有5000年的文明古国，我们国家又有长时间的封建历史，这样一种传统文化影响下造成官本位、集权主义、中庸之道这样一种文化对人事管理给予了非常深刻的影响。三是应该看到社会历史根源，我们的传统人事管理体制可以说是解放以后建立起来的新中国的人事管理体制是我们党领导取得了革命的胜利，建立了新中国以后逐步建立和形成的，不要忘了我们国家的建立离不开当时实际上形成这样局面的三个很重要的方面，就是党的领导、群众运动、武装斗争，中国革命的胜利是武装革命反对武装的反革命打出来的。在这样一种新中国诞生之后，由党领导的，特别是有相当一批军队干部构成的人事管理机构里面这种思想还是传下来了，当然这要一分为二的来看，应该说在动员群众、组织群众方面发挥了积极地作用。而且邓小平也说过，中国的社会主义制度有一个很大的优点就是人多好办事儿，同样这样一种管理现实也造成了现在所说的抹杀个性、没有差异化，我们现在开始注意到影响整个员工整体和整个企业效率的一些根本性的缺陷，这一条也是造成过去传统人事管理形成的问题。
主持人：
谢谢！感谢叶秘书长的演讲，实际上刚才给我们讲到五个方面人事管理和人力资源管理存在的问题，我觉得都深达本质。这样就给我们来认识如何从人力资源管理提升到人力资本管理提供了一个参照体系，我刚才讲到唐教授既超时了又逃避了我们最重要的问题，接下来我还是要继续刨根问底，不过这一次我不能给他那么多时间，每个问题只能用一句话回答。在问题交流之前，可以先开始我们的茶艺，请茶艺小姐一边而表演，一边品茶，一边享受教授给我们最美味的回答。
第一，人力资本管理与人力资源管理本质的区别是什么？请唐教授用一句话回答。
唐鑛：
实际上这个最大的本质人力资源管理是管理学，人力资本管理是经济学的概念。实际上刚才有点儿强调我说的管理模式到管理模式，从人力资源管理模式，比如说变更到战略劳动关系管理模式，在关键的中间变量是人力资本概念的兴起导致了管理模式的变化。我给大家讲了一个曾经学界的笑话，非常有名的经济学家，在90年代中后期在深圳的时候，他去做报告建议一个大概念，说人事科可以改名字叫人力资本科，我不知道这个事情我有没有说清楚，当然这是一个可以探讨的问题。
主持人：
这个问题大家基本上可以理解，能不能这么说，人力资源管理是一种管理范畴的，人力资本管理您认为是一种经济学的行为？
唐鑛：
实际上什么叫资本？资本就是钱，是能够带来回报的钱，实际上人力资本这个概念推生到对人力资本拥有者充分的尊重，在这个尊重的基础上，今天这个讲法如果强词夺理我觉得没有跑题，实际上最终就是营造工作场所的和谐。
主持人：
您没有跑题，但是您把问题太深藏到您讲的体系里面去了，我是想把它揭露出来。
顾小蓉：
其实我特别能理解你讲的战略劳动关系，它是人力资本管理的一部分，其实在我过去在IBM做HR的时候，其实它有一条线就是劳动关系管理，还有一条线是多元化管理，投资很多。我刚开始的时候只是做，总部叫你做你就做，但实际上我现在深深地理解到了它的重要性，其实劳动关系构建了一个和谐的工作氛围。你知道一个公司的工作氛围和文化直接影响到了员工的敬业度，如果员工满意度高，员工的敬业度就高，那他的执行力、创新力就非常强，这样不管你有什么样的战略目标就能够实现，你要创造客户价值也好就必须要有敬业的员工，所以做好劳动关系的管理，创建和谐的工作氛围和激励文化实际上最终是影响到战略目标能不能实现，财务目标能不能实现。所以，唐老师今天讲的劳动关系给我们上了一课，从理论上、细节上让我更进一步理解到不光外国企业投资做这个事情，我们国家的民营企业也应该投资做这个事情，之前大家看不到它是人力资本管理的一部分，做好了它虽然无形，但是回报是很大的。
唐鑛：
你们两个提法让我觉得有些东西还需要说的更直白一点，加到PPT去强调人力资本在每个环节。
顾小蓉：
我觉得白文杰女士有更多的体会，因为她在这方面做的很深入，要不白女士跟大家分享一下。
白文杰：
我有两个观点：
第一，人力资本为什么说是资本呢？这跟产业转型相关。以前是在工业革命时期，从农业到工业转型的时候，这个时候产生了人事管理和人力资源管理，到现在更多的是说互联网带来了资本，人的智力、知识产权在一个企业的经营和发展起了很重要的作用。如果我们从生产制造企业来看的话，可能根本谈不上人力资本的管理，这个资本就是投资，投资是要能带来回报的，回报就是每个个体能够在这个企业里面最大限度的发挥它的潜能，而且一个加一个，群体的作用大于个体的作用，这是现在这种所谓的靠智力型，靠人的能力去管理的企业所产生的这么一个概念。
第二，我们抛开现象看本质，回到劳动关系。实际上我很赞同管理要回归根本，所有管理学的概念有的说是一个炒作，从根本来讲人力资源管理也好，人力资本管理也好，到最后都是一个和谐的雇佣关系，你让员工在企业里面能够有生产效率的提高，他能够有最终的成就感，马斯洛讲的最终人的价值的体现，这是最重要的地方。
唐鑛：
比如说最简单的我们今天讲的二八定理，实际上用到人力资源管理里面，经常讲的是核心员工我们要对他进行核心的人力资源管理服务，IBM据说普通员工是只是资源外包，只对核心人员进行管理，这个方式实际上在追求一种差异化的人力资源管理方式。这种管理方式忽视了那80%，那80%里面有70%的员工很可能很普通，但是需要组织给他的人力资源服务，当然有10%属于垃圾应该淘汰掉，所以说没有这70%的人员支撑那10%的核心员工，核心员工的能力不可能发挥出来。从这个角度讲，这是大人力资本的概念，在这个概念的情况下去构建一套人力资源管理系统实际上就是一个和谐劳动关系。今天确实没有把很多深层的东西说的太直白。
顾小蓉：
IBM很多东西会外包，一些行政性会外包，但是劳动关系这一块儿是不外包的，是专门从总部一直到下面专门有一个组织做这件事情。还有就是让经理人都学会怎么辅导，怎么反馈，怎么做员工关系，我们每一个HR都要求你是劳动关系的第一道防线，我目前在金蝶也在设置3D服务模型，我就会要求你必须是劳动关系第一道防线，这是你的第一个职责。我们在实际当中非常重视劳动关系管理，唐老师以后还希望你多给我们指导。
主持人：
我感觉到教授、白总、顾总讲的劳动关系管理居然会达到这么高的共识，我觉得是一个非常荣幸的事情，我个人认为是这样。当今的人力资源管理许多都已经走入到外科的管理，这是一个误区。我基本上把劳动关系的管理当成人力资源管理95%以上的内容，有5%做外科。而金蝶做的是将我们的内科管理怎么用外科来表达出来，这是我非常感兴趣的重要原因。
第二个问题是，如何判断一个企业目前做人力资源管理的层面能够提出来我想提升到人力资本的层面来运作有没有标准？我想不是每个企业都可以提这个口号的，或者从人力资源管理提升到人力资本管理最大的难点或者障碍是什么？
唐鑛：
这个问题非常难回答。我以前是学经济学的，后来搞管理学，虽然我搞经济学研究范围始终是工作场所的一系列微观的研究，在这个过程中我发现一个什么问题呢？工作场所里面，请问在座的诸位，特别是一线的同志们，什么在实实在在控制工作场所的日常运转呢？是法律法规吗？不是。是劳动合同吗？不是。是集体合同吗？不是。是规章制度吗？有很多人要点头了，规章制度是是你几点上班、几点下班这是规章制度，薪酬标准是规章制度。但是我告诉大家，规章制度在日常运行过程中有时候都被大家忘掉了，比如说我们不知道我们的工作职位说明书上到底我这个职位有几条规定，我的职位的目标到底应该做到什么样，大家都忘了。日常工作靠什么在运转？是靠人力资源的软管理在运转，这是什么东西？这就是组织文化。这又回到了人力资本经营的概念上来了，日常运转可以说80、90%事物的运转，工作场所的控制是靠组织文化、心理契约双向承诺在控制，这也是今天我讲到的很多东西，而往往出了事情发生冲突以后该打官司了才去找书面的契约、规章制度。所以，回答一下主持人的这个问题，如何判断达到这个状况呢？从常规性的人力资源管理是否适宜做人力资本管理？就要以组织文化的建设来研判。联想的组织文化做的不错，金蝶做的很好，我有很多感受，因为这两年我参加了金蝶很多活动，不同地方的员工从接待到住宿你实际上能看出这个组织里面的职业化，员工的承诺、员工的责任心，联想的组织文化里面有一个什么问题呢？我经常说的，他就是太强调效率了，所以出现了在联想几十年，很短的20、30年的历史上出现了一个污点，这个污点应该是03、04年联想由于高管人员战略决策失误，导致了联想把两个部门、三个部门成建制的裁掉，裁掉的过程中员工在网上发了一个文章叫联想不是我的家，年底在中国企业家高峰论坛上，柳传志道歉了，柳传志出来为杨元庆道歉，联想的组织文化是做的非常好，这个事情出现了以后在联想的企业发展史上留下了一个小点点，这个小点点至少告诉员工，或者说告诉我们研究员工，当组织利益和员工利益发生冲突的时候，组织是不会站在员工这一方的。联想现在不断地要把这个污点淡化，想淡成一个小灰点，很难，要慢慢做，尤其要做百年老店，要有强凝聚力的组织文化。
主持人：
接下来我们进入八分钟的茶文化的时间。
下面就刚才的问题，准备了两个小问题快速请嘉宾来回答一下。首先请问一下宓立卫先生，你认为HR组织从普通的事务性、管理性转变为战略合作伙伴应该解决什么样的问题？传统的人力资源管理的信息化系统能不能够实时多维度的进行数据的采集、加工、统计和分析？
宓立卫：
首先，感谢唐教授跟我们分享了很多很重要的东西，也对我在人力资本方面有了更深的理解。我们如何用数据来处理一些问题？我们如何用量化体系，用一些专业体系证明我们对CEO有巨大的贡献，对企业有巨大的贡献？
今天来的都是专家，应该讲在人力资源方面都有很深的造诣，但是我们在国内还有很多企业还在探索中发现一些问题，他们如何将自己这种能力发挥出来呢？唐教授今天讲到两点很重要，一是从人力资源向人力资本转移的时候，或者经济转型的时候实际上是软能力和硬能力同时进行提升才有可能，软能力方面在文化方面很难用一个数据或者一个数字进行测量，但是在硬能力方面我相信是可以测量出来的。如何测量？或者测量以后怎么体现出来？就要看大家不同的思路。
我们在一些客户这边根据长期跟他们的交流，这实际上是客户的界面，我们现在已经有很多客户，他们正在用这样一系列的仪表体系，或者说数据体系更为直观的进行分析。提高到什么样的效果呢？就是快的问题。现在有两个突出的概念，一个是农二代的问题，这个特性是什么？如果企业的人力资源政策调整的速度偏慢的话，还要长期决策的话，已经不能适应农二代快变、多变的特征了，必须要快。由于现在农二代这种思想，法律能力、自我维权能力、自我资本意识导致了同企业的对话能力非常强，如果你不能拿出一些数据，拿出一些非常有强逻辑的东西是不可能说服他们的，说OK我们做的是对你有帮助的，你是没有办法这样做的。
首先，企业现在很多在用大量的仪表盘，为什么呢？因为很多人说我们看报表很辛苦，报表可以反映大量的问题，但是报表对一个非常有智慧的CHO来讲其实是很大的负担，我必须要花很多时间思考数据之间的构造合理吗？它到底反映的核心数据是什么，会占用他大量的时间。我们很清楚一件事情CHO跟下面普通的HR最大区别就是大智慧能力是企业最大的财富，而不是一般的工作时间和普通能力。如果困扰在数据灾难里面是不好的，当我们跟他们沟通以后，这个仪表盘看上去看快就能定性，我的企业发生了什么问题，我的资源发生了什么问题，在哪里。
当我们从仪表盘上发生了疑问，说不对呀，我们会看到更细的东西，这就是最重要的你从人力资源向人力资本转移的时候你的信息是不是透明的？你的信息对比是不是完整的？这样的话，就会产生一个很好的结果，CHO可以静下心来思考他所要的东西，静下心来探索他需要的轨迹。企业从人力资源向人力资本转移的时候就需要很强的思考能力，现在在企业实践中可以发现，有些企业确实想转型，但是转型的成本非常高，尤其在人力资源迁延性和后滞性方面非常高，导致我们想做双赢，但是做不起，投资太大了，所以没办法做。
现在有些企业他们很理性，很结构化的思考，不同之间的体系下有没有相对的影响，我对企业的核心资本、利润之间一些结构关系到底有没有，本企业之间到底能不能形成这样的关系？人力资本转型的时候我会有大量的投资进去，这些投资什么时候能起作用，什么时候开始会发生风险，当哪个投资要达到目标的时候，下面还有多少成本要投下去，这是很多CHO在做营运思考的时候是很艰难和痛苦的过程，但是他们必须要走。是不是一定要这样做呢？不是。很多企业在做模拟，我们HR团队每年都花很多时间在做测算，决定我什么时候转。
我前几天刚刚去苏州拜访了一个客户，他们准备在三年之内完成从现在的主业转移到整个主业变成50%，把现在的辅业提升上去这是一个巨大的转移成本。当我们做完以后，唐教授刚才讲了一个三角层有一个决策权、建议权的问题，现在企业里面有人做实践，他们在这里会把有关的分析图表发布出来给一些经理人，这些经理人要提内部提案和分析，同时外部专家提议会放出来，这对他们以后形成思路决策，就像做研究一样做大的决策做分析。并且这个东西当初我给客户的建议是什么呢？不只是这个，还要从行业库和国家研究报告做连接，当CEO评估CHO报告的时候会有更加独立的思维模式，这对企业会更好。
当我们做完这一切并且执行的时候，现在还有一个困境，是什么？地图的问题。地图模型大家都很熟悉，以前是在经济学，这确实如人力资本一样，地图是经济学的大量东西，我们通过颜色、区块儿一眼就可以看出来能力、绩效、成本，以及软环境目前在各地的分布情况，并且形成相关的链接。这还不够？为什么？我们现在形成了很大的对标，所有高速发展企业一个重大困扰，你让我找行业对标没法找，都是竞争对手谁会给你资料，没法找。即使有咨询公司提供了数据给你，但是他也不会说这个数据绝对真实有效。所以有的企业有一个更理智的做法，做自我对标，要求自己每年有5%、10%、15%指标的必须优化，做持续卓越。只要不跑的比别人快，即使现在比较弱，但是至少有一天我会超过它，在这样的大环境下就会有一系列的情况在这里。所以，今天我把这些图片拿出来跟大家分享，来思考这个问题。
我还不知道主持人问了我这个问题，我提琴做了这个问题。为什么我会提前准备这些图片呢？需要说明两点。第一，从数据角度来讲，现在很多CHO在做转型或者说在做删除应用的时候有两个顾虑。一是我的数据到底真不真实？我如果要做转型我的风险到底在哪里？实际上很多人有很大的担心，特别是很多企业的CEO，他们也很担心说CHO给了我一个非常专业的意见，但是你有把握说我们一定能成功吗？如果你不成功，人作为我企业最核心的资源的话，人走了我的企业怎么办，如果说他的绩效或者他的能力没有实现我的投资回报我怎么办，这是CEO非常担心的。现在很多CEO不怕投资，他怕的是无效的投资，这才是他最害怕的事情。我们建议，如果说一个企业要做转型的话，到不妨开始做低成本的模拟性的测算来进行，这从数据化程度来讲会更好。另外，传统的系统同现在的系统有没有什么区别？能不能实现实时的分析？我有一个个人的看法，软件不能说是传统还是说非传统的概念，而是说这个软件它具不具备跟上时代脉搏的自我更新的能力，如果它有这种能力我相信任何软件都可以，如果它不具有这个软件再成功也会有退伍的时候。在软件里面固化的系统也可以，我不否定这点，固化的系统也能实现实时，但是它有缺陷就是自我构造能力。现在有一个现象，经理人的更换频度根据我们现在拿到的研究报告比以前的频度快了很多，同一个企业经理人的更新速度快很多，以至于企业管理智慧的沉淀在大量的遗失。从人力资源向人力资本转型，信息化可以成为一种提高速度的武器。当然，它不能改变很多东西。
主持人：
我们刚才看到这个图表的展示非常的简单，简单意味着智慧，所以企业转型在信息化建设会花很多工夫，我建议跟金蝶合作错不了，想了解更多的东西可以看一看《中大型企业实践成果集》，桌面每个人都有一个金蝶s-HR2011CHO问卷调查，接下来大家继续交流的同时把这个问卷调查完成。
接下来请一拖的人力资源官王亚平先生谈一谈。
王亚平：
非常感谢，最应该感谢的是我们的主持人汪先生，因为他今天早上凌晨四点到的北京，可能睡一个多小时的时间，今天下午还精神饱满的给我们主持非常精彩的CHO论坛，下面我们以热烈的掌声向汪先生表示衷心的感谢！
今天下午研讨的这个主题非常的好，因为在来之前当时咱们会务组在说到这样一个话题的时候，我做了一个深入的思考，实际上谈到人力资本不能不谈到以人为本，实际上以人为本都有一个本的问题，作为人力资源管理的角度来说我们作为HR来讲，制定政策的时候本就是原点，实际上在制定人力资源各种管理政策的时候这是一个原点，在这个原点里作为HR人员来讲一方面要有以人为出发点，就是所有的人是最核心的东西。同时，在这个过程中也激发和调动人的积极性和创造性，同时今天下午咱们唐教授也谈到了和谐企业和谐发展的问题，实际上以人为本也是这样一个根本的目的。又谈到了人力资本经营的话题，这个本还是人力资本。作为HR来讲，如何经营人力资本呢？刚才宓先生展示了一个非常好的图片，作为依托我们在实践这样一个课题，如何以员工每年定的指标，以30%的工资增加额度倒逼管理改进的课题。给大家展示一个幻灯片，解一下怎么样从人力资源到人力资本的话题。
大家看一个图（PPT），人工成本跟企业核心竞争力的分析模型，这也是我们采用了唐教授的组织架构术分析的方法，我们定了从业人员工资增长率作为目标的情况下，我们在进行年度预算的时候，大家看这个片子，寻找营业收入、利润、人均工资增长率之间的关系，通过对营业收入、从业人数、综合毛利率包括期间费用的分析和论证，倒闭管理改进实现了这样一个条件，通过劳动生产率、劳动分配率等进行佐证，这是综合分析模型的实际概念。
在实际的实施过程中，实际营业收入包括成本费用劣质以及从业人员总量一定的情况下计算保证实现目标利润时可分配的工资总额，同时与实际发放工资总额和目标工资总额相对比，对没有达到员工收入增长率目标这样的单位分析经营情况和从业人员总量控制的差距，这是整个运行机理。
根本所有的劳动经济指标跟经营相关的指标，如何倒逼管理改进，这是我们通过人力资本所有的关键要素来研究倒逼企业管理改进，提升企业核心竞争力根本的理念。实际上这样一个理念在实际运营过程中，也是用了金蝶的HR系统，通过这样的系统把手工计算或者是数据计算的功能交给系统完成，实际上节约了大量的人力资源的实际成本。实际上做人力资源一定要研究人力资源各项经济指标，各项评价指标，包括营业成本、利润总额、成本费用总额，下面就是人力资源的劳动生产率、劳动分配率、包括人工成本创利率，每个企业的评价指标不一样，大家可以由针对性的筛选，筛选完以后通过系统实现人数统计包括人工成本核算的功能。通过人工成本的核算，最后来倒逼企业的管理改进，实际上就是人力资本的经营跟人力资源信息化完美的结合。这是我们在实践中应用的深刻体会，在此给大家做一个分享。谢谢大家！
主持人：
说明人力资源关系这块儿以数字化的方式表现出来，这正好是我们需要的，我想金蝶恰恰就在这块儿做了更强的努力，我相信未来不久这种系统一定会在金蝶的大系统里面展现给大家。接下来第一个话题就谈到这里，接下来有请顾小蓉女士来谈非常核心的话题，现在有了思想观念的转变，具体HR这个组织转型的推动力是怎么回事儿呢？也就是说如何实现人才的全面管理，全方位管理？有请顾小姐为大家演讲。
顾小蓉：
我知道生下来的时间比较有限，所以我就把我要讲的东西压缩一下，把更多讨论的时间留给大家。大家肯定觉得今天为什么会有茶艺表演？在这个茶艺的过程中大家会不会领会到一种特别的感觉，茶艺师端过来给你喝的时候，配上音乐是不是不一样？有音乐和茶艺你会有什么感觉？不同的风味。我其实今天讲的主题是把我写的一本白皮书的内容想分享给大家，看来不能够分享全部的，但是我很想把我写的后记念给大家听，为什么呢？今天唐教授问我说你从业HR多少年了，我说具体来讲从一开始到现在应该有12、13年，但是我是从做HR的顾问开始的，从做系统开始的，我是1999年第一批派到美国去负责福特汽车的顾问，当时就是了。回来以后我带领普华永道做HR的业务，所以在座的几位在七八年听我讲过，后来我就不怎么讲了就销声匿迹了，其实我是回到IBM内部做了五年的HR。现在市场很热的时候，一个偶然的机会我想把我心得写出来分享给大家。为什么想写这个呢？在今年年初的时候我无疑当中就到了茶香肆意的三楼阁楼，封面上是一幅中国传统的工笔花鸟画，扉页的刊首语高尚情操顶级茶艺师的必修课，这本书是黄刚写的，我读完了这个短文，我真的觉得就向你们刚才品茶一样沁香满怀。这个短文说了什么呢？与技术技能相比较，高尚情操的培养要难得多，在基本的技术技能达到一定高度之后，人才的继续发展基本上是超脱于本行业之外的，所谓功夫在师外对茶艺师而言就是功夫在茶外了。联想到我从事的人力资源行业呢，我一想这何尝不是这样呢？在一个企业里面从某种程度上，企业的人才素质和企业人才的情操决定了企业未来的发展前景。我一直从HRP的工作，我的感受一个HRP首先要有乐观向上的精神和正向的职业风貌，因为一个HRP代表了一个企业的形象，面对你的经理人也好，面对你的员工你代表这个企业。那么HRP又不是副总裁、人力资源总监，实际上它没有官衔，只有影响力。你要甘做铺路石，你要兢兢业业做好每一个项目，处理好每一个案例，劳动关系方面你要做员工的代言人。在关键的时候HRP又要用于提出关键意见，成为守护者，因为好多高层在短线压力的情况下他可以会做出越轨的行为，你作为HR能不能站对你的位置能够做一个好的守护者。曾经GE整个人力资源管理做的很好，他的CHO别人问到他时，说你是员工的代言人，在业务和员工之间你到底定位自己百分之多少？他说，永远你是51%代表员工，你才是一个真正的HR。我不知道大家能不能领会这个？我觉得他说的很有道理，你怎么成为一个守护者，你怎么维护劳动关系，最终其实让你的企业不会受损伤，这里面51%你怎么把握。作为HRP要不断地创新思维，不管你的创新思维能不能接受还要有一颗淡薄的心，因为有的时候你想劝说你的业务部门接受你的这个，有的时候会被接受，有的时候不会被接受，你要有一颗淡薄的心。作为一个HRP还要有扎实的专业功底，还要不断地熏陶和磨炼你的情操，保持成熟亲和的形象，不管你企业的环境多么复杂，你都能够再认识变化当中游刃有余，而不是公司转型你成为一个牺牲者，这是一个悲哀，但是常常会发生，就是说我们没有真正能够做到HRP。
一个人力资源工作者首先要在HR知识和技能上精雕细琢，在HR的基础领域要贡献价值并不断地历练，然后在企业的战略和精神层面升华，最终修炼成咨询师，所谓HRP就是经理人人力资本的咨询师，也就是人力资源行业中的茶艺师。为什么叫茶艺师呢？就是你是不是能够用你深厚的底蕴、弹性的影响力、坚定的执行力、高尚的情操和人格魅力将芬芳带给你的客户，这是我们HRP为什么是一个茶艺师。所谓智者不惑，智者不忧，一个企业的管理者要从企业发展和文化创造的高度着想，这是HRP要有高度的，并领先HR的管理理念实现全方位的人才管理，进而才能够实现企业的业务目标，达成企业的成长。
中国人其实是诗意的，有一种诗意体现在茶文化当中，这里面我把HRP文化视做诗意人生，写下了这篇文章跟同行共勉。今天我没有带很多这个书，但是只要在座的来的我会请市场部把这个书会发给大家。
为什么说全方位的人才管理是HR转型的推动力呢？在座的HR工作者肯定有体会，我们曾经经历过埋头构建人力资源体系、人力资源流程，而且我们做出来薪酬管理、培训管理、招聘管理，各做各的，其实发现没有满足业务部门的要求。其实我们要真正达到企业的目标，所有的人力资源管理模块、流程必须要达到要求，不然的话投资回报是达不到要求的。我听很多同行讲，我做的很辛苦，把流程制度梳理很多，但是最后没有人用没有达到效果，我们更多的低头干活儿，更多的要抬头看路，我们要做更多的人才管理。怎么做呢？人力资源部门能不能发挥HRP的作用很重要，HRP有广义和狭义两种意思，如果在你的企业当中真的有HRP，应该是能够连接所有流程的人，如果还没有HRP这个岗位，实际上人力资源总监，或者整个部门应该从做业务合作伙伴的角度去走。如果我们要做到全方位人才管理，其实人力资源部门也好，流程、战略也好都要做一个转型。
之前我们已经提到了HR做重大变化，前面我们已经讲到了人力资源向人力资本的转型，我们也讲到了企业对人才的投资就向对研发投资产品一样可以得到回报，人力资源组织不仅要追求成本控制和服务效益，更应该追求人力资本的激励和优化。这是转型当中，要做的三件事情。对于我们讲的HRP的能力上，不光要做流程的专家、员工的代言人、变革的经理、战略的合作伙伴，还必须匹配相应的知识技能才能胜任。包括今天唐老师还有叶秘书长讲的很多技能，一些是我们必须要知道的，特别是在中国这个环境当中，特别是以前我在外企做必须了解这些技能才能做好中国模式的人力资源管理。还有一点非常重要的，人力资源真正要做到战略，你真的应该有能力参与并影响企业的决策，在企业做业务战略的时候你要能参与进去，你要把人力资源战略规划放进去，这才是真正的战略人力资源管理。比如说我能够影响到董事长说劳动关系这块儿非常重要，我们以前没有这样的专门岗位，我必须有COE来管这个东西，这就是影响力，它是人力资源管理的一部分，它其实保护了企业财务的底线。在讲整个HR组织转型过程中，我觉得五个步骤。
1、财务转型是比较成功，其实是我们的一个镜子，它能最低的成本架构帮助企业提供业务决策，并以业务目标位目标。
2、人力资源组织必须向人力资本管理全面转型，提升自身专业能力，有效性和效率，帮助企业实现业务目标；
3、HRP应运而生，角色定位为“业务领导的人力资本管理咨询师。
转型的历程大家看得到，在外企不能先进的企业1999年就开始做了，为什么那时候我到福特汽车去，那时候他们就开始做行政管理自动化了，我们很多企业还停留在人事管理。在2001年的时候有互联网的泡沫，其实这种转型停顿了一下，互联网泡沫过去之后，很多企业发现，大家都知道爱立信一直活的很好，他就是很重视人力资源管理、人力资本管理，他在2003年的时候基本上还是很明智的，虽然有泡沫，他还是投入员工自主服务、经理自主服务，把员工培养成人力资源管理，让经理人知道怎么做人力资源的管理，同时把标准共享化，实施实时共享服务中心。IBM也在那个时候实现了共享服务中心，之后我们能够把相对HR战略性工作提升到50%，原来我们只能做到20%，我们能做50%专业的服务，30%战略性工作，20%是一些行政性工作。未来我们真正向人力资本发展的话，其实要做到对员工能力的激励与优化，所有KPI都面向业务考核。大家看这四个项限，现在做的比较出色的HR组织会处理比较事务性的工作，有本地的HR业务伙伴跟本地经理人和员工实施服务，会有业务单元，相对懂业务和战略的代表放在业务线，同时又公司的HR，比较懂公司的战略同时又很深的HR专业知识这样四个角色匹配，真正做到战略HR组织。
刚才我讲到3D模式，其实这个3D模式非常好，这是IBM的3D模式，包括财务看了之后说这个3D模式真好，很简单的告诉大家HR到底是做什么的。HR是做什么？我们要做人才、领导力、组织氛围、绩效、能力的管理，其实就是做整个组织员工效率提升的管理。这里面3D服务模式是要有三个角色配合做到。一是HRP主要关注客户的管理、客户的亲密关系，他发现业务部门问题和需求反映到领域专家这儿，我们叫COE，这个领域专家主要做方案，能够满足业务的要求。而如果我们的方案能够比较标准化的，很多可以共享服务中心，能够支持HRP把这些DELVER业务部门去。通过3D的服务模式设置的组织架构，相对从效率、效果以及战略意义上面达到这个目标。这块儿IBM已经成功的实现了5年左右，还再继续提升，在金蝶我已经规划了一个三年的规划，朝着这个方向走。
讲到HRP角色定位，我这里不是每一个具体的讲，前面我们探讨到HR到底应该做什么样？特别是在转型的时候我们做什么？我觉得在转型的时候做文化变革，我们做变革的代理人就非常重要。目前在金蝶转型是坚定不移的，我们要做IT与管理服务的整合商，而且是全球领先的，我要怎么做？文化变革我们已经定下来，我们要做全面的文化并购，后面我会讲一个案例。
在这里我觉得作为战略合作伙伴，我们对于能不能作为管理团队中的一员也非常重要，你能不能坐到管理层的桌面上，而且能不能够影响战略的实施。作为员工的代言人能够做好绩效管理，经理能够做很好的反馈，很好的辅导，这是劳动关系在整个HR管理的过程，是体现在这里面的。
我本来要跟大家分享一个全面的人才管理，我觉得刚才唐老师也说了，康乃尔大学的人力资源管理做的很深，我读了MrChirsCollins人才管理模型，首先看你的管理目标我们设计的任何流程跟业务的战略举措相关联，只有业务部门能够诊断出来他生什么病了你再给他吃药，非常忌讳说你根本不知道他生什么病就给他设计一个流程。企业的价值观深什么？有的组织说我就要自己培养人，有的人会说我要从外面招有经验的人进来。然后要评估HR对业务的影响，然后再跳进管理业务里面去。人才管理也是HRP的十大技能，要把所有的流程整合在一起，才能够真正做好全方位的人才管理，才能够构建一个和谐的激励氛围。这里面主要包括识别人才，你能不能把公司的管理人才识别出来，刚才唐老师讲过了二八原则，20%战略性的人才是否能够识别出来，能跟管理层达成共识说我怎么培养这些人，往哪个方向培养。同时，要有HR的专业领导，我们专业部门有招聘、培训很多，我们HR能不能把业务部门的需求沟通到这些专业部门，让这些专业部门知道能够有相对专业的方案来满足这个业务的需求，特别是在集团性的公司，往往总部说要你做什么，我们HR能不能承上启下把下面的要求反馈回去，能够做的更好。预测人才这一块儿HR要做什么？在第一时间业务如果做战略规划的时候就能够参加，我们就预测人才需求在哪里，这是HR做的好应该能够进去，而且能够把人才需求通知到招聘部门、培训部门、干部管理部门，他们就可以很好的做好方案的准备，而不是你没有告诉人家，人家出的方案你没法用，所以HR好的话能够把承上启下做好。
战略人才的配备其实非常难，我们虽然预测说能够把正确的人在正确的时间用正确的成本放上去，那个非常难，但是这里一定不要忽略企业文化、领导力团队的凝聚力对人才的吸引力，靠HR招聘部门招到非常战略的人才，能招到吗？我觉得如果没有领导魅力在那儿你别想招到人。另外，就是公司的品牌，如果我们公司品牌好我们的员工知道为什么我在这家公司做，为什么我要留下再生这里，我们的员工会通过我们的口碑告诉其他人应该在这家公司工作，这样的话也能够管理流失率。
绩效和能力管理，其实是体现了一个公司人才管理的境界，我这里说的是绩效能力管理而不是绩效能力考核，你能不能把绩效能力管理做到员工被激励，自己愿意承担职能之外的事情，就是员工的敬业度，这是一个很高深的艺术。同时，HRP能不能够艺术性的创造激励的氛围，让整个氛围是鼓舞和激励的。
在专业能力培养这块儿，有要很多系统性的工具和流程教给经理，他能够去做员工专业能力的培养，而不是HR去做，你是做不完的。一个公司要持续发展，非常重要的是你能不能发现未来的领导者，你能不能培养领导能力，这也是非常高深的讲究，我觉得有三点。你这个领导力的规划一定要在公司的战略里面；二是领导培养领导，不是从外面找一个老师；三是一定要有投资，而且是重度投资。今天我们主席说了一个公司要做的好，要爱才如命，杀人如麻，挥金如土，你在做领导力培养的时候能不能做到挥金如土。最后，你做了这么多工作，你能不能让员工投入保留关键的员工，我们的HRP在里面起到非常重要的工作，你能不能很快识别出来员工哪一个绩效会造成员工的流失。
我想非常简要的讲一下这十个步骤：
HR要发挥的最大价值一个是领导力、一个是你的情操，如果你能把十个技能做好，同样是一杯茶，是茶艺师端给你喝更有味道，还是普通人端给你喝更有味道？HR有两块儿，一个是执行力、一个是影响力。你在执行的过程中有很多人要跟你一起做，经理人要跟你一起做，培养高层管理人思维的变化。举个例子，刚才王先生讲了人力成本，有一个很好的流程，但是我们真正要做到是管理层思维的变化。你把人力成本算出来要给一个编制，如果没有人力管理思维的人给我100个编制，就会满编的招，不管需要还是不需要都招进来，我碰到了同样的问题，这时候我会去影响他们，他可能会说100个还不够，他要120个。但是根据你的财务成本没有办法招120个，现在没有必要说120个或者是100个，也许我只给你80个，我给你这个投资你能不能把这个编制当做一个投资，到底投到哪个人员编制上才是最好的，你把这80个投好了，后面你再要50个总部也会给你的。金蝶现在都接受这个管理叫季度滚动，我来检查你招的到底是什么样的人，我们帮你一起规划你到底应该招什么样的人，这只是一个例子人力资本的管理。我要通过影响力、专业区说服他们，我没有权利说你一定要做，因为他最终被考核利润、被考核收入的，这些投资都是从利润当中拿出来的。
讲到情操我自己做了一个总结，我前面讲了很多的技能有了，是不是就是人力资源咨询师呢？我觉得还差一点儿。差什么呢？就向茶艺师一样要有高尚的情操呢？情操到底是什么意思？我不知道大家有没有查过，我真的查了给大家念一遍。情操是说对客观事物持续稳定的情感倾向和坚定而持久的行为方式的综合。这真的是不是我们人力资源工作者应该具有的？然后说，这个情操包括了道德感、理智感、美感，如果你只是一个普通的HR工作者，我有这个技能，很多人往往不被业务部门接受，当你熏陶了，你有一种美感，让人感觉你有道德感，而且理智感，你会发现你的业务经理管理层非常支持HR的工作，你说什么建议他们都会听。情操与人的世界观关系密切，比一般的情感更具有更高的稳定性、概括性、倾向性。所以，我觉得情操不是说我有多高尚，而是一个很好的人力资源工作者，如果你想做一个HRP，是必须需要的。
最后，其实人力资源工作者会扮演不同的角色，有的时候你是一个咨询师，是一位执行者，是一个顾问，是一个教练，是一个参谋，有的时候你还是一个秘密操作者，我们有八种角色。我觉得我们必须学会识别企业领导的管理风格，与之合拍，积极合作但是不失独到的见解，这是情操当中应该有的。我们需要沟通通常，建立关系但是并不是为迎合，我们要守护原则带领员工，因为企业存在各种不同风格的领导，我们需要知道扮演什么样的角色更有效。
回过头来，不管说人力资本管理也好，人力资源管理也好，还是人的管理。所以，人是永无止境也是很难量化的工作，而且HR不是也不应该是拥有权利的角色，领导和员工期望中的HR形象应该是专业的、公正的、有见解、有责任心、从容不迫、有品质的，HRP的工作分分秒秒面对的是人，充满着情感要素，我们必须不断地修行才能够具备高尚的情操，才能够拿得起放得下，心如止水、忙而不乱，HR的人生才是诗意的。
主持人：
非常感谢顾小姐刚才的演讲，给我的感觉向诗一般的享受，也是一个发自心底的一种交流，心灵与心灵的沟通，这种培训是最有感染力，这就是一种情操，一种人格魅力，他讲的这种人力资源管理是一种境界，是所有在座的人应该学习和修炼的一种境界，我很开心、我很高兴。我们献给他最热烈的掌声。我也希望这本书能够签上名字，送给在座的每一个人。
白小姐和顾小姐都是IBM的成员，而且白小姐在过去人力资本管理这块儿做了相当多的工作也帮助不少企业在组织HR转型这块儿引导这些企业的转型，并且取得了相当的成功，我想请白小姐跟我们分享一下。在人力资本这块儿有哪些能跟我们分享的？
白文杰：
谢谢主持人，也谢谢顾小姐。顾小姐诗意人生是IBM人力资源转型中非常重要的一部分，我在人力资源方面做了大概15年的时间，刚才顾小姐讲的内容我非常熟悉，因为这是我们在IBM亲身经历的过程，我看了一下这个题目，就是“HR转型推动力如何实现企业全方位人才管理”，我刚才稍微想了一下怎么样能够实现一个企业全方位的人才管理，刚才顾小姐从人力资源战略伙伴的角度切入，人力资源战略伙伴有一个特定的意义，在人力资源整体的转型过程中有一个3个D的模型，从战略角度跟企业一起合作，然后我们还有另外一个叫做项目设计者，还有一个是服务中心的概念，中间是整个系统的建设很重要，人力资源的软件以及衡量指标都起到了推动作用。如果我从整体的人力资源管理的角度来讲，我觉得人力资源如果从CHO的角度，人力资源首席人力资本官，我觉得有几方面的事情是一个首席人力资本官应该忙的。三方面：
一是这个企业的绩效、薪酬体系的搭建，如果把一个企业形容成一个健康的人的话，薪酬绩效体系是这个人的骨骼，就是说是一个非常重要的人力资源体系，所以在一个企业里面，在做指标衡量在系统之外，我们想有没有一个有效地薪酬绩效体系。
二是企业能力建设，企业能力建设是这个企业生存与发展很重要的能够让企业持续的存在，持续发展的动力。更像人力的经脉，如果不能把符合企业发展的人才不断地通过经脉系统输到企业各个环节的话，人才管理就起不到推动企业发展的作用，所以企业能力建设是一个非常重要的方面，这里面可能会包括领导力发展，领导力建设，以及专业人才的建设，不光要有好的领导，还要有好的专业性的人才。比方说研发人才，比方说市场销售人才，这都是企业能力建设里面很重要的。
三是跟唐老师讲的非常有关系，它是一个宏观的和谐共赢关系管理，我们也叫做雇主品牌建设，这个雇主品牌建设包括在企业内部怎么能够让员工有归属感，怎么能够让员工体会到在这个公司里面全面的雇佣价值，包括说你的回馈是薪酬、福利、企业文化还是你喜欢这个公司的领导风格，这是对内。对外的话我们怎么样利用我们的品牌吸引人才，因为雇主品牌它跟企业真正的品牌是有区别的，比如说我们谈耐克是一个品牌，星巴克是一个品牌，但是我们说Google就会有一个雇主的品牌在里面，除了它是一个搜索引擎之外，它还代表一种雇佣方式和一种企业文化，这也是另外一个首席人力资源管应该忙的事情。
如果我们说所有的这些系统、报告能够让我们从事务性的工作解放出来，这三方面应该是我们作为首席人力资官在战略角度能够起到非常重要的作用的。
主持人：
非常简短包含非常丰富的内涵，最后一个分享的就是驰奈生物能源CHO汤杰先生。这是一个高科技企业，我们知道这种企业最重要的就是人才，怎么样对这种企业里面的牛人不牛，高人不高，这种困惑人力资源管理的问题，你们是怎么激发他们的工作热情的跟我们分享一下。
汤杰：
一开始我的想法是讲一些案例，时间不够了，我想说三个层面的事情，谨供大家参考。主要是基于组织和个人这两个维度，我的想法是总结一下。我自己做的正好倒过来，首先是竖这的层面怎么操作，一般这种高科技企业的特点就是喜欢打交道，喜欢解决问题，所以也非常自信，需要安排创造一个环境，让他有解决问题的机会，这是一方面。另外，他们会有很大的热情，这种热情体现在什么？不管上不上班我都在解决问题，尤其是做方案的我都在想办法。所以，我们要从组织的层面保护他的热情多鼓励。第三，就是关心生活，帮助他。主要是这些同事相对比较简朴，我不知道在座的各位老板还挤不挤地铁，如果挤地铁就知道员工是真正生活的，这是从操作的层面上。
第二个是从法律层面上，法律层面往往是制度和文化。尤其是做业务和技术人员，工作十来年以后会出现一个瓶颈和短板，会出现什么呢？我们会朝业务转，怎么转？他自己又很负责任，这方面人力资源会出相关的方法我们可能做的比较简单，就像金庸的小说，就是手中无剑心中有剑，这当然是刚开始的时候，起步的是手中有剑心中无剑，想朝上面去至少我们要做成业内的专家，要有一定的深度。我们就会告诉他，如果拿刀砍柴的话你应该是最快的，砍的是最多的。如果在这个层面上再进一步怎么办？我们需要你把刀放下递给别人，你来协调，很简单的一些道理告诉大家。而且这个点是一对一的，绝对不能是一对多的，因为我们更希望的不是培训，不是大范围管理知识性的培训，而是点对点的授予，对他来讲是一种感悟，是一种体验，而不是一种咆哮，就像对孩子一样。
另外，就是对文化方面的，跟人力资源方面有关，就是我们要确认一些需求。我也碰过一个博士，他要印平面要印成总监，总监的缩写是CTO，他说我查了CTO是标准的称呼，所以我怎么跟他谈呢？没办法我就翻自己的名片，最后反到了IBM的同事，给他看他认帐了。我能感受到的是什么？他印的这个背后他的心理需求是什么？这个层面我们就要适时的引导他，没问题，某某博士如果你要想做这个你的业务能力没有问题，公司的平台也够我们可以把它做起来，我们给予支持和引导。
最后，非常感谢顾总的分享。我觉得有两个层面，首先是道德层面，公司的层面是目标，目标必须要有一定的空间，我们不一定要做最大，但是一定要有差异性，所以关注业务价值，如果没有意义员工是会感受的，员工都很聪明的如果我干的事情没有意义的话我走了，如果干熟了这件事儿没有挑战了我就拜拜了，要不然我就到金蝶或者去Google了，这里面组织目标低了也不行，太高也不行。但是，有一条必须要抓住，因为我更愿意体会历史和哲学，从历史这个层面我们争取让他对历史有一定的影响，唐俊在表述他自己的时候至少证明一点，他做了这件事情，这件事是事实，他做了那套文字系统。就是说人能感受到，因为人在不同的年龄、不同状态的时候，包括生理状态不一样的时候需求是不同的，我们必须要让人有事儿干，因为无事生非嘛，所以在人的激励过程中要把企业的目标设立好。
另外，就是引导新的工作。顾总说的是情操，我总结叫做美感，我也是跟一个员工在沟通，弄的我很没面子。一个是做美工的老师，我问他为什么要离职，他说他想做自己想做的事情，后来提了几次，他说你再提给我加薪你就是在骂我，当时我想不通，后来我想每个人的价值是不同，美感是价值自然规律的体现，所以他追求内心的价值，我们应该尊重他，而不应该用我们的价值观，或者商业哲学的这种范畴的价值观去诠释所有哲学，后来我想还是我自己做小了。
另外，就是物质激励的问题，就是钱是不是唯一的衡量标准的问题。我觉得钱很重要，但是说回来现在属于社会转型，那么社会转型期的收入增长是必须的，我觉得如果这个不增长，如果大家连吃饱都没有，连尊严都没有何谈阳春白雪的事情，何谈喝茶的事情。如果我能达到一定层面的时候，去体会国外的中产阶级是什么样子的，他的目光是怎么淡定的时候，才能考虑这些问题。我们现在的要求是这样，因为我们是做垃圾处理，这个行业很吸引人，为什么？我们有几个原则，第一做负责任的企业；第二做有价值的企业；第三做顺应自然的企业；第四我们不做最大的企业；第五我们不做只以利益为目的的企业；第六我们不做不知名的企业。这样的话，我们希望社会是一种平衡的生态系统，有大有小，如果都争大保证会出乱子。谢谢！
主持人：
今天我们欢聚一堂来分享CHO的转型沙龙，应该讲我们非常感谢主办方金蝶公司为我们提供了这么一个互动的平台，金蝶明珠会CHO俱乐部也正在筹建当中，这是一个面向各行各业人力资源管理精英为主体的高端俱乐部，致力于吸引及推动中国人力资源管理模式的发展与创新，在CHO俱乐部可以分享到全球最新的人力资源管理思想和切合中国实际的管理经验，明珠会将联合国内外一流的高效商学院及人力资源服务机构组成明珠联盟，这些机构的专家将联合为明珠会CHO俱乐部会员提供服务，并与会员一起探讨最新的管理话题，推动中国人力资源管理与全球一流的管理实践接轨，每年明珠会CHO俱乐部将会为会员提供多份人力资源方面的数据报告、设计人才的需求、领导力、薪酬、绩效、EHR、行业HRM报告等，明珠会会员还会享受到众多的尊贵礼遇，比如说购买金蝶线上线下的会员服务网络、赠阅杂志、HR管理评论杂志等商业管理期刊，参加明珠会举办的活动可以获得免费或者折扣的优惠，包括不限于各种论坛、讲座、短期培训、国外游学等。
我们主题研究到此就结束了。感谢在座的各位！
