让职能部门去管事

　　刚开始出来做事的时候,在一家国营的化工集团,当时很羡慕那些厂长们,一个个大权在握,人事、生产、品质、开发、业务、外协外联等眉毛胡子一把抓,走到哪里都前呼后拥,吃香的喝辣的,那才真叫气派了得。后来我自己开始在私企做个小管理了,老是觉得那些厂长们好像也不怎么样,很多问题下面的人都看得很明白,也知道怎样去解决,但厂长们就是管不好,而长期管不好,就导致下面的人看不起,看不起就阳奉阴违,就搞的内部团伙帮派林立,乌烟瘴气,那时我想:看来,做个厂长真不容易啊。

　　后来进外企做高管,学会了科学管理;再后来我又做了老总,学会了系统思考;再后来开始做咨询了,更学会了站在一个层面上为企业进行系统管理规划。有一年,客户企业要我帮他们找一个厂长,于是,我就与客户企业老板一起先后面试了近60位曾经做过厂长的应聘者,看到这些曾经的“厂长们”潦倒的摸样、没有底气的语气、混乱的思维,这时我终于弄明白了:为什么那些实施厂长负责制的国营企业倒得那么快?为什么那些实施厂长负责制的私营企业效率那么低、管理那么乱、发展那么慢?更明白了一个道理:中国企业的厂长负责制简直是一种彻头彻尾的混蛋管理法则,更是企业管理混乱、效率低下的根源啊。

　　可以说,“厂长负责制”是企业的悲哀。而这种悲哀就源于企业不懂管理科学,不懂管理原则,不知道运用“制度管人、流程管事”,不知道建立现代企业架构,不知道运用职能部门去管事,而去把管人管事做事都混在一起,放在一个人那里去管。所以,我们在企业中经常看到生产计划完不成就修改生产计划、工艺标准达不到就降低标准、处理过错因人而异、解决问题能拖就拖,最后的结果是是没管好、人也没管好。避开管理者的能力不说,他可能会在他管辖的范围内形成一个小团体,欺上瞒下,造假成风,令老板根本无法了解真实的情况,直到事态严重了,老板才会知情,但这时往往已只剩下买单的份了。

　　所以,把“人事分开”,实施“领导管人、流程管事”应该是一种较为有效的方法,因为管人与管事的标准、方法、风格、效果、心态等等都是不一致的。因为管事要细分,管人则要融合,或者说,管人靠信任,靠制度,而管事却靠的是方法、流程和标准。在企业中,有的人适合管人,有的人则适合管事;管人的人一般不太擅长管事,管事的人也不擅长管人。我们最好不要让擅长管人的人去管事,也不要让擅长管事的人去管人。更不要一个人既管人又管事的,因为绝对的权力可能会导致绝对的失误或者是腐败。

　　在咨询过程中,我们做过很多调查,几乎90%的企业干部员工信任的都只是老板,而请过来的总经理或厂长等被信任的不到10%.所以,在一个中小企业里,只有老板才能去管人,因为只有老板才有领导力。但老板必须建立层级关系、完善管理系统,保证政令畅通,建立优势文化,使企业价值观念达成全体高度的认同。而要让职能部门去管事,让职能部门发挥应有的职能作用,完善应有的做事流程,比方说让计划部门管生产和物料,让品质部门管质量,让财务部门管数据,这样才能保证营销、生产、研发等作业部门把事做好做到位。

　　管人的标准是下属是否心服口服。但这个标准不适用于管事,我们在工作中经常看到有些领导者把人管得服服帖帖的,下属对他五体投地,然而事情却根本没人做。管事的标准是下属是否认真做事,心服不服不重要,因为这是你的责任。所以,管事的人必须认认真真地计较被管理者干了什么、怎样干的、干了多少、该得到多少,坚持等价交换的原则,明明白白地给予价值分配,为团队运作提供控制力。而管人的人必须要有忍辱负重的精神,有包容心、平常心,获得被管理者的认同,为团队稳定提供凝聚力。

　　愿所有还在实施“厂长负责制”的企业警醒,也愿所有的职能部门能够发挥管事作用,中国必须进入职能化管理时代而不是领导时代了!