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一、执行力不强,老板脱不了干系
客户是一家改制企业,从2001年改制以来,公司发展还是比较快的,从不足1000万,发展至今已经达到近8亿的销售规模,今年甚至可能突破10亿,从企业自身来说,发展可以说很快了,但从行业看来,却不能算发展迅速的企业。
通过我们对企业的调研发现,老板总在抱怨企业的执行力不强,员工的责任心不足,而中层人员却说,感觉老板不愿意放权,什么事情都是老板做主,自己根本没什么权利,做什么事情都是束手束脚。
这个企业有一个特殊之处,由于是改制企业,另外也有一些历史原因,该企业的老板可以说有两位,分别是董事长兼总经理及副董事长兼副总经理兼党委书记,而矛盾最为集中之处更在于,这两位老板还经常意见相反,因此,常常在进行一些决策时,都会出现两位老板意见不一致的情况,造成决策过程较为缓慢,公司效率不足。
同时,这两位老板又都有一个毛病——好管事,大事、小事,统统不愿放过,因此,他们自己还身兼数职,大老板分管销售,兼任销售副总,二老板分管生产与行政,兼任生产与行政副总,因此,很多具体事务,都由两位老板主抓,一直管到细节。
其下中层则常常抱怨,自己根本没权利,很多事情都是由老板自己决定,甚至有时非常具体的工作,自己都没什么权利做决定,因此感觉工作很压抑,很难有积极性。另外,该公司高层薪酬较高,中层与高层薪酬水平差距较大,这更加导致中层人员积极性受到影响,因此,管理人员则常常得过且过,不愿意主动承担起责任,执行力自然不行。
很多企业老板总是抱怨,员工没有责任心,执行力差,但很少去思考,为什么会有这些问题,实际上,该企业也是一样,之所以存在这些问题,究竟原因,还在于老板不愿意放权,中层感觉到自己做不了主,有没有推动自己努力地动力即足够的激励,自然是没有积极性。因此,如果老板不愿意改变,适当放权,这些问题必然难以解决。
二、如何提高执行力——责权利对等
要改变企业执行力不足的问题,其实很简单,就是要做到责权利对等。
首先,界定责任。老板们常说,下面的人不愿意承担责任,那么,必须明确一点,是否对他应担负什么责任进行了界定,如果职责不清,重叠、交叉,那必然没有会主动承担责任。而该企业则有这个问题,有些员工,虽然给他的岗位是生产部科长,但是却对其具体职责不详细界定,总是笼统的告诉他,你主管生产,那自然是很难让他开着工作。
其次,责任与权力相匹配。对责任界定清楚了,则必须给予相应的权力,如果是生产部科长,则应该给予其生产管理相关的权力,其直接上级,可以对其工作进行监督,但该是他做决定的,绝不干预,否则他很难有发挥的空间,更会感到束手束脚。
再次,责权利对等。责权匹配的基础上,还应该有明确的激励机制,干得好,给予奖励,干得不好,给予惩罚,并且,奖惩都应该有足够力度,而不是蜻蜓点水,奖的时候,员工感觉到确实有益,罚的时候,员工也能够切实感到痛,那么,对他便能有激励和约束性,员工才会积极,发挥主观能动性。
因此,如果企业存在责权利不对等的情况,员工自然难有责任心,更难有很强的执行力,而要提高员工执行力,则必须从责权利对等入手,而基础,便要从老板的执行力抓起。
三、做一个有执行力的老板
一般我们理解的老板,需要具有战略力,能够站得高、看得远,但是,我认为,要提高的执行力,老板首先也需要有执行力,如何理解呢,我认为应该从以下几方面:
1、老板首先必须懂得放权。老板是干什么的,是“掌舵人”,就是知道企业要去哪里,所以,老板更多时候,应该去思考企业的战略以及如何实现企业的战略,所以,老板大多时间都应该从宏观的角度来看问题,并且在干部培养上努力。在此基础上,放权,给干部以权力,让他们去发挥其才能,为战略而努力,老板则重点在于监督与管理。
2、老板要懂得用人。用人的关键,是找到合适的人,用合适的方式让员工更努力,所以,老板首先应该是伯乐,具有犀利的眼光;其次要有领导力、影响力,掌握良好的激励员工、影响员工的技巧。
3、老板要舍得。只有舍,才能得,不舍,则不得。所以,老板在激励员工上,不能太抠门,该给的就得给,该奖的就要奖,否则,员工迟早对老板失去信心,一旦员工变成老油条,执行力便很难提高了,所以,舍得很重要。
因此,很多老板说企业的执行力不行,其实,我认为,第一要检讨的,是老板自己,如果老板能做到了以上三点,对于提高员工执行力应该是很好的促进。
