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惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。
19年前，刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾，投身到惠普的怀抱。19年来，陈翼良做过财务，做过销售，做过市场；当过员工当过最底层的管理人员，当过中层管理人员，两年前坐到中国惠普总裁的座位上。
陈翼良在第一次接触惠普时，感到惠普很特别，“面试我的经理非常和善，不像银行或其它大公司的人那样爱摆架子。我感觉在未来与这些人会很容易相处，当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有一个人专门到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。”
当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界500强中，惠普还仅排在第150位，员工只有5万人。当时的惠普有一个理论， 在新招来的员工中，5年后，大概只有50％的人留下；10年以后，大概只有25％会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。“可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。”
在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务暨管理总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992年调回美国总部升任业务发展部经理。1994年4月派往中国内地任中国惠普财务暨管理总监，1997年11月又升任为中国惠普公司总裁。
虽然陈翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中国惠普总裁的座位，但陈翼良认为选择在惠普做事情很值得，他每一次在惠普内部调动工作，都学到不少的东西，而现在惠普的员工已从当初的5万发展到12万人，在世界500强企业中，惠普已从150位跃升到第13位。
惠普从来不把“HP Way”挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地进行张扬，但“HP Way”却能对惠普公司进行管理，也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时，从来不坐专机；甚至让中国惠普总裁陈翼良说：“我不敢不尊重我的员工”。“HP Way”很厉害，厉害得让惠普的创始人骄傲不已。
惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。陈翼良对五个核心价值倒背如流：一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
陈翼良说，惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，“比如我就不敢不尊重我的员工，因为惠普文化已深植在我的脑袋里。我深信每个员工都有他的重要性，因此一定要尊重每个人的重要性，只有这样大家才能在一起很好地合作做事情。如果我把你轻视了，那我们双方的沟通就不会有好结果。正因为如此，我们才会与员工之间有着良好的互动。
“我们深信自己的文化会成功。如果一家企业没有可信的文化氛围，正如一个人没有思想中心，会很难获得成功。身为企业领导人，要非常相信自己的企业文化，要以身作则，并有相应的执行力度。”
陈翼良对惠普文化非常热爱，无论他的言谈举止、还是行为方式都已烙上惠普的文化情结，就象虔诚的宗教徒身上有着很明显的宗教情结一样。陈翼良说他在做什么事情时，总要自觉不自觉地考虑他的所行，是否符合惠普的五个核心价值观。
惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普12万员工的绝大多数。与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁却没有。惠普总裁普莱特从北京去青岛时，与记者们搭乘的是同一架普通飞机。“这种现象在其它的大公司你绝对看不到”。
一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特（Bill Hewlett）时问：你这一生有没有最值得回忆的一件事？休利特回答说，“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。”
惠普文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让文化在不知不觉之中成为惠普管理之特色。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业是否具有凝聚力。
陈翼良说， “公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，重要的在于你的员工相信不相信你企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能否凝聚你的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。”
惠普文化的力量来源于它的铁爪抓住了惠普很多人的心；中国海尔公司也有自己的文化，海尔文化与惠普文化不同，但海尔也一样获得了成功，因为海尔文化也有铁爪，它也抓住了海尔员工的心。
陈翼良说，“如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也没有办法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。HP是有60年历史的公司，其文化传播延续了60年，说明这个文化已经很有力量。”
陈翼良认为，企业文化建设最好能采各家所长、融各家所长，但别的公司不应完全照搬惠普的文化，惠普文化就像一颗大树一样，搬到另一个地方，不见得能活下去。
再优秀的公司就像再优秀的人，都有事业的高潮期也有事业的低谷期。HP在低谷时为什么能及时调整？惠普发展迟缓之时，往往也是总裁换届之时，然而，惠普总裁换届总能软着陆。因为惠普文化总能让惠普的人保持自知之明、顺应时代潮流。
陈翼良在近20年里，目睹了惠普三任总裁之风采。19年前，陈翼良来到惠普时，约翰·扬当上惠普总裁刚3年。约翰·扬是继惠普创始人之后上来的第一任总裁，在他执政的 13年当中，惠普的业务发展非常迅速。约翰·扬做惠普总裁之初，惠普销售额不到30亿美元，但到了1990年，惠普销售额已高达132亿美元；约翰·扬大力发展Mini Computer，推出个人电脑，使惠普成为一家大的电脑公司；约翰·扬还带领惠普做了一个很大的决策，即进入打印机领域，并于1984创造了第一台激光打印机。虽然约翰·扬在任期间对惠普贡献很大，但随着惠普的发展，惠普的官僚体制的危害性越来越明显。那些需要做出及时和明智决定的问题，被一层层设有难以操作的委员会的管理机构拖延了下去。这使惠普的业绩明显处于停缓状态，当时的惠普股票已下降到25美元。约翰·扬看到问题的严重性，主动提出退休让位。
1992年，普莱特接过约翰·扬的权棒后，在其任职的8年中，惠普营业额增加了三倍，利润增加了四倍，计算机和打印机业务发展突飞猛进，使惠普成为世界第二大计算机公司。但到了1997年下半年，当惠普的营业收入达到400亿美元时，惠普发展的脚步突然开始缓慢下来。在以后的一年半中，惠普像是打了麻醉剂一样，增长缓慢。造成这种情况的原因之一是亚洲金融风暴的波及；二是去年上半年，供货链出现了一些问题；三是没有很好地利用网上销售，对Internet的影响重视得不够；四是惠普的规模过于庞大。普莱特一边做调整让惠普渡过了短暂的艰难期，而后又提出退休让位。1999年8月，惠普的新总裁年轻美丽的Fiorina女士接过惠普的权棒。
象惠普总裁这样的“软着陆”下台，是世界大公司的一大风景，为什么惠普总裁们会如此自觉呢？
陈翼良说：“惠普的企业文化鼓励创新，不安于现状。”惠普文化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在，但总有很多员工能看出来，更加可贵的是员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或最高层往往能做出及时反应，力挽颓势于初始，使惠普低谷期迅速缩短。约翰·扬“执政”末期，惠普官僚体系严重，惠普创始人之一帕卡德不断接到员工们的拜访和来信，于是久不“朝政”的帕卡德来到惠普东瞧西问，最后终于解决了惠普的症结；普莱特当政的晚期，1997年末，惠普发展处于停滞状态，惠普员工开始强烈呼唤新思维，普莱特经过一段反思和调查后，将惠普公司一分为二，而后，又主动向董事会提出退位。
值得关注的是约翰·扬与普莱特两位总裁的退位都是主动提出，这与惠普人的一个理念有很大关系，即与其让别人强迫你做改变，不如你自己做改变。这也就是陈翼良所说的“一个人要成功，一定要接受事实、认清转变。”这使得惠普总裁在面对过去的成就与未来的发展时，总能非常明智地审视自己的作用。
陈翼良说，另外，“惠普的退休制度很有意思，你到了60岁时如果退休，除了退休费，你还可以拿到一笔额外的奖金；如果你多做一年，你的奖金就会少掉10％；如果你坚持做到65岁，这个奖金就没有了。这主要是鼓励我们的高级主管能够及时地退休。所以我们的大多数高级主管都会及时退休。
“惠普文化五个核心价值观是绑在一起的，我们在看一个人、一件事时，也是全面地评判。惠普能及时、主动作出一些重大决定了靠的就是这些，比如我们惠普有很强的团队精神，我们是靠团队来做决定，而不会靠一个人来扭转乾坤。包括我们这次找来的新总裁Fiorina女士，就是董事委员会一致选举通过的。”
惠普总裁办公室从来没有门，陈翼良的办公室也没有门，惠普的文化也没有门。中国员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，不会以忍为怀，往往爱直面陈诉，有时还要越级反映情况。陈翼良也曾越级上送过报告，结果换来的是顶头上司的最真诚的歉意。
陈翼良有个习惯：几乎每个星期五的中午，都会请来一些员工到办公室，从外面买来一些肯德基快餐，边吃边聊。他说，“然而，我不可能和每个员工都吃饭、谈心，所以每个经理人分头负责很重要。我劝我的经理们要培养一种能力，当手下员工不是你的直接下属时，你怎样去领导他。因为领导绝对不是靠你的威权，不是靠你的命令，领导是靠你如何激励这些人一起为一个共同的目标去做事。未来的企业是以E－Enter（电子为中心）形态为主，这与传统的组织形态大为不同。未来公司组织结构是网状的，大家围绕一件事，并没有说谁是最主要的老板，只有一个项目的负责人。这位负责人的选出是因为他的能力最好，而不是因为这个人最资深；公司之间的互动也不是因为谁最资深就听谁的，而是看谁对这件事了解得更清楚就听谁的。”
惠普采取门户开放政策，谁都可以越级向上反映各种问题。陈翼良追忆说，“我以前也曾越级报告过一次。我为了争取做中国惠普财务总监，曾找过一位管亚太区的副总裁，可是他认为我不了解中国内地，他的理由是我没有在中国内地呆过。但我觉得他没有给我机会说明我过去都做了一些什么事，因而我又去找了惠普全球副总裁，我说以我过去的经验，我相信我在中国内地会做得很好；后来我又得到一个机会与这位副总裁共进晚餐，我再一次表述我的观点。最后，我被批准来中国惠普做财务总监。然而，我来到北京后，还是要向那位主管亚太区的副总裁直接汇报，但我并没有因为曾越级汇报而与他的关系搞坏。他后来还跟我说，‘很抱歉，当时是我主观的判断，将来我要进行改进。’从这件事你就可以看出，在惠普人与人之间相处时彼此之间都很尊重，这次事情给我的启发也很大。”
另外，惠普对一个人绩效的评估是360度的评估，这使得员工感到不会“死”在一个老板手里。“你要听他的老板说这个人做得怎样；你要听他的手下说他这个人做得怎样；你要听他的同事说他这个人做得怎样。总之，我们不能听片面之词，因为这个人可能会对老板很好，但对手下人并不好。 ”
人们常常把文化比作计算机软件，其实，好的文化，不仅有好的软件，也要有好的硬件，只有软件没有硬件，文化也会玩虚了，这硬件就是员工的发展、员工的机会、员工的培训、员工的待遇。
惠普除了文化吸引人外，还靠什么来吸引人？陈翼良说，“惠普靠的是最好的工作环境，员工在这里工作愉快，该有的压力要有，不该有的压力就要坚决扫清；员工在惠普有自己发展的机会；公司的方向也很清楚，公司有前途。”
他说，给员工发展机会意味着随着员工能力的累积，财富也会增加；给员工不断培训和挑战的机会，员工会随着公司的发展而有所成长。“中国惠普刚成立时有100多位员工，现在有1000多位员工，经理的职位增加很多，这对员工个人的发展很有好处。
“成功要与你的员工一起分享，这是一个很重要的观念，不管你是在赚钱还是在成长，都要与员工一起分享。即使你是家小公司，你一样可以跟员工来分享你所赚的钱，比如你一样可以与员工一起去旅游，你一样可以调高员工的薪水，让他们没有后顾之忧。成功的背后，都是大家一起努力的结果。我常常跟员工讲，我们的公司之所以能够成长，不是我一个人的功劳，而要归功于大家，是大家一起努力的结果。惠普的待遇在IT业界虽不是最好的，但也不是最差的。但待遇再怎么好，也不是吸引你的员工留下来的唯一因素，员工还要看公司的总体因素。”
文化要达到力量佳境就不能掺水，就像人与人之间的友谊。掺了水的友谊总让人感到有些摇摇晃晃，让人心存疑虑和不满。对惠普忠心了近20年的陈翼良虽然对惠普无上热爱，但他却对员工说，愚忠并不意味着未来的稳定。
陈翼良说：“我们公司相信员工，同时也希望让员工相信公司，因此，公司一旦说出去的话，就一定去执行。对员工我们不采取骗的态度，对于未来我们常常对员工讲得很透彻，而且也谈得很交心。我对员工强调，培养自己的专业要比对公司的忠心更重要一点。
“比如，人们来到一家好公司，往往愿意一辈子替它做事，但最后很多的好公司都让员工失望很大，因为好公司并不一定永远是好公司。所以我一直建议我的员工说，你们不要以为只有忠诚度才能换来你们的长久安稳，我觉得忠于自己的专业要比对公司的忠心更为重要。公司选择员工，同时我们也要让我们的员工自己选择未来。
“我认为公司和员工双方都应这样来思考：公司不欠我的，我也不欠公司的，谁也不应该欠谁的。员工一定要为自己设计未来。未来的组织可能不是金字塔形的，而是网状的，并不是因为你在公司资深而受人尊重，而是因为你对公司更有价值、对公司未来方向更有掌握，而赢得别人的尊重。”
