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随着中国经济的持续走强,人力资源专家预测,将有越来越多的高级经理离开他们所在的跨国企业,转而进入中国本地企业工作。道理很简单。发达国家的许多公司的业务发展缓慢,而中国企业的发展前景却十分诱人。在去年公布的财富500强名单中,中国公司占到了37个席位,其中有9家是新上榜的公司,其它公司的排名也在不断迈进。同时,除了中石化、中石油及国家电网等国企巨头之外,还有不少私人公司也正在显示出其不断增强的国际影响力,例如吉利汽车、华为和联想等等。
与此同时,胸怀鸿志的中国公司正在敞开大门欢迎这些外来求职者。由于许多中国公司正在组建更多跨文化的管理团队,这些外来人员的职业背景就显得格外有竞争力。这对于那些担任在华跨国公司的高层管理者尤为如此,中国企业希望他们能带来一些先进的管理经验。
但是,从跨国公司到中国企业的转型并不轻松。人力资源经理和招聘专员在报告中指出,外来高管在中国企业就职的流动率很高,他们在为新雇主工作不满一年就递交辞呈的事例屡见不鲜,这给所有相关人员造成了伤害。
美国罗盛咨询公司中国区总裁程原女士指出,在她最近面试的十多个为中国企业工作的高管当中,有很多跟他们的中国雇主相处不善。“他们多数选择在六个月甚至更短的时间内离职,这不仅对他们自己的士气造成了消极影响,还给那些计划将来从西方公司引进人才的中国雇主泼了冷水。”
当然,最好是不要让关系僵化到如此程度。这就需要一个“双向有效”的诱导过程,跨文化培训提供商- 变革管理咨询培训公司CMCT的总裁卡琳娜舒默尔(Karine Schomer)说道,而且需要不断地进行自我反省。“这样做的目的在于,对那些习以为常的常规假设进行反思。”她说道。
问题在于,中国的经济和社会正在发生快速变化,要把握“常规”并非易事,即便对本地人来说也不例外。“这不仅给中国企业的领导者带来挑战,还给所有在中国工作的人带来了挑战,”国际猎头公司光辉国际(Korn Ferry)的合伙人康岚(Kang Lan)说道。
虚位以待:全能选手
即使是那些已经在跨国公司在华部门任总裁多年,并认为他们已经掌握谋事要领的外来高管,他们在加入中国本土公司时往往还是会感到水土不服。“区别在于,中国公司的总部就在国内,”康岚说道,“中国企业聘请的首席执行官必须能够对销售、生产乃至研发等各个环节进行管理,还必须亲自做出每个决策。所以他们需要的是综合性人才。相比之下,跨国公司的在华部门为其高管限定的工作职责相对较窄。”
这就是差别,托尼袁(Tony Yuan)对此非常清楚。他曾在一家著名美国企业的中国公司任人力资源经理,之后进入中国本土最大的一家房地产公司工作。袁指出,从组织的角度来讲,在华跨国公司相对比较成熟,经理人会在一系列明确的流程和规制基础上来进行管理和运作。相反地,多数中国企业是年轻的组织,正在经历快速发展期,因此他们需要更为灵活和开放的管理者,能够适应在模棱两可、不那么透明的环境中开展工作。
但是,即便存在着模棱两可,中国企业中有一件事是明确的:每个人都很清楚谁是老板。人力资源专家认为,外来高管往往会在中国企业森严的等级制度中迷失自我。在此种等级结构中,大家都必须对首席执行官言听计从,不得有疑问。“在所有关于[中国企业]组织扁平化的讨论中,对权威的质疑仍旧不多,”CMCT的舒默尔说道。“[中国企业]内部的人员往往看不到这一点,并且如果有美国籍的中层经理毫不犹豫地对上级质疑的话,他们会感到非常惊讶。”
在对世界各国公司的首席执行官的领导力风格进行调查之后,全球管理咨询公司—合益集团(Hay Group)的东北亚区总裁陈玮(Wayne Chen)指出,中国和西方国家的企业领导在领导力风格方面存在较大差异。例如,中国的高管更习惯于发号施令,而且下级员工必须服从命令。他们同时还具有一种更有“亲和力的”管理风格,即更注重对员工的关怀。而西方企业领导者则倾向于一种有远见的、教导式的管理风格,其目的是围绕共同的愿景来激励、引导和鼓舞员工的积极参与。
“这种亲和力和强制型领导风格在中国很有成效,因为领导者就象父母一样,他们爱你,关心你,要你勤奋守纪。”合益集团领导力发展业务的全球负责人玛丽方丹(Mary Fontaine)说道。“但是,强制型的领导人在美国就行不通了,因为下属会认为他们不能自由地思考,这将导致新奇思想和创造力的丧失。”与中国不同的是,她补充道,西方企业领导人“被教导必须学会授权给下属并且要用人有方。其他高管-比如首席财务官 - 应当更象是首席执行官的同僚而不是下属。
对这种权力结构的理解是中国企业最重要的“潜规则”之一,前微软中国首席执行官、现任新华都实业集团的总裁唐骏在去年的一次媒体采访中曾经作过一个总结: “中国企业是独裁专制的,这有点象中国传统的政治体制。一人大权在握,别人没有权力。跨国公司则不同,权力相对较分散。”
但是,情况正在发生改变。合益集团的陈玮表示,“有些[中国的]企业领导人公开或私下表示,他们对于不断涌现的新问题并不总是有答案。他们越来越需要其他人一起参与思考,集体智慧如今变得越来越重要。由此,具备远见卓识和辅导性的领导力风格在中国也变得更为重要。对于那些习惯于对员工发号施令的领导者而言,他们将面临挑战,因为他们必须学会说,‘让我们一起讨论,一起思考、相互学习新的思想吧。’”
对于外来高管而言,他们也在改变自己,舒默尔说道。尽管跨国公司已在中国运作了20多年,但是仍在不断遇到同样的问题,那就是“他们对中国式体系的运作方式仍有些懵懂无知,这就会导致他们对中国企业的内部结构、与政府的关系以及台前幕后的情况作出错误的假设。”美国和其他外籍员工仍无法完全把握中国企业的人际关系和非正式人脉的重要性。“美国人通常是以任务为导向,他们并不擅长应酬和社交活动,”而中国人认为这是他们工作的重要组成部分,此种差距会让中国的雇主感到意外。
薪酬问题
另一个导致冲突的原因就是薪酬。一般而言,中国公司的薪酬比跨国公司的低。部分原因在于,跨国公司为高管提供的薪酬中有一部分是为了弥补其流动性,人力资源咨询公司美世咨询(Mercer)的高级顾问凯文谭(Kevin Tam)说道。其他薪酬专家指出,外籍员工的薪酬通常包含丰厚的海外津贴和福利,但是经济危机已使得许多跨国公司的这种福利有所改变。
中国国资委副主任邵宁在四月份举办的博鳌亚洲论坛上透露,国资委管辖下的大型央企的首席执行官的年薪大约在58万元(85,300美元)左右,其中包括全球市值最大的银行之一—中国工商银行。而中国上市公司深圳发展银行的董事长弗兰克纽曼(Frank Newman)的2009年年薪为1741万元。对于其它一些在A股上市的银行,首席执行官的年薪从100万元到1500万元不等。
同时,由合益集团和《华尔街日报》对美国200家大型公司首席执行官薪酬的最新联合调查显示,其人均薪水、奖金、长期激励、股票赠予和股票期权的平均值为695万美元,其中现金薪酬总计人均260万美元。
美世咨询公司的谭引用了一项在华跨国公司与本地公司的高管薪酬调查表示,在华跨国公司和本地公司的薪酬构成中的现金和奖金比例之间存在着很大的差异。根据调查结果,跨国公司高管的薪酬结构将近60%是固定的,而中国公司高管的薪酬结构中有40%是固定的。跨国公司高管的短期和长期激励分别为21%和22%,中国公司高管则相应为26%和34%。
巨大的薪酬差异不仅存在于不同的中国公司之间,甚至存在于同一家公司内部。在某些情况下,工资和奖金方案是按照个案来设计的,致使员工抱怨公司的待遇不公。“这种矛盾不太容易解决,”康岚说道,“有些公司通过对于个人按照绩效设计薪酬,或是给整个团队而不是个人发放绩效薪酬来解决这个矛盾,这或许是一种办法。”
领导力的转型
人力资源专家为中国雇主和外来高管准备了很多建议。例如,他们强调新人必须在上岗之前,确定上下层关系已经有清楚的定义,而且其他人员对此也很清楚。除此之外,还必须尽可能地向最高层人员汇报。“你需要得到最高层领导的大力支持,因为‘空降兵’的内部关系网和信任度都不太够,”罗盛咨询的程说道。
人力资源专家还指出,外来高管必须具备灵活变通的能力。曾在宝洁公司任职,后在北京的四维-约翰逊公司任销售市场总监的阎灼辉指出,“我在四维担任过不同职位,包括供应链、销售和海外收购部门。我认为正是自己的灵活变通,才能使我很好地适应中国企业的工作环境,”他还表示,中国的公司正在发生快速变化,外来的高管对于公司战略可能天天在变—而不是每季度或每年才修订一次—不应感到奇怪。
光辉国际的康岚补充道,“学习能力非常重要。有些人与中国雇主相处得很好……是因为他们能够创造性地发现中国市场的差异,然后相应地开展工作。”一个例子是她从前在麦肯锡的同事。该同事目前在位于武汉的一家私人药品销售企业负责供应链管理,这家企业的年销售额为200亿元左右。这位同事的工作“很快就上手了”。他成功的秘诀是什么?他在供应链管理和IT等功能性领域有很强的经验,他帮助公司的该业务部门从一个成本中心转变成一个盈利部门,这就为他在企业内部赢得了声誉。康岚认为其他人可以他为榜样。“你必须在短期内创造一些里程碑式的成就,然后计划长期的工作目标。你必须能够发现一些容易获取的“果实”,否则就很难脱颖而出。”
CMCT的舒默尔提出,要给中国雇主留下良好的印象,外来高管应当重视“最初100天的工作,因为这是学习最多的阶段。在这最初的100天,必须开展许多工作来建立关系。做一个倾听者,虚心学习、积极捕捉各种信息。如果你一来就说,‘我曾在美国工作,让我告诉你们应当怎么做事,’那就麻烦了。”她还补充道,“每天结束时都及时地自我反省”,这是一个很好的方法,反思自己做得出色的和不足的地方,同时,“如果触犯了别人,就立刻去寻求一些支持,而不是听之任之,使其最终变成一个大问题。”反过来,外来高管也会惊喜地发现,中国企业也是愿意接受改变的。“如果中国想要进一步提升其价值链,发展国内消费市场,企业领导者就必须运用不同的思考方式,因为[传统的]强制型领导风格将阻碍创新,”合益集团的陈玮认为,“我们需要更多的能够引导、激励和鼓舞员工,能够让员工发挥潜力的中国企业领导人。”
