健全和完善我国商业银行的激励约束机制

　　激励约束机制建设是商业银行改革中的一个重要方面,对商业银行竞争力和经营效率的提高有着重要作用,随着改革的深入,转换我国商业银行的经营机制,健全和完善激励约

　　束机制已势在必行。为此,本刊记者就我国商业银行激励约束机制改革的问题采访了交通银行行长张建国。

　　记者:首先请您谈谈我国商业银行健全和完善激励约束机制的重要意义。

　　张建国:科学、高效的激励约束机制是企业基业长青的重要基石。我国商业银行在激励约束机制建设方面一直在进行有益的探索,并取得了显著成效。但随着形势的发展,进一步健全完善激励约束机制已经成为深化股份制改革、应对市场竞争、推动战略转型、实现科学发展、提升银行价值的当务之急。

　　健全和完善激励约束机制,有助于商业银行开展理性经营,实现科学发展。银行内部的委托代理关系比较复杂,必须通过一套机制来保证各业务部门、各分支机构和各级经营管理人员形成合力,避免短期机会主义行为给银行的稳健发展造成损害。而科学的激励约束机制可以将短期利益与长期利益、局部利益与整体利益紧密挂钩,使商业银行的经营管理活动更加理性,实现又快又好的发展。

　　健全激励约束机制,是我国商业银行完善公司治理的重要内容。近年来,国有商业银行进行了一系列的改革,但由于没有建立科学的公司治理机制,没有真正从责、权、利明晰的角度去激励约束银行经营者,改革的效果也难免不尽如人意。因此,公司治理问题正是导致国有商业银行激励约束机制效果不佳的根本原因,完善公司治理是国有商业银行改革的核心。而健全和完善对商业银行高级管理层的业绩评估机制、长期激励机制和问责机制是完善公司治理的重要内容之一。同时,进一步完善商业银行的内部激励约束机制,也有助于促进商业银行公司治理“上层机制”的有效传导。

　　健全和完善激励约束机制,是我国商业银行充分发挥人力资本价值的需要。人是生产力中最活跃的因素,现代企业的竞争归根到底是人才的竞争。为吸引和留住人才,更大限度地发挥其活力,国际上先进的商业银行普遍建立了包括以战略、价值和市场为导向的职位管理体系、绩效管理体系和薪酬管理体系等在内的内部激励约束机制。而目前我国商业银行的内部激励约束机制在选聘、考核、激励、约束等各方面相对滞后,吸引人才、稳定骨干、激励员工、鞭策落后的作用不够突出,“鞭打快牛”、“负向激励”的现象时有发生。因此,我国商业银行必须尽快健全和完善内部激励约束机制,以充分发挥经营管理人员的主动性和创造精神,为科学发展提供内在、强大、持久的动力。

　　健全和完善激励约束机制,是提高我国银行业国际竞争能力的迫切需要。按照加入世贸组织的承诺,2006年底我国银行业市场将全面开放,届时外资银行的业务范围、服务对象和领域将与中资银行完全一样。在高端业务、优质客户和人力资源的争夺方面,外资银行良好的激励约束机制必然会给中资银行带来巨大压力和挑战。同时,随着我国银行业改革开放进程的继续,中资银行加快走出国门的步伐,在国内外两个市场上参与全球化的竞争。这同样要求我国商业银行尽快健全和完善激励约束机制,切实提升竞争能力。

　　正因如此,监管部门十分重视商业银行激励约束机制的建设。中国银监会主席刘明康曾明确指出,当前银行业金融机构改革需要着力解决的三个问题之一就是激励约束机制。银监会2004年制定的《关于中国银行、中国建设银行公司治理改革与监管指引》要求,“两家试点银行应按照现代金融企业人力资源管理的要求,深化劳动用工人事制度改革,建立市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制”。

　　记者:我国商业银行激励约束机制建设的现状如何?存在哪些主要缺陷?会造成什么样的影响?

　　张建国:长期以来,我国商业银行在激励约束机制建设方面进行了有益的探索,并取得了显著的成效。例如,不少银行建立了董事会、监事会和高管层分工制约的架构,确立了以行员制为主体的人力资源管理体制,推行了全员劳动合同制,更加注重对分支机构效益目标的考核,等等。

　　但随着我国金融改革的深入、对外开放的扩大和市场竞争的加剧,我国商业银行的激励约束机制已经不能适应新的形势,弊端逐步显现。

　　首先,激励不够科学。一是银行各级经营管理人员的激励方式和激励程度与其贡献、业绩的相关性较小,收入往往是与其行政级别、行员等级紧密挂钩。二是缺少长期的激励,激励机制与银行价值稳步增长和股东价值最大化的相关性较小。绩效管理与银行的长远发展战略关联度不够,过于关注财务指标。三是隐性激励较多,显性激励不足。对经营管理人员的激励以控制权收益为主,合同收益处于次要地位。四是薪酬结构背离市场发展趋势,缺乏对关键岗位和高绩效员工的差异化人力资本投入,难以吸引、保留、激励优秀人才。五是缺乏科学的评价机制,没有把绩效管理作为战略落实的沟通工具,对绩效优劣的奖酬差异不大。六是缺乏淘汰机制,没有真正形成人员“能上能下、能进能出”的文化和机制。

　　其次,约束手段不多、约束形式单一,“约束过度”和“约束不足”并存。一是缺乏以经济资本为核心的、符合国际银行业评价标准并有利于提高风险防范和资源配置能力的风险约束机制。二是缺乏科学完备的各层级人员特别是中高级管理人员的考核评价和淘汰机制。三是以出资人监督为主的,以责任落实和责任追究为重点的经营监督机制尚不完善。有时强调“零风险”,导致约束过度(或激励不足);有时则是无规可依、有规不依,经营者能上不能下,员工能进不能出,甚至违纪人员也可以“易地为官”,导致约束不足。

　　激励约束机制的不完善容易加剧经营管理行为的短期化,导致逆向选择和道德风险问题更加突出,不利于银行的可持续发展。例如,由于激励机制与个人贡献和股东价值最大化之间的相关性不高,导致一些经营管理人员主要考虑的可能不是银行和股东的长期利益;又如,在约束不足和激励不当的情况下,经营管理人员为了实现存款规模、年度利润、不良资产占比等短期目标,可能向不符合授信条件的企业发放贷款,在风险暴露后又可能通过违规重组来暂时掩盖问题;再如,激励扭曲和约束过度可能导致经营管理人员“少作为”或者“不作为”,使银行的创新动力不足,业务过度萎缩。

　　记者:我国商业银行激励约束机制不健全的原因是什么?

　　张建国:我国商业银行的激励约束机制之所以存在上述问题,其主要原因是过去我国商业银行,特别是国有商业银行股份制改革的滞后。事实证明,历次银行业改革虽然在一定程度上增强了银行的经营积极性,但仅靠“剥离”、“注资”、“放权让利”和“技术引进”等手段,并不可能从根本上解决国有商业银行所存在的制度性问题,也不可能真正建立科学、合理的激励约束机制。例如,如果政府给银行施加的产权约束比较弱,或者政府机构过多地直接干预银行的具体经营活动,或者商业银行缺乏董事会、监事会和高管层相互制衡的治理结构和运作机制,都有可能引起商业银行的激励约束机制“异化”。

　　记者:我国商业银行激励约束机制建设的主要内容包括哪些方面?

　　张建国:总体而言,商业银行进一步健全和完善激励约束机制需要更新六个理念:一是股东价值的理念。即激励约束机制建设的最高标准和最终目标应该是通过市场价值和财务收益的持续稳步增长,实现股东价值的最大化。二是战略连结的理念。即对部门、分支机构和员工的激励约束不能只看局部目标的完成情况,而是要有助于整个银行战略转型的实现。三是激励约束长期化的理念。即要通过经济资本、平衡计分卡等手段,协调财务目标与非财务目标、风险目标与收益目标、短期目标与长期目标。四是市场因素与贡献挂钩相结合的理念。既要考虑市场激励的平均水平,又要根据贡献大小对员工实施激励。五是责权利相匹配的理念。要形成正向、适度的激励约束,营造“能干事”、“要干事”的环境。既要避免只给责任、压力而无适当授权,又要避免只有权限而不对经营管理的结果负责。六是制度约束和道德约束相结合的理念。既要健全规章制度、完善问责机制、严惩违规行为,又要充分发挥企业价值观和职业道德的约束力。

　　具体而言,商业银行的激励约束机制包括对高级管理层的激励约束机制和内部激励约束机制两方面的内容。

　　在健全和完善对高管层的激励约束机制方面,首先应完善董事会、监事会和高管层之间制约与平衡的治理机制。按照现代企业制度和有关法律法规的要求,吸收国际上的先进做法,建立和健全董事会、监事会和高管层相互制衡的治理结构。继续完善包括分工机制、协商机制等在内的治理机制,为有效实施激励约束提供终极制度保障。

　　其次要以市值、总资产收益率和净资产收益率的持续稳定增长为目标,健全对高管层的业绩评价机制;完善对高管层的长期激励机制,明确其个人回报与企业经营未来收益挂钩的预期;加强董事会和监事会的有关职能,形成对高管人员的问责机制。

　　再次,按照有关法律和规则的要求进行信息披露。完善的市场治理本身就是一种激励和约束,它要求商业银行必须对其风险状况、财务状况和资本状况等进行充分、有效、及时的信息披露,以使市场“奖优罚劣”机制的作用得以充分发挥。

　　在健全和完善内部激励约束机制方面,要以股东价值和发展战略为导向,建设市场化、企业化、长效化的内部激励约束机制。逐步淡化行政级别的概念,建立择优任用、优胜劣汰、能上能下、能进能出的用人制度;建立按需设岗、以岗定薪、业绩挂钩的薪酬制度,最大限度地调动员工的积极性;实施职业生涯规划,为员工提供更加广阔的发展空间,做到人尽其才;完善经济资本考核体系,有机平衡风险与收益,处理好短期利益与长期利益的关系;完善内控体系,积极整章建制,强化制度约束;注重企业文化建设,以愿景、目标和价值观激励员工,增强凝聚力和向心力,强化道德约束。通过内部激励约束机制的改革,提高自我驱动、自我约束的能力,实现经营管理行为的长期化、理性化,使其自觉地服从和服务于银行科学发展和股东价值最大化的目标。

　　记者:交通银行激励约束机制改革的目标是什么?已经和准备采取哪些改革措施?

　　张建国:为进一步适应交通银行战略转型的要求,探索中国现代金融企业改革的新思路,交通银行将激励约束机制改革作为切入点,并按照党中央对新形势人才管理工作提出的要求,树立人本理念、实施人才战略,落实“人才是第一资源”的观念,目标是建立与国际接轨、符合交通银行实际、具有竞争力的激励约束体系,为交通银行推进战略转型、追求可持续发展、实现股东价值最大化提供坚强有力的人才支撑和充足有效的组织保证。

　　目前,交通银行激励约束机制改革的主要工作包括以下几个方面:

　　第一,积极完善公司治理,不断优化对高管层的激励约束机制。

　　首先,进一步加强董事会的建设,理顺股东大会、董事会、监事会及高级管理层之间的关系,建立董事会针对风险管理和内部控制的定期评估报告制度。董事会构成高度专业化和国际化,内设机构和议事程序比较完备,作用得以充分发挥。其次,积极完善信息披露管理体系,按照银行业监管法规的规定和上市规则的要求进行信息披露,主动接受外部的监管和监督。再次,切实履行监事会职责,不断强化监督职能,组建了下设的专门委员会,在审核定期财务报告、加强公司治理机制建设、确保依法合规经营等方面发挥积极作用。最后,经股东大会批准,通过了股票增值权方案,将对董事、监事及高级管理人员的激励与银行市值的稳步增长更加紧密地挂钩,促使其致力于交通银行的长效发展和股东长期利益的提升。

　　第二,以人力资源管理改革、考核体系优化、企业文化建设和管理制度规范为抓手,建立符合市场经济规律的、适应公司发展战略要求的、责任风险收益相统一的长期激励约束机制。

　　一是启动了人力资源管理改革项目。以职位管理、薪酬制度、绩效考核体系改革为切入点,突出“以岗定级,体现差异”、“以级定薪,拉开差距”、“以绩定奖,突出贡献” 和“以才定迁,双向增值”的特征,建立干部能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的人力资源管理体制。健全员工长期激励制度,从而实现短期激励与长期激励的有机平衡,更好地吸引人才和激励员工,充分调动其积极性,发挥其创造力,为实施战略转型和提升银行价值提供智力支持。

　　二是将经济利润和经济资本回报率等指标作为对分行考核的重要内容。考核体系的完善,既是一种约束和督促,又是一种引导和激励。其目的是为了让经营活动与长期的银行价值和股东回报更加一致。

　　三是对省分行、直属分行领导班子和高级管理人员实施综合考核。以交通银行战略发展目标和年度任务为主要依据,运用平衡计分卡工具,确定关键经营管理指标,完善经常性绩效管理,定性分析和定量分析相结合,对省、直分行领导班子综合能力及高级管理人员履职表现进行全面、客观的评价。

　　四是大力强化制度约束。健全完善垂直独立的审计架构和专职审计队伍,加大对各级经营管理人员的审计力度;建立和完善全行性垂直条线的授信审批管理体制,完善信贷执行官制度;建立和完善财务监督制机制;严格实施责任追究制度。

　　五是加强企业文化建设,努力形成有交行特色的企业文化体系。增强企业文化的凝聚力、渗透力,提高全体员工的团队意识和责任意识,使企业文化成为改革与发展的重要推动力量。

　　交通银行激励约束机制改革的实施,在调动各级经营管理人员的积极性方面已经并正在发挥着越来越大的作用。短期行为、本位主义行为甚至是违规违法行为正在得到有效的遏制,银行价值和股东回报正日益反映在经营管理者的自觉活动中,交通银行的持续、健康、协调、快速发展有了较为坚实的基础。今后,交通银行还将继续按照一流国际公众持股银行的要求,以公司治理机制、人力资源管理体系、经济资本考核制度、内部控制体系和企业文化的建设为重点,进一步完善激励约束机制,助推战略转型,促进科学发展。-