同仁堂的金字塔人才工程

　　“人生真的很奇妙,我从来没想过自己会成为同仁堂三百年历史上的首位妇科主任。”张庆说。

　　张庆毕业于北京中医药大学六年制本科,随后被分配至北京中医医院中医妇科工作,得到了著名中医妇科专家吴玉宁教授的高度肯定,预言她将成为北京中医医院未来的妇科主任。但十六年后,她却成为同仁堂中医医院的妇科主任,尽管这家医院刚刚成立一年,而且是同仁堂三百多年来首次从药到医的尝试。

　　吸引张庆的是“同仁堂”三个字。“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”,铸就了“同仁堂”的金字招牌,也让文化成为同仁堂最核心的竞争力。

　　因此,尽管同仁堂历史上从未涉足过医疗领域,但凭借中医医药不分家的传统,“同仁堂”在中国人心中就代表质量、医德和中医文化的代名词。所以,同仁堂中医医院才会在没有成功经验借鉴、没有现成医疗人才储备的情况下,用短短一年多时间从筹备期的14人,发展成为70余名国家级、市级名老中医专家坐诊,拥有7名副主任以上医师及学科带头人、22名主治医师、8名住院医师、15名护理人员、30余名中西药学人员等组成的150多人的医疗团队,并顺利成为医保定点医疗机构,在中医行业打出了较高的知名度。

　　与一般企业“做大、做强、做长”的思路不同,同仁堂的发展思路是“做长、做强、做大”,即首先考虑企业的长远计划,企业只有做长了才可能做强、做大。

　　这种三百余年的坚持,不但造就了同仁堂今日的辉煌,也为在领导力建设方面亟待提升的中国企业贡献了一个极具特色、引人深思的独特样本。

　　优秀文化:变与不变

　　1992年,在整合21个核心单位的基础上,同仁堂集团公司正式诞生,至今已发展成为拥有10家公司(包括两家上市公司)、两个生产基地、两院(同仁堂研究院、同仁堂中医医院)、两中心(同仁堂信息中心、同仁堂培训中心)的大型国企,横跨现代制药业、零售药业和医疗服务三大板块,员工人数超过2万人。

　　鲜为人知的是,同仁堂的职工身份构成情况相当复杂。既有全民所有制的员工,也有集体所有制身份的员工,更多的是在发展中新招聘的合同制员工,形成了新老用人机制并存、薪酬待遇差等的格局。与此同时,中医的整体大环境不断恶化,“不为良相,便为良医”的社会基础早已荡然无存,甚至出现了“废除中医”的呼吁;而同仁堂近年来年轻员工数量飞速增长,同时又不断进入新的领域,比如2008年底正式对外营业的同仁堂中医医院,更加剧了管理的难度和复杂性。

　　面对上述情况,同仁堂紧紧抓住“人尽其才”这一主线,强调用人机制不同,但发展机会、管理标准、考核机制相同。干部任用不看出身,实行“海选”,在人员管理方面做到了干部管理标准、职工岗位要求和执行制度标准三统一,逐步缩小两种体制员工在工资增长方面的差距。

　　在解决制度问题的同时,同仁堂深知品牌文化是企业之魂,是打造合格员工的重中之重,通过强调文化认同入手,将资历背景各异、行业分工不同的数万员工紧密团结在一起。

　　凡是走进同仁堂的员工,无论学历、职称、专业技术水平有多高,必须统一接受集团公司对企业文化、企业发展史等基本知识的培训,使之尽快融入到企业中来。对于基层工作岗位,同仁堂侧重通过校园招聘进行选拔,新员工必须在生产车间工作一年以上,再从中物色合格人才,提拔到各个岗位。

　　与此同时,同仁堂积极为员工建立一个明确的上升通道,放手向认同企业文化、工作积极努力的年轻员工授权。以同仁堂旗下的健康药业为例,公司规定在一线工作2年以上,绩效优异、执行力强、具有奉献精神的员工均有机会成为储备店长。成为储备店长之后的考核非常严格,首先要经过人力资源部组织的店长培训并通过考核,之后在门店进行为期一年的实习,实习期间由区域经理、管理中心分别进行月度、季度考核,实习期通过考核后才能正式任命为店长,强调宽进严出。

　　这一举措收到了良好效果。2005年成都店开业时,超过2/3的员工都是成都中医药大学的应届本专科毕业生,等到2009年,此前担任营业员、调剂员、导医岗位的他们已经全部成长为店长、大堂经理等层级的管理者。如今,健康药业管理层平均年龄不足35岁,而且80%是由公司内部培养的,现有门店经理的平均年龄不足30岁,最年轻的店长仅23岁,100%通过内部选拔任命。

　　在进入新兴行业时,同仁堂更是充分发挥品牌优势,利用企业文化来凝聚人心。2008年,同仁堂中医医院建院,在面向全国进行招聘时,集团高层相当忐忑,因为毕竟隔行如隔山,而且同仁堂在薪资待遇方面的竞争力并不明显,但招聘反响之好超出所有人预料,报名人数接近三千,先后有70多名国家级、省市级的知名中医专家欣然受聘,充分体现了同仁堂品牌在社会上的影响力、同仁堂企业文化在行业内的认同度。

　　“管理方面的任何改变和创新,都只能在一个灵活而开放的文化环境中发生和发展,否则将极大地限制领导力技能的培养和发挥。”同仁堂宣传部长姜晓东认为,企业总是面临着不断变化的竞争环境,但优秀的企业文化则能使其“以不变应万变”。

　　“金字塔人才工程”

　　实现文化认同,需要有强有力的培训体制。同仁堂坚持将培训作为常务工作来抓,建立了完善的三级培训梯度,即集团公司教育学院培训、商业公司组织培训及门店日常培训。

　　同时,同仁堂坚持中医药“师傅带徒弟”、口传心授的传统育人理念,辅以多岗培训、派出进修、竞赛比武、自学奖励等机制,强调课程体系差异化、培训资源多样化、全员培训普及化,充分调动青年员工的学习积极性,形成了人才接力梯队,并结合员工发展特点,建立了管理干部、重点专业人员、高级技工三大类人员的发展通道,因材施教,为员工提供不同的发展空间。

　　但最值得称道的,是同仁堂倾全力打造的“金字塔人才工程”战略。该战略本着待遇留人、感情留人、事业留人的人才观,力图把每一名员工都纳入到工程中来,“金字塔”的塔底是员工群体,而后是首席技师、优秀中青年人才,顶层则是专家、大师。从2005年开始,同仁堂每2年开展一次评选活动,评比不受名额限制,够资格的全部当选。凡是评上首席员工的,企业给予每月500元岗位津贴;首席员工工作成绩突出,可以晋升为首席技师,每月享受1000元的岗位津贴;塔尖部分是企业人才的最高层—专家、大师,他们都有自己独到而精湛的技艺,是企业的核心财富。

　　这为人才铺设了一个快速成长的绿色通道,让每位员工都看到自己的发展前途和自我价值。众所周知,医疗人才多半有自己的一技之长,事业发展前景和学技术往往比丰厚的薪酬待遇更有吸引力。同仁堂恰恰提供了这样的平台。

　　与金字塔工程相辅相成的是“师徒制”。集团明确规定,每名师傅最多可以带4名徒弟,师傅要签订带徒协议,带一名徒弟集团给师傅每月400元的补贴,带2名徒弟给予500元的补贴,带3名徒弟给予600元的补贴,最高补贴不超过700元。

　　对于很多大师来说,津贴并不是关键,重要的是把手艺传承给下一代,让同仁堂的药德、医德代代相传。2010年6月22日,同仁堂集团命名了20位德高望重、身怀绝技的中医药大师,同仁堂中医院占据了16个名额,引起了强烈反响。很多中医药人才都希望能拜其为师,有的人甚至提出如能获得一个向大师们学习的机会,情愿无偿为医院工作。最终,同仁堂为获得“大师”称号的张炳厚教授和药品专家崔庆利主任分别选配了8名中青年业务骨干作为继承人,期望他们传承技能、品格和同仁堂文化。

　　目前这8名徒弟在大师指导下专业水平突飞猛进,在各自岗位上均能独当一面,有望成为新一代的名医名药大师。