大企业人力资源部的内部壁垒

　　小企业的人力资源管理者经常会抱怨,企业连个正式、独立的人力资源部都没有,常常会艳羡大企业人力资源“正规军”;实际上在大企业人力资源部内,却也存在着突出的问题,这个问题表现为另一种形态:人力资源各智能模块之间的分割,无法发挥协同功能——姑且借用部门墙这个词汇,可称之为“内部壁垒”。

　　一、内部壁垒的症状

　　在大企业,人力资源部内部按照人力资源的各个职能,分别设立内部部门,比如员工管理部门,负责招聘、岗位体系管理、人岗配置、劳动关系等工作;培训部门则专门负责企业的培训工作;绩效部门专门负责绩效管理;薪酬部门则专门负责薪酬管理;有些大型国有企业还需要按照国家干部管理的相关规定设置专门的干部管理部门,对一定层级以上的干部进行专门管理。而有些大企业人力资源部的部门设置还要更多。总之,在大企业,人力资源部内部会进行较为细致的细分。

　　上述职能分工当然在专业程度上更加深入,正所谓专业的人做专业的事;而且由于企业规模较大,人力资源管理某一职能方面的工作量足够大,也需要进行适当分工。但是与此同时,却产生另外一个问题,即人力资源各模块直接协同功能无法发挥。

　　比如,我在一家大型企业所见到的,培训部门无法获得绩效薪酬方面的有力配合,也根本谈不上基于绩效管理中发现的问题去设定培训项目;当然培训部门也不愿意以用绩效部门的信息,因为他们首先不了解绩效管理、也不相信绩效管理,而且他们在潜意识里认为用了别人的东西我们的工作成绩体现在哪里呢?同样,上面提到的干部管理部门由于现行管理规定,更是相对独立,加之仍然延续着传统的管理方式,与现代意义上的人力资源管理差别较大;而这个部门的管理对象却是企业最关键的人力资源。而最近这家企业由培训部门推进素质模型的工作,在这种职能分割背景下,很难想象素质模型能在多大程度上发挥作用。

　　可以想象,这种眼睛只盯着自己一亩三分地、画地为牢的人力资源管理方式,不可能具有战略眼光,不可能从企业战略高度审视自己。

　　二、内部壁垒的形成

　　为何大企业人力资源部也好此道呢?

　　我以为其原因既不完全在于这些人力资源管理者的专业素养,更与其道德水平无关。这个问题只与企业人力资源管理模式、以及由此决定的利益机制有关。

　　一个部门一旦设立,那么这个部门内的人就会形成某种独特的利益,这些利益决定了这个群体的行为方式。在上述大企业人力资源部按照职能模块分设部门的情况下,每个内设部门都具有特定的职责,这种情况必然决定了“各人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜”。将培训的人调到绩效部门,他就会站到绩效部门的立场是做事,这就是屁股决定脑袋的问题。

　　这种分工过细带来的各分工环节之间的壁垒也是大企业病之一种。这也是为什么西方企业和理论界提出组织扁平化、柔性化的动因之一。

　　三、打破壁垒

　　打破壁垒首要的和根本的是进行组织变革,不仅仅是组织结构、更适合组织文化的变革。但是在这些大型企业,在组织无法进行整体变革的前提下,人力资源部如何改变上述问题呢?(这很类似命题作文约束条件,在国有大型企业是普遍的,当然你也可以理解做带着镣铐跳舞;约束条件在短期内是不可能改变的,镣铐也不可能打开,但企业发展还必须推进,舞还要一直跳下去。)

　　(一)打破壁垒的主要责任在于人力资源系统总负责人

　　手被烫到,正常人会迅速抽回手的,这个看似简单的过程却是神经系统的肌肉系统在大脑的指挥下协作完成的。反之,如果大脑不能快速处理信息和发送指令,上面的境地就非常危险了。

　　同样,打破人力资源部门内部壁垒的首要责任也应当在于人力资源系统的总负责人,而不是各个分部门的管理者。分部门类似上面的神经系统和肌肉系统,而总负责人则是大脑。肌肉系统和神经系统不可能具有大脑的功能,否则大脑的存在还有什么意义呢?因此人力资源系统的总负责人应当具有全局观、具有战略眼光,而不是一味强调将这一责任和能力转嫁给各分部门主管——虽然这种能力也是必需的,但其要求显然要低于总负责人。

　　而应当采取哪些具体的行动呢?

　　(二)人力资源管理体系的系统设计

　　很多企业人力资源管理的发育过程,首先是某些个别模块的独立设计,各个模块的自然累积构成了人力资源管理系统。大型企业人力资源职能细化分工情况下,尤其如此,各个分部门都试图以自身职责为中心建立独立的模块,虽然人力资源总负责人会对各个模块的系统性提出要求,但如果仅仅停留在“呼吁”或一般性“指示”层面,其效果是值得怀疑的。

　　因此,大型企业必须从战略性、系统性角度建立一个相对完备的人力资源管理体系规划,对各个模块设计的先后顺序、以及相互之间的接口关系等做出计划,然后按照步骤逐步推进。必须承认,任何企业的人力资源管理系统都不可能是一次性同步完成的,而必然是分步实施的过程,但关键是分步实施的结果仍然是一个完备的系统,而不是各自为战、相互封闭的一个个独体结构。这就更体现出规划的重要性,所谓规划就是一张路线图。

　　在中国企业中,往往对“简单有效”有特别的偏爱,而将“系统设计”看做本本主义。要对“简单有效”进行鉴别:某些“简单有效”实际上是就事论事的模块分割,相对于系统设计纵然简单,却丢掉了核心要素。系统设计能力是摆在中国企业人力资源管理者面前的一道坎。

　　(三)从流程和信息系统建设上整合

　　有了系统设计,还需要从流程和信息系统建设角度保证系统运行的有效性。系统性,带来的往往是执行难度的大幅度提高,比如人力资源管理中所产生的大量信息、数据在不同模块间的运用,多管理层级人力资源管控的实现,这些如果依靠传统的人工方式去实现,其成本和效果是非常难以控制的。因此,必须通过信息化手段降低其成本。这是管理的一个重要趋向,IBM并购普华永道咨询业务,其目的就在这里;而前毕博中国总裁黄辉更是提出战略、组织、流程、IT四位一体的咨询模式。

　　但是很不幸,中国大量IT公司在帮助企业实现ERP的过程中,对人力资源管理的理解非常有限,大多数情况是将人力资源的手工形式的纸上作业转变为电脑上的电子作业而已,而没有充分发挥数据应用和管控功能。

　　而更为有害的是,某些企业人力资源信息系统建设过程也是与其职能分工一样的单兵突进,信息系统之间也是壁垒森严,这种信息化就更进一步强化的部门壁垒,非常有害。

　　(四)适度扁平化,弱化部门墙

　　扁平化,其主要指向之一就在于弱化分工带来的系统内部分割。而人力资源部门内部组织设计如何实现扁平化呢?

　　首先要承认,分工是非常必要的,扁平化也不是要消灭分工,因此人力资源部门的内部组织设计仍然要分工。但是,这种分工可以更粗,没有必要针对每个模块去细分,比如将人力资源分为招聘培训部、绩效薪酬部。这样至少一个分部门内的职能之间的整合是可以保障的,几堵墙就变成了一堵墙。

　　而且还有必须要通过团队化的工作模式来消除内部壁垒,比如针对某一时段内的某项工作量较大的工作,通过在力资源部内部组建专项工作小组的方式实施。团队工作模式是化解内部壁垒的有效方式。

　　然后还可以通过各岗位之间有计划的轮岗,让每个员工都全面熟悉各项工作,从而更具有一定的全局意识。

　　四、将这个问题扩展一下

　　分工与协作是一个问题的两个方面:通过分工、实现工作的单一化和专业化、从而提高了劳动效率;而反过来,分工还必须通过协作将各个工作成果整合起来。一般物质生产过程的分工与协作是较为容易完成的,通过技术设计和流程管理来实现,而且这种分工与协作可以在不同时间和空间内进行组合,比如一个汽车安上四个轮子,这种分工协作过程是可视的、更容易控制。

　　相反,管理工作的专业分工与协作的实现却更加复杂。这种复杂性在于这个过程是看不到、摸不着的,各个分工环节的相互影响关系也不是简单的线性的,而是相对复杂的一个相互作用结构,分工协作完成的结果也难以度量。

　　因此,对于管理工作而言,更应当确立正确的导向,并将这一导向在所有相关人员间进行充分的贯彻。而绝不能将分工理解为“将工作分掉了之”。

　　这就好像市场经济和计划经济的差别,计划经济试图通过强大的计划系统来协调各部门的生产活动,而市场经济下则用价格等市场机制实现。前者看似直观、有效,而实质上却往往失灵;后者看似无形,但最终却在动态中实现了均衡。