非权力影响力是管理的基础

　　徐颖女士 十五年世界500强公司专业人力资源管理经验,现任英荷皇家壳牌公司亚太区学习与组织发展经理,曾任IBM人力资本管理资深顾问,摩托罗拉大学领导力发展经理及资深顾问,新浪公司培训经理等职务。并被Achieve Global 授予管理系列认证讲师,MBTI认证顾问等。

　　徐颖在担任新浪培训经理时,为了提高新浪员工职业化程度,组织了职业化培训,然而,让她感到意外的是,以80后为主体的新浪员工,报名参训者寥寥。徐颖经过深入调查发现,与富有责任感的70后不同,80后重视的是自我价值的实现,他们认为,他们为企业工作换取报酬是公平交易,“为了企业”的口号,已不能激励他们。后来,徐颖将职业化培训的名称改为“打造个人成功”,同样内容的培训,新浪员工就趋之若鹜了,这个培训在新浪连续开展了好几年。 “打造个人成功”课程的成功,并不仅仅是一个简单的名称改变,而是管理思想从单纯追求组织层面的成功转变为在追求组织成功的同时也关注个人的发展。

　　如今,“新生代员工”早已不是一个新的名词,新生代员工的管理探讨,也正方兴未艾。一方面,富士康员工跳楼事件让我们看到新生代员工对于“铁血管理”的抗拒;另一方面,“超女”、“快男”等赛事的火爆也让我们看到新生一代的热情和能量。徐颖认为,在新生代员工逐渐成为企业生力军的情况下,管理者依赖组织授予职权,利用绩效考核等管理手段掌握员工生杀大权的时代已经过去,管理者急需提升非权力影响力,让员工来追随自己,而非通过管理方式来控制员工。

　　非权力影响力——管理者基础

　　非权力影响力是相对权力影响力而言的。权力影响力是权力因素在社会和组织的作用下而产生的强制性影响。一个人只要在某个组织中担任某个职位,就可以获得与这个职位相应的权力影响。非权力性影响力又称自然影响力,与权力影响力不同,它既没有正式的规定,也没有组织授予的形式,它是以个人的品德、才能、知识、感情等因素为基础形成的。

　　徐颖认为,权力对人的影响带有强迫性、不可抗拒性,它通过生硬的外推力发挥作用,对人的心理和行为的激励和影响是有限的。而非权力影响力主要根植于影响者的人格魅力及对影响力风格的灵活把握,来源于影响者与被影响者之间的相互感召和彼此信赖的建立。

　　约翰。科特在1985年出版的《权力与影响力》一书中,特别强调了运用影响力对成功的领导的重要性。在这之前,人们认为领导就是基于权力的,领导依靠的是等级关系的组织结构。但是,随着技术和经济的高速发展,使得工作的分工越来越精细。以前,一个“技术能手”可以独立的工作,但现在,很少有事情可以一个人独立完成,需要不同领域的人配合才能顺利地开展工作。

　　企业要求合作。但其实企业所面临的环境异常复杂,人们在目标、价值观、利害关系、职责和认识上有很大不同,几乎不可能像以前那样用同一个观念、口号去鼓舞人们达成共识。而且更多时候,人们对他们完成某项任务的依赖对象并没有控制权,即一个人的职权和他完成工作所必需的权力之间存在着相当大的一段权力真空,正如同越来越多的跨部门合作甚至外部合作一样,人们总是需要在无职权的环境下得到他人的支持、帮助,甚至服从。而能够做到无职权仍可得到他人帮助、支持的职员,无疑具备了成为管理者的基础。

　　同时,即使上级可以对下属行使权力。但我们发现,如果上级只是运用从法规制度上获得的职权,是很难让下属从心理上产生承诺感、使命感的。这也正是困扰越来越多有年轻员工的管理者们的难题:如何让下属能够自动自发、“心甘情愿”的跟随自己向共同的目标努力。

　　徐颖通过14年对领导力培训研究发现,如何让员工“心甘情愿”地追随你,是非权力影响力应该解决的问题。由于中国企业以前往往混淆管理与领导的概念,而非权力影响力的歧义就更多了,很多人认为非权力影响力是一种领导魅力,是天生的,后天难以培养,基于此,徐颖引进美国国家训练实验室(NTL)、耶鲁大学和麻省理工大学联合研究的《非权力影响力》课程,希望能帮助中国企业进一步提高领导力。

　　根据徐颖介绍的影响力模型(见图一),影响力的建立需要在信任的基础上,明确自己的目标和优势以及了解对方的兴趣,以处理人际关系的手段,在互惠基础上,通过“给予”和“索取”达成合作。

　　值得注意的是,徐颖认为,影响需要一个过程,不仅身居高位的管理者需要具备非权力影响力,普通员工同样需要。从影响力的角度看,组织中的任何岗位,都离不开影响力。管理者发挥非权力影响力能更进一步激发员工的主动性;而普通员工所拥有的强制性权力微乎其微,非权力影响力能帮助他们更好地弥补以后工作中可能出现的权力空隙并处理好各种错综复杂的依赖关系,赢得更多的支持,从而实现个人目标;基层员工在他们职业生涯的初期,其中心任务就是建立必需的影响力基础,即信任,只有建立了必需的影响力基础,才能使自己在以后的工作中路越走越宽。

　　建立信任——非权力影响力的基础

　　领导力之父沃伦。本尼斯 (Warren Bennis) 曾说:信任是领导者和追随者感情的黏合剂。徐颖认为,非权力影响力的基础是信任,人与人之间,有了信任才能够谈到合作,如果互相之间缺乏信任,那么无论多好的沟通技巧,也不能让对方接受你的意图。

　　徐颖对信任的建立给出了一个公式:信任=(可信+可亲+可靠)/自我导向可见,信任的建立要在言行一致、以身作则、言而有信的基础上,还要适时弱化自我导向,抛弃“小我”,才能够逐渐积累形成。

　　取得信任需要一个过程,需要日常点点滴滴的积累,但是,毁掉信任有时候却只需要一瞬间。徐颖认为,言行不一致就是信任的大敌之一。

　　在金庸的小说《笑傲江湖》中,魔教教主任我行作为“真小人”会有众多的追随者,而暴露了“伪君子”面目的岳不群,最后却是众叛亲离,就连他的妻子也要以死离去。

　　了解对方兴趣、需求——打开影响力之门的钥匙

　　徐颖认为,构建非权力影响力的另外一个重点就是了解对方最“真”的需求和兴趣。

　　之所以说最“真”的需求,是因为我们经常看到、听到:“我以为他是这么想的,后来才知道他是那么想的”,徐颖就给我们讲了一个她的亲身经历。

　　徐颖曾经工作过的一家外企,有一位40多岁的女老板,职业导向非常强,把人生的成功定义为事业的成功。她有一位下属,也是40多岁的女同事,只想尽职尽责完成本职工作,是追求生活和工作平衡的一种人。一次,老板给这位40多岁的女同事派一项新的、额外工作,老板在安排此事的时候对这位女同事说:“这项工作能够扩大你的工作职权、工作范围,做好了过几个月给你晋级加薪”。而那位同事当时给老板反馈是:“老板,你这个活如果没有人干的话,我帮你干了可以,但是晋级加薪就不用了”。本以为下属会感激加表决心地接下工作,却变成了情绪抵触,勉强接下,结果可想而知。

　　其实,如果这位上级在影响下属接下工作前,先了解清楚下属的需求和兴趣,再进行沟通,效果会事半功倍。

　　当我们试图了解对方的时候,有时会因为双方对某一观点的不同,而停留在“存异”阶段,为避免冲突就停止触碰。而其实如果我们能不抱有任何观点听对方表达观点以及进一步了解产生观点的原由(例如经验、价值观等),会发现对方这种观点的产生是再自然不过的了。

　　有了这样的体验,人们会发现因为每个人的动机、追求、价值观不同,经验和背景也都不一样,所以对同一现象有不同观点、判断就成了极其正常的现象。

　　而不能真正了解对方,往往“卡”在双方对某一观点不一致导致交流停止,无法继续深挖观点背后的形成原因,错过了真正了解对方兴趣、需求的机会。

　　徐颖认为,当具有了包容的心态之后,你才能够真正带有好奇心地去倾听、去理解、去提问,你才能够知道他的追求跟我的追求是不一样的,从内心深处真正明白、理解对方的想法。从而通过沟通去寻找合作途径,满足“你”的需求和“我”的需求,在目标中嵌入各方的需求,会使得大家对共同的目标有一致的认同感 、使命感。

　　在跨部门沟通中、客户与供应商之间、销售与客户之间的各种合作中,同样需要关照到各方最深层次的“真实”需求,以影响各方对你真正的认同、支持,最终达成目标。

　　徐颖以跨部门合作为例指出,很多跨部门冲突的根源在于每一个部门的绩效考核指标不一样,甚至有冲突,比如销售部门,是业绩决定一切,而财务可能会要求控制流程,销售部门为了达到业绩希望简化流程,而财务部门为了降低风险,就要增加审批程序,所以,解决跨部门沟通首先要认清双方各自深层利益点的不同,然后互相平衡、互相影响。

　　徐颖说道,其实古人很早就有这样的教诲:君子和而不同,小人同而不和。了解了各自利益点、诉求不一样,并且尊重这种不同,然后通过沟通,在实现大的共同利益的情况下,互惠互利,达成合作,这就是发挥非权力影响力的过程。

　　作为一名领导者,不能仅靠制度性的权力,更重要的是靠非权力影响力,来弥补工作中固有的权力空隙,以非权力影响力为主,制度性权力为辅,尽职尽责地敦促上司、带领部下、调动同事以及企业内外人员的积极性,来实现组织的目标。作为普通员工,与上司相处、与同事共事、跨部门沟通、与外部合作,都需要有效运用非权力影响力,来建立信任,达成相互的理解,建立很好的关系,最终高质量地完成工作目标。

　　卡特彼勒亚太区人才发展经理杨女士上完课程后曾深有感触地说道:“课程从剖析人的行为本质出发,使学员从内心深处理解人与人的不同,进而认可他人,尊重差异。同时,探索差异的过程促进了人与人之间的理解。沟通,发现他人不同的过程也是创造影响力的过程。该培训帮助员工有效面对工作中的复杂局面,游刃有余的处理复杂情况,最终实现个人与企业的双赢结果。”