李书福是如何构建“人才森林”的？

　　问100个企业老板或CEO:目前你最大的挑战是什么?

　　99个人会回答你:人才。

　　在汽车业,这个问题显然还要更严重些。一位著名汽车企业人力资源总监就曾透露,为拉到心仪的人才,他甚至连“潜伏”这样的手法都运用过——先和对方认识并交往,逐渐变成朋友,再水到渠成地谈加盟邀请。为了“人才”,甚至无所不用其极。

　　因为,中国企业发展到这份儿上了。市场的扩大,新品牌的兴起,迅速稀释着很多企业原本就不够坚实的人才梯队,而竞争的加剧,市场对精细化管理的需求,更加大了汽车企业对人才的渴求。特别是,如果你还偏偏要进行海外并购……

　　从这个角度说,吉利成功并购沃尔沃,不但是中国民营企业并购海外明星企业的有益实践,也同时是一家成长型企业进行人才积累、构筑人力资源体系效果的有力验证。

　　童志远,原北汽控股集团总工程师、北京奔驰掌门人、华泰汽车总裁,2009年出任吉利沃尔沃项目CEO;

　　袁小林,原英国BP集团高管,曾主持BP多个重大项目并购,2009年出任吉利兼并与收购总监;

　　沈晖,原菲亚特集团动力科技中国区CEO,2009年加盟吉利,出任负责海外项目的副总裁;

　　魏梅,曾任海尔人力资源总监、北汽福田人力资源总监,2009年出任吉利控股分管人力资源的副总裁;

　　许国桢,原福特汽车总公司全球传播经理及福特中国副总裁,2010年加盟吉利控股……

　　这些在汽车行业功成名就的职业经理人先后聚集吉利。

　　而我们更进一步挖掘会发现,李书福的底气其实远不仅仅来自他的中方高管团队。他一个曾经的“土包子”甚至一举为沃尔沃构建了一支超豪华的国际级董事会。大众北美CEO斯蒂芬。雅克布、原菲亚特CEO赫伯特。德梅尔、原瑞典华轮-威尔森船务公司总裁约恩。方斯。施罗德、原殷拓集团亚洲公司CEO霍建华……

　　李书福是如何构建自己的“人才森林”的?

　　“吉沃恋”是一次人才大考

　　虽然直到现在,很多人依然愿意从个人品质上

　　寻找吉利成功并购沃尔沃的缘由。但众多事实

　　表明,李书福的底气绝非一朝一夕之功!

　　吉利新任新闻总监杨学良,面对《中外管理》的采访提纲时,“痛苦”得直挠头。

　　“有些想法,你还是直接跟董事长沟通吧!”

　　在他看来,许多问题在充满变数的情况下,是不能说的。“比如说沃尔沃的未来、并购团队的变化,以及对于新加盟高管的看法,这些问题现在太敏感!”杨学良坦言。

　　这是一个可以预想到的结果。

　　毕竟在过去的一年之中,这家总部位于杭州的中国民营车企,已经站到了全球舆论的风口浪尖。

　　2009年3月,吉利控股成功收购澳大利亚DSI公司;2010年3月,李书福再次出手,将著名汽车品牌沃尔沃100%的股权从福特手中购得——而在这两次震惊世界的收购案背后,是吉利内部管理人才爆炸式的增长。

　　童志远,原北汽控股集团总工程师、北京奔驰掌门人、华泰汽车总裁,2009年出任吉利沃尔沃项目CEO;袁小林,原英国BP集团高管,曾主持BP多个重大项目并购,2009年出任吉利兼并与收购总监;沈晖,原菲亚特集团动力科技中国区CEO,2009年加盟吉利出任负责海外项目的副总裁;魏梅,曾任海尔人力资源总监、北汽福田人力资源总监,2009年出任吉利控股分管人力资源的副总裁;许国桢,原福特汽车总公司全球传播经理及福特中国副总裁,2010年加盟吉利控股……这些在汽车行业功成名就的职业经理人先后聚集吉利,被普遍认为其举动本身,就表达了对吉利未来的看好。

　　但这同时也是悬疑所在。尽管一向有“汽车狂人”之誉的李书福从不掩盖其野心,但仅仅是野心就足以形成如此强大的召唤力吗?

　　“仅靠个人魅力,很难实现这种人才的累积,吉利肯定有一套令人称道的人力资源体系”。2009年年底,就有外媒如此断言。

　　沃尔沃:最终目标?

　　在很长时间里,吉利所进行的大规模人才储备,被认为只有一个目标,剑指沃尔沃。所以在最初的时候,很多人并不看好“吉沃恋”。

　　“这些人才的加入,一定对吉利的提升是有帮助的。”美世咨询大中华区总裁郭鑫向《中外管理》解析说。作为全球领先的并购人力资源问题研究机构的大中华区负责人,郭见识了太多失败案例。“但是,这种人才储备的方式有一定的功利性,虽然这些经理人已经在中国市场证明了自己,但能否适应国际市场,还有待检验。”他说。

　　确实,对于吉利这样一家土生土长的民营企业,要运作这场足以写入世界汽车产业史的并购,有太多的工作要做,而引入大量的专项人才,无疑是性价比最高的方式。但吉利是否真的能驾驭沃尔沃,却并非是有多少人参与并购决定的,谁能帮助吉利完成整合工作,才是关键所在。

　　当3月28日,吉利在瑞典斯德哥尔摩正式签收沃尔沃之后,业界却惊讶地发现:李书福又一次没有按常理出牌。

　　2010年7月15日,浙江吉利控股集团有限公司宣布:吉利集团董事长李书福将出任沃尔沃轿车公司董事长,同时宣布沃尔沃轿车前总裁兼首席执行官汉斯。奥洛夫。奥尔森将担任沃尔沃轿车公司副董事长。而之前坊间流传的无数个关于沃尔沃董事会构成的猜想,全部被推翻!

　　大众北美首席执行官斯蒂芬。雅克布,出任沃尔沃轿车公司总裁兼首席执行官;原菲亚特首席执行官赫伯特。德梅尔、原瑞典华轮-威尔森船务公司总裁约恩。方斯。施罗德、原殷拓集团亚洲公司首席执行官霍建华,先后出任沃尔沃顾问、董事……除了李书福与沈辉之外,所有参与沃尔沃并购的吉利高管团队竟然全部回到了自己原来的岗位上。

　　其实如果看看吉利汽车这些年来的人才图谱,你就会明白,这其实是李书福的一贯思维,即所谓的滚动发展。也就是在不同的历史阶段需要不同的人才、吸引不同的人才。打江山的,不等于必然坐江山。

　　曾一度,来自华晨中国的尹大庆在吉利扮演着极其重要的角色,这位财务总监被员工私下认为让李书福都有点怕他。要知道,如果没有吉利资产的盘点,财务的保障,任何疯狂伟大的发展计划都只能是空中楼阁。而在吉利汽车向中高端转型前后,海归研发人员开始大量进入。最典型的代表莫过于现任吉利汽车集团副总裁兼研究院院长的赵福全,他也来自华晨汽车,但曾任职于戴姆勒-克莱斯勒技术中心。而到了近两年,有海外收购经验的海归人才让吉利青睐。比如来自BP的袁小林,曾参与和主持包括英国北海油田、美国润滑油厂、韩国化工厂等在内的股权交易等大量项目。

　　此番李书福将那些曾进入大众汽车等海外巨头核心团队的成员纳入沃尔沃轿车公司,其实与这种“滚动发展”一脉相承。

　　当然,要实现持续滚动,需要一套机制来保证,不但要进行凝聚、吸引,还有留住和淘汰。李书福坦言,目前吉利的这种机制正在建设之中。“我们吸引来优秀的高级管理者,他们是一棵棵大树,在企业扎根之后,就形成了一个足够的‘气场’。我们再在其中种下去许多小树——就是吉利自己培养的基层员工,等到小树长成之时,吉利的人才森林也就初具规模了。”他说。

　　事实上,收购沃尔沃完成,并不意味着获得了放松的机会。魏梅,现吉利分管人力资源的副总裁,就发现自己更忙了。

　　“并购之后更忙,我们有更多的事情要做,要寻找更多的人才。”魏梅作为参与并购的直接高管之一,在签约之后,从沃尔沃项目中功成身退。

　　“沃尔沃有更先进的人力资源体系,吉利要做的是向其学习,而不是改变,我们不可能用落后领导先进。”魏梅直言,虽然是100%收购,但很多方面,吉利仍然是沃尔沃的学生。

　　这与当年惠普CEO卡莉并购康柏的思路有异曲同工之处,即并购并不是为了吞掉被并购者,其实相反,是为了更好地向被并购者学习。也就是,并购不是为了接收而输出,而是为了学习而输入。这一点,又和联想并购IBM PC不同。当年联想,显然只是青睐对方的技术与渠道,对自己管理能力的边界有些过于自信了,以至于一度处境难堪。

　　聪明的李书福,则要通过并购沃尔沃,给吉利和自己一次全面提升的机会。

　　由内向外的渗透

　　不但对于内部的人才布局颇有章法,其实在对沃尔沃的并购中,李书福对于和人相关的问题的处理,也或许够格写进教科书。

　　一直以来,跨国并购中最为令企业头疼的有两大人力资源难题:工会,与文化融合。

　　2004年,曾经有过一例同样轰动世界的汽车并购案:上汽耗资5亿美元控股双龙,是当时中国汽车企业首次成功并购国外同行业企业。但到2009年年初,这桩一路坎坷的联姻最终以失败告终,上汽“韩国公司中国化”的计划成为了泡影。

　　上汽并购双龙之所以落到大败而归的地步,一是和双龙工会的关系没有处理好,无法对双龙进行正常而且有效的管理,导致管理团队的作用根本无法发挥;二是随后全球汽车市场销售都不景气,更激化了劳资双方的矛盾;三是上汽完全无力应对韩国人堪称经典的民族主义情绪,包括韩国产业银行、双龙工会等机构,均对上汽有抵触情绪。

　　并购成败看整合,已经成为全球共识,同时,也是全球都棘手的难题。然而整合的最大障碍,正是上汽所遇到的人才、工会和文化融合问题。

　　这仅仅是冰山一角,在整合这条路上,头破血流者不计其数。至少在目前,还找不到完胜的案例。正如本刊早在2003年第7期《新惠普世纪整合之谜》所独家披露的,别说跨文化的跨国并购,即便是美国企业之间的全球并购,如:康柏并购DEC,整合问题居然到康柏再被惠普并购时,都没有解决。可见,跨国整合之难。

　　吉利却对人才和文化融合已经有了相当独特而有效的做法。魏梅告诉《中外管理》:国际化的董事会搭建,将避免沃尔沃出现人才困境。而在解决工会与文化融合问题上,吉利已经有了成熟的解决方案。

　　“其实我根本没有把工会当成难题。”面对《中外管理》的疑问,她进一步解释道。工会是西方企业一种有效的企业组织制度,是支撑企业更好发展的组织系统。他们的工会是真正的工会,他们是不折不扣甚至偏执地在代表工人的现实利益。“这也正是我们想要的,双方一拍即合”。

　　但毕竟这只是吉利一厢情愿的想法,对待中国企业向来苛刻的工会会买账吗?

　　2009年9月,当福特刚刚宣布吉利成为沃尔沃的优先竞购者之时,沃尔沃瑞典工会率先发难。“……我们对吉利收购一事充满担心,收购计划有可能出现变数。工会担心吉利的并购对工会和本地员工不利……我们将请第三方对并购前景进行评估,包括对吉利的资金来源的评估等……”沃尔沃瑞典工会的发言人如是说。

　　工会的担心随即成了吉利并购的“拦路虎”。因为仅仅这样一次评估,就要持续几个月的时间,这对于基本已经扫清所有障碍的李书福而言,无异于当头一棒。但李书福却依然化险为夷了。

　　采访中李书福无数次地向《中外管理》强调“沟通”二字。在他看来,这正是吉利能够得到沃尔沃工会支持的关键所在。

　　面对工会的“刁难”,李书福拿出了一个国际级企业家的魄力,开诚布公地邀请对方工会负责人到中国实地考察调研,并且一举打消了对方的疑问。

　　曾经参与沃尔沃并购的吉利控股副总裁魏梅对李书福的沟通理念深表认同。她告诉《中外管理》:“许多企业之所以会认为工会是障碍,主要是由于沟通工作做得不足。如果没有能力和工会取得良好的合作,企业的运转也就不可能正常。把工会当成朋友,只有好处,没有坏处。”

　　而另一位副总裁许国桢则认为:李书福处理工会问题,确实是站到了一个全新的高度上。去年并购澳洲的DSI,运作到最后,企业收购还没有完全完成,对方员工已经开始热爱吉利了。“去年的这个时候我们还在为企业的生计发愁,今年的这个时候吉利带领我们已经轰轰烈烈地在运转企业了!”许国桢援引了DSI一名员工的话。

　　3月28日,吉利收购沃尔沃正式签约,而在前一天,沃尔沃工会代表就发表声明表示支持吉利收购。这对于连续栽了大跟头并已视西方工会如大敌的中国企业而言,简直是不可想像的。

　　而李书福的另一创新是设立“企业联络官”这一全新的职位。

　　据魏梅介绍,“联络官”主要用以传播吉利的基因,并没有多大的权限,也并不在企业的管理层之中,其主要职责就是沟通。通过策划活动、组织调研,将吉利的理念与被并购企业的需求进行充分的交流。而且岗位上人员的选择也很有策略,现在澳大利亚方面吉利派去的是一位台湾人,在福特工作过很长时间,同时又有良好的语言功底,很具有亲和力。有这样一个岗位存在,可以很直接地将吉利的企业理念传达给被并购企业。“联络官经常会组织一些例如‘吉利日’的活动,邀请企业员工的家属参加,让对方了解吉利的文化和理念,对于增加被并购方企业了解吉利很有帮助”。

　　“另类”的人力资源

　　这仅仅是外界能够感知的吉利汽车人力资源的一部分而已。

　　显然李书福清楚地知道,仅仅依靠个人魅力,是无法驾驭一个拥有如此显赫背景的管理层和一家国际化大企业的。在采访中《中外管理》发现,吉利的人力资源体系,在国内企业中属于绝对的“另类”。

　　“我刚加盟,就对吉利的整个人力资源体系提出了质疑。”魏梅向《中外管理》回忆起一年前自己刚刚进入吉利时的一件事。在2009年6月之前,魏梅曾先后出任海尔集团及北汽福田人力资源总监,业内人士对其评价是:“网罗人才很有一套,是不可多得的人力资源好手”。但让这位见多识广的业内好手没想到的是,“李书福虽然(对我的质疑)提出了质疑,但仍然告诉我:”放手去干好了‘。“

　　相对于其他谨慎甚至保守的民营企业,无论是魏梅的大胆直言,还是李书福的用人不疑,本身就是“另类”的。更何况其背后,还有吉利那一套独创的人力资源管理方式。

　　“另类”的评测中心:吉利搭建了一个人才“评价中心”。对于即将引进的人才进行评估。首先有网上的测评,从性格对经理人进行分析:他是谋划型人才,还是直觉型人才?是适合带兵打仗,还是适合坐镇后勤?并且吉利还采用极为“另类”的方式,对人才进行“入门试”。

　　“我们有一个环节是用习惯的方式做事。”魏梅介绍道。这一测试要求每一个应试者用右手写自己的名字,然后换用左手写,通常时间差是9倍。“而有一个总监的名字比较复杂,中间有一个‘曦’字,在尝试无数次之后,始终无法完成。我们对他做出的评价是:能力无限大!因为有一边的系数是0”!

　　“另类”的人才理念:一方面李书福大张旗鼓地招徕知名经理人加入,另一方面吉利自身的人才培养体系同样敢于投入,足以令很多中国企业艳羡:吉利大学早已声名在外,而数量不菲的职业院校的投资建设,为吉利的基层人才补充提供了充足的新鲜血液。

　　“吉利想要搭建一个人才森林,主要通过两种方式:一是引入高端人才,这些是森林中的大树,他们扎根之后,可以形成足够的‘气场’;二是我们通过职业教育栽进去一棵棵小树,两者相得益彰。”李书福对《中外管理》道出了其中奥秘。

　　“另类”的人力资源定位:在中国民营企业中,人力资源部门更像是摆设,其发挥的作用远没有资本运作、技术研发甚至后勤的作用大,但在吉利,每一个人都能够惊讶地发现,人力资源有着更重要的地位。

　　“好的企业虽然不需要人力资源在前面冲锋陷阵。但人力资源要像水一样,无孔不入,如果企业要进行大的变革的时候,它也会像浪潮一样,对企业产生巨大的推动力。”魏梅总结说。