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与人力资源专家、咨询顾问和研究员工行为的学者交谈,你会得出以下两种不同的观点。
持批评态度的人士认为,人力资源部过于装腔作势、态度不配合,只做些填表格和解释员工福利等轻松的工作,与高级管理层的利益紧密相连,但对业务又不甚精通,无法成为他们的战略伙伴。戴维希洛塔(David Sirota)称,与此类人力资源部打交道就好比去看牙医。希洛塔是《热情高涨的员工:满足员工要求,为企业创造利润》(The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want)(沃顿商学院出版社出版)。他还补充说,在给公司内部各个部门评分时,排名垫底的不是IT部门,就是人力资源部门。
而态度较为肯定的人士则认为,人力资源部直接与高级管理层打交道,可以为企业并购重组等重大业务交易出谋划策。在这种情况下,人力资源部已由传统的行政管理角色(多数此部分工作现在都采用外包形式)转为更注重其最基本的功能,譬如招聘人才、提高企业活力和促进职业发展,改善企业效率等。先锋集团(Vanguard Group)人力资源部董事总经理凯西古班尼克(Kathy Gubanich)说,我从事人力资源工作的前提是人力资源部可以成为企业的战略伙伴。人力资源部非常幸运,可以直接向先锋集团首席执行官报告……如果不能做到这点,就表明人力资源部的主要职责有所不同。”
沃顿人力资源中心(Wharton's Center for Human Resources)主任彼得卡普利(Peter Cappelli)最近在中心发起讨论,主题是“人力资源部如今在企业中扮演怎样的角色?”他说,自上世纪二十年代开始,人力资源部就被视为是为员工谋取利益以及保护员工的部门,这种定位到五十年代时就已经是“非常明确,另外,管理层也通过人力资源部来阻止工会化趋势的出现。”但近年来,尤其是最近十年来,即使由于技术进步,员工比过去更容易下岗,工会化的威胁也比过去小得多。员工与雇主之间的“社会合约”(企业与员工签订终身聘用合同,以此换得员工对企业的忠诚和投入)已经不复存在。
卡普利指出,现在由于劳动市场不景气,员工都害怕辞职,担心被解雇而不敢抱怨工作量增加。“企业派给员工的工作量越来越大,人力资源部就是该项任务的执行者。因此,认为人力资源部是代表员工,至少是能够客观处理员工问题的看法基本上已销声匿迹。”此外,由于企业持续削减医疗和养老等员工福利,人力资源部发现自己“越来越多地成为通知坏消息的使者。”
与此同时,人力资源部的相关事件也经常成为新闻报纸的报道对象,譬如惠普最近宣布裁减1.45万名员工(包括许多人力资源职位),以及花旗集团董事长桑迪韦尔(Sandy Weill)与董事会未能就他的退休津贴达成协议。据报道,有意开设私人股权基金公司的韦尔早前曾答应在2006年4月前继续留任董事长。
战略导向型人力资源部:事实还是目标?
加州拉霍亚(La Jolla)战略人力资源咨询顾问詹姆斯沃克尔(James Walker)指出,综观人力资源行业的发展历程,就会发现该领域涌现的各种潮流通常需要大约十年的时间才能逐步稳固,譬如外包、建立呼叫中心和服务中心,以及有关保持工作与生活平衡的各种事件。
沃克尔说,举例而言,“我们中的多数人都希望人力资源部能更快地转变为业务伙伴,而更少关注现在可以外包的行政功能。为实现该目标,加快拓展人力资源部核心员工的业务技能至关重要。其实许多公司都正在朝这个目标努力,只是速度不及我期望的迅速。人力资源部门内部仍有许多人满足于从事传统的、功能性的辅助服务职责。”
“预见并购”是人力资源领导提供战略意见的传统领域。沃克尔说,“人力资源部门可以协助并购估价、制定整合方案、与员工沟通、匹配人才等,这方面的成功经验也很多。某些公司的人力资源部将这些工作做得极为出色,但有些仍然只是事后打扫战场的旁观者。”人力资源领导能够成为业务伙伴的,多数都是在战略导向型企业中,譬如专业服务公司、金融服务公司、高科技企业,在某种程度上也包括制药公司,甚至非占战略导向型的医疗公司和制造企业。他指出,最出色的人力资源领导“在企业内部都具有左右全局的实力。他们与所服务的管理层建立起对话关系,适当的时候还会驳斥他们的观点。”
美洲银行(Bank of America)全球人力资源总经理斯蒂乐艾尔芬(J. Steele Alphin)说,过去10至15年中,人力资源部门对公司经营的影响显著增大。“这样说吧,美洲银行的非利息费用为280亿美元,其中150亿美元与人力资源业务相关”,其中包括工资、激励方案、附加福利、人才保留计划和风险管理战略等。“假如能有效利用这些资金,用它们赚取尽可能多的投资回报,企业的现状或许就会大相径庭。”
艾尔芬直接向首席执行官肯刘易斯(Ken Lewis)汇报。他组建了一支人力资源队伍,管理人员分别持有商务、人力资源、心理学和工程学等各种学位,以争取实现增加收入、提高生产力和拓展企业领导力的目标。他说,“我们的班子与美洲银行其他高级别的团队几乎没有区别。”所以当人力资源部与其他部门坐下讨论问题的时候,“我们不谈人力资源,我们探讨的是业务。”
艾尔芬还补充说,刘易斯“希望我们站在企业领导的位置上,开会的时候提出别人没有想到的重要意见。”艾尔芬手下有十名向他汇报的员工,这十个人中绝大多数都在“公司其他岗位的备选名单上。我们的目标之一就是专门为美洲银行输送人才。我们人力资源部门的管理人员也有转而经营房地产、品牌管理和收购过渡业务的。”
马克比勒(Mark Bieler)自1985年到1999年在信孚银行(Bankers Trust)担任人力资源副总裁。他现在是一名人力资源顾问。他说,“人力资源部门开展工作必须与战略直接相关,因为它的工作实践、政策和作业程序都必须与企业的宏观战略保持一致。”上世纪八十年代中期比勒还在信孚银行任职,当时银行董事长查尔斯桑福德(Charles Sanford)将信孚的性质由商业银行转变为投资银行,“这种文化变革的程度极其猛烈。“我的任务是确保采取人力资源部门的工作与公司未来的发展方向一致。具体而言,最基本的工作就是重新设计薪酬系统,这种做法的主要目的并非是加薪(尽管投资银行确实盈利更加丰厚),而是重组系统以减少固定薪资福利,加大基于风险的报酬比例。
“此外,我们还是八十年代中期首家提供自助餐式福利的银行,因为我们希望员工对自己的生活负责,增加自己的创业精神。自助餐式福利更加适合信孚银行未来的发展方向……我们改变了招聘目标以及新员工融入企业的方式……就这样逐步使员工的行为符合公司的发展战略。”
杰克韦尔奇(Jack Welch)是通用电气的前首席执行官,也是《赢》(Winning)一书的作者。他最近在接受采访时指出,人力资源是企业除首席执行官外最重要的部门。拓展领导力是每个首席执行官的最终责任,因而也是人力资源部门不可或缺的工作任务。我觉得我的工作就是为各种出现的机会分配人力和财力。我的工作不是设计产品,而是为工作职位派任合适的人选。这项工作需要与人力资源部门的伙伴合力完成。人力资源部门的评估系统应该简洁严格,并接受监管,就像财务报告必须符合《萨奥法案》(Sarbanes-Oxley)的规定一样。
虽然许多人力资源专业人士都称,他们的任务是成为高级管理层的战略伙伴,但批评人士质疑该目标是否能够实现,因为人力资源员工常常缺乏一些业务技能来理解企业战略或是他们在实施过程中所扮演的角色。而且,一些高层经理人并没有兴趣让人力资源部成为战略合作者,他们只想让这个部门出去招聘他们(经理们)想要的人。
沃顿管理学教授南西罗斯巴德(Nancy Rothbard)说,“假如最高管理层没有意识到人力资源部门作为战略伙伴的价值所在——如果人力资源部门在担任战略伙伴时也始终不能跳出陈规宿见——那么战略伙伴关系可能就很难达成。”她引用了一位在电话中心负责人力资源工作的女士为例。该电话中心专为大型金融服务公司提供人事档案咨询。这位女负责人“一直都在尝试新方法,帮助企业实现整体目标,”譬如尝试以新工具来更好地挑选员工,聆听数小时的培训课程以检测其效用。总而言之,此举“意味着投入资源,即最高管理层和下属各级管理人员的时间。”她说,这种做法“是对人力资源部门的考验,因为它是否一定有效还尚不清楚。”
当然成为高级管理层的“战略伙伴”并非总能实现。古班尼克说,在先锋集团,“要想成为战略伙伴就必须付出辛勤劳动。而且我认为与战略伙伴相比,我们更像战略推动者。我们必须对业务有着深刻的认识,理解现状和将来的发展方向。这点非常重要,因为有时候我们会问‘最好的方案是什么?’‘是否应该设计新方案?’而其实关键的问题是:“人力资源部是否成功引领企业迈向既定的发展方向?”
先锋集团的人力资源部门肩负着许多战略任务。古班尼克补充说,“譬如在合适的时间合适的地点聘用合适的人;大范围深入搜索企业领导人才;维护适当的企业文化;减轻风险和鼓励出色经营……举例而言,假如先锋集团有人想推出新业务,我们会探讨开展该业务需要的人力并制定各种计划。 譬如是否能找到负责该业务的领导?是否制定了培训计划?是否懂得如何召集团队,并向他们宣布‘现在我们要这样做而不是那样做’?你希望达到怎样的目标?新业务是以销售还是服务为导向?该工作需要具备怎样的资历?是采取外部还是内部招聘,或者两者兼顾?等等。”
价值80亿美元的空气化学产品有限公司(Air Products)总部设在宾西法尼亚州的阿伦敦(Allentown)附近,主要生产工业气体、化学制品和家庭保健产品,它与先锋集团有着同样的战略任务定位。产业关系总监文思克拉福特(Vince Kraft)的上司是人力资源部副总裁。他说,“人们认为人力资源部门与战略无关,也不懂得业务,其实事实正好相反。我们深入参与各种经营事务,与其他员工、客户和分销商打交道,高级管理层认为我们能够提出极其宝贵的建议,尤其是涉及专业拓展和继任方案等领域。”
某些公司人力资源部的影响甚至超出本部门之外。艾尔芬说,“在美洲银行,除市场部外,对品牌宣传负有最重大责任的当属人力资源部。譬如,我们每年大约对外招聘4万名员工,而被招聘的员工也相应获得了解我们公司的机会。这就是宣传品牌的时机。当你在面试的时候,即使你最终没有聘用应聘者,也应该努力让他们成为银行的客户。”
双层系统
对人力资源行业过去十年的发展持批评态度的人士表示,人力资源部已沦为“管理层的侍女”,他们更关心如何执行上司的命令,而不是满足员工的需求。
比勒认为这种说法具有“一定的正确性”,但他说这主要是因为部门功能的分散。现在大企业最普遍的做法是保留少数极为专业的主要管理人员,其他多数人力资源部的员工都分散到公司内部的各个人力资源组织。这些员工可能需要双重汇报(业务经营单位的领导和人力资源部领导),也可能是直接汇报。但归根结底,公司权利层似乎赞成人力资源部向其上级业务高管人员汇报。这种将人力资源部门分散的模式优点多多,但缺点之一是视人力资源部门为公司监察员的人越来越少。
克拉福特认为,人们改变观点,认为人力资源部门是为管理层服务的原因是,我们将通常所称的行政职责外包,而在员工看来这些职责却可以改善人力资源部门与员工的关系,譬如医疗保险、请假和休假事宜。员工与管理层每日的相互交流简单到只剩下语音留言和电子邮件。人力资源部门在员工眼中于是沦为避不开的恶魔。
克拉福特还称,现在企业越来越把员工视为“数字而非个体,这不是企业的错,其真正原因来自华尔街的财务压力。在这种压力下,很难坚持不缩减成本……”
里昂克内刘斯(Leon Cornelius)1978年起在通用汽车的制造工厂工作,现任通用汽车劳工关系总监。他说,“那时所有的人力资源事情都在工厂内处理。员工可以就福利薪资提出问题,有人生病或者逝世时,你可以跟人交谈寻求安慰。这不是战略需求,这更像是交易,但却可以有个人接触。现在任何事都是通过网络和1-800免费电话解决。”
他还建议采用双层系统。“必须建立争议解决系统,或者某种允许员工表达意见的机制……我仍旧认为这是人力资源部门的份内职责,虽然它似乎不太可能成为现实。”
IBM员工关系咨询顾问凯文沙利文(Kevin Sullivan)承认人力资源部门倾向于为管理层服务,但他认为公司应制定上诉流程,以此“维护整个公司的诚信。”只要员工行使权利对绩效评估、工资决策或其他人力资源事宜提出质疑,就应该通过两种途径来解决,即由管理层指任调查员对投诉进行调查,或者由专家小组进行评估。专家小组的形式已在美国采用,它由五名成员组成,包括随机抽选的三名员工和两名经理,然后由他们举行听证并做出裁决。“在采用该制度后,我们的员工已学会勇敢提出自己的疑问。”
沙利文又补充说,许多企业员工都感觉公司与员工之间的社会合约已经不复存在,“员工必须靠自己,企业必须让员工明白它的魅力所在以及员工为什么要在这里工作。譬如,我们公司的优势在于技能培训、员工拥有选择的灵活性(如在家工作)、致力于多样化发展、注重业绩区分、先进的技术和领导力拓展等等。企业必须让员工看到发展的机会。”
对马克比勒而言,底线是“人力资源功能的质量和他们所支持的企业文化及管理层的质量密切相关。假如某家企业根本不尊重员工,也没有为员工制定长远的发展规划,我在这家企业担任人力资源领导就会寸步难行,既无法满足员工的需求,也不能通过人力资源政策或工作来实现企业目标。”
视员工为客户
2005年8月《快速杂志》(Fast Company)封面故事刊登了题为“HR不受欢迎的原因揭秘”(Why We Hate HR)的文章。文中指出,当有人对公司政策,譬如支付安排,提出异议时,人力资源部门不愿意“聆听他们的想法”。“他们追求的是标准化和统一化,但企业员工是个复杂多样的群体……无所不在的官僚作风痛恨特殊性——不仅是因为特殊性会使公司背上存有偏见的罪名,而且因为差异化要求比机械的解决方法更多的努力。
文章还写道,“人力资源部门参考行业标准,按照部门和工种制定薪资水平,这就使得薪资水平(即使是明星员工的薪水)只能在与竞争对手差别不大的区间内浮动,而不是告诉大家公司重视业绩出色的员工,并对这部分员工给予奖励,希望他们继续留在公司工作。换言之,人力资源部门为短期的成本节省而牺牲了长期的价值。”文中提出这样的问题:“你们公司的人力资源副总裁向谁汇报?如果是向首席财务官汇报(很可能是这个答案),就会将人力资源部门引向错误的方向。”
西洛塔从另外的角度阐述了这个问题:人力资源部门肩负三重任务,首先是管理行政事务,其次是作为战略伙伴,第三是视员工为客户。这种以客户为导向的观点着重强调的是“与管理层共同制定政策、业务实践和宗旨,力求打造目标明确、努力敬业的员工队伍。”总而言之,“许多企业的人力资源部门都还未承担起第三项任务。”
希洛塔指出,当人力资源经理表示“希望成为业务伙伴时,他们的意思是希望为管理层服务。多数公司都说员工是最宝贵的资产,但真正的潜台词其实是,员工是最大的成本负担。人力资源部门应当采取积极主动的工作态度,在公司里四处观察,找出存在的问题,就像为客户服务那样。企业会定期对外部客户进行调查,人力资源部门也应该对内部客户开展同样的调查。”
通用汽车的克内刘斯也认为“现在的企业员工并不认为人力资源部是为他们服务的。当公司里的年轻人来向我咨询时,我问他们‘你跟人力资源部门谈过这个问题吗?’他们会睁大双眼说,‘为什么要去问他们?那太麻烦了’但事实其实并非如此,“人力资源部门可以处理那种和员工之间的棘手的谈话,告诉员工需要改进的地方。但是那名员工在离开的时候心里却仍然在想:‘假如我把这些事情都做好,就会有人帮我在公司里寻找合适的工作岗位,或者考虑让我提升。’”
此外,人力资源部还会让其他部门的经理承担许多自己的本职工作,譬如寻找和下载员工退休表格。克尼刘斯说,“人力资源部把过去自己的份内事推给了其他部门。”但他也对某些人力资源政策提出表扬,譬如,处理裁员的方式。“我认为通用汽车处理裁员的方式不错。他们面对员工的时候表现得非常自信,整件事情的处理也极富人情味。”当发生重组和建立合资企业等重大长期事件时,“人力资源部和劳工关系部一样,积极参与战略谈判。他们在谈判桌前具有重要价值。”
美洲银行的想法是为员工提供更多的服务。他们最近在北卡罗莱纳州(N.C.)夏洛特市(Charlotte)附近修建了新的办公设施,为员工打造弹性工作环境,允许住在附近的员工每周有一两天在那里上班,这样就无需再单程花费一个多小时进城了。艾尔芬说,“这是个全新的概念,我们得到了积极的反馈。另外,在这里工作的员工生产力也有所提高。”艾尔芬还提及美洲银行今年启动的一项计划,即除现有的激励方案外,再实施另一项大面积的激励方案,向包括中层管理人员在内的符合条件的员工支付500至3000美元不等的奖励。
据他预计,有一些公司将撤回以前外包的人力资源业务。“目前我们的人力资源部有1200名员工,不久该数字就会增加至1500名,因为我们决定撤回包括招聘在内的外包业务。外包的价格划算,但质量不行。 任何时候我们都必须同时兼顾价格与质量。”
基于业绩的薪资评定
鉴于最近关于上市公司向高管支付巨额薪资的争议,基于业绩的薪资制度仍将继续成为大家津津乐道的热门话题,不论是企业的首席执行官,还是其属下的各级员工。沃克尔指出,“现在比较领先的人力资源管理思想是对公司的工作和员工进行区分,明确对差别做出规定并肯定差异的价值,“人力资源部就可以避免采取‘一刀切’的方式,转而根据业务需求、个人偏好和个人业绩对员工实行区别对待。这股潮流自IBM而起,时下正被多家公司采纳。”
IBM的沙利文也对此观点表示赞同。公司对其33万名员工的态度是“最优秀的员工得到的报酬不会低于行业内的最高水平。”其他员工的报酬也具有相当的竞争力。此外,IBM还制定了由员工自己负责的绩效评估制度。不论是薪水、升迁、股票期权,还是其他的奖励和认可,业绩都是基石所在。一切都以业绩为中心。”
先锋集团共有1.1万名员工。古班尼克补充说,“先锋实行基于业绩的薪资制度。所以,我们认为业绩出色的员工应该获得更多的奖励。我们对薪资福利进行各种分析(既有对员工个人的分析,也包括对整体工作的分析)。此外,仅有针对个人的激励措施还不够,实施团队和公司激励方案也非常重要。”
比勒认为,现在董事会也开始思考薪资和绩效问题。“《萨奥法案》是人力资源行业发展过程中的核心因素。至少对于人力资源领导而言,该法案彻底改变了公司与董事会薪资福利委员会之间的关系。近来我在重新设计两家公司的薪资系统,所以开始和薪资福利委员会聘用的咨询顾问打交道,这在以前可从未发生过。也就是说,与薪资相关的事宜,譬如全面批露高管人员的津贴方案等,以及管理层的发展动态、继任人选等都已成为大家注目的焦点。《萨奥法案》对董事会与企业之间的关系产生了深远的影响,而人力资源部门在其中扮演着重要角色。
沃克尔还指出,有人提出疑问,董事会又是如何得到关于企业薪资和津贴等方面的指导呢?“是由公司的人力资源部门提供指导,还是董事会自己直接聘用咨询顾问?”至于薪资福利,“人力资源部的管理人员应该进行分析,再向董事会提供信息和指导。人力资源部门若要成为战略伙伴,它就不能只向首席执行官汇报,它还必须向董事会汇报。”
但薪资事宜从来都很难处理,尤其是在大学和医院等地方,正如比勒所言,“大学和医院里的部门林林总总,且全都认为自己应该掌权,所以很难制定界限清晰的战略。”卡普利提出解决薪资问题的办法是建立公平模式:即让所有员工基本保持平等的地位,尤其薪水差别不宜太大。这种做法确实会招致企业最高管理人员的不满。他们会抱怨,‘人力资源部支付给这些人的薪水太低,所以我留不住他们。’这部分高管人员本身大都成就卓著,所以他们认为员工应该按照业绩优劣获得报酬。”
在卡普利看来,问题出在“不平等现象让员工难以接受。如果有人说‘这个人表现出色,如果不给予奖励,他或她可能会跳槽。’接下来会发生什么呢?发现此人得到的奖金比较丰厚的员工(该企业实行平等薪资制度)会心生怨言。于是该企业转而采用基于业绩的薪资系统。但这种方式需要对员工业绩进行客观的评估,同时每个人都必须愿意接受评估结果。要做到这一点是很难的。”
