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作为国内最早做拓展培训业务的公司之一，却至今不愿接受资本市场快速催熟、快进快出的游戏规则。他对前来拜访的投资人说，这是一个慢行业。 “走的太快对行业来说不一定是件好事”
身为全国最大的拓展培训机构的总裁，杜葵已经接待了不下10拨投资方的代表，但他的公司至今未获得一分钱的外部注资。作为国内最早做拓展培训业务的公司之一，却至今不愿接受资本市场快速催熟、快进快出的游戏规则。他对前来拜访的投资人说，这是一个慢行业。
但这家公司成立15年来却在这个慢行业中获得了快速发展，尤其是近几年的业绩增速一直保持在20%以上，并在10多个省市设有独立的分支机构，拥有40个专有培训基地和300多名培训师。杜葵总结，对于这样一家以人为核心资源的公司而言，他所做的工作就是留住人、复制人。
新行业和第一个客户
1992年，还在中共中央组织部培训中心担任负责人的刘力，在国外考察学习期间参加了一个为期10天的体验式培训。这些现在看来已经相当普及的培训内容，给当时的刘力留下了非常深刻的印象。
比方说其中有一个山中穿越的项目，组织方只规定两天后在山的另一头集合，剩下的问题全部要由团队成员自己解决，这对团队成员的体力和团队意识都有极大的考验。
回国后，刘力开始尝试将这种培训中的部分环节应用到领导干部的培训中去，取得了非常好的效果。到1995年，刘力毅然辞职下海，和几位志同道合的人一起创立了北京拓展训练学校，即如今人众人教育集团的前身。
创业之初，刘力和他创业伙伴所遇到的问题，比原先想象的要复杂的多。“当时公司的几个创始人兴冲冲地跑到工商部门注册公司，工商局的人却犯了愁，不知道怎样给这样的一个公司注册。”杜葵回忆。
拓展客户时遇到的困难更多。当时在国内，拓展培训市场完全是空白，多数人根本不知道它是什么。
幸运的是，刘力和他的团队很快找到了公司的第一个客户。当时，新华社刚招了100多名记者，其中一部分要派驻到国外做一线记者。几番接触后，新华社同意人众人为这批记者进行6天的培训，培训目标也是侧重于体力和团队精神。尽管在现在看来，当时拓展培训的设备和内容都略显粗糙，但6天下来，效果很不错，客户也很认可。
杜葵说，有了这样一个案例后，人众人的市场推广就容易了很多。至少再遇到客户提出“拓展培训是个啥”的问题时，只须将第一个培训客户的影像资料拿给对方看就好了。
快公司和慢行业
在摸索中，人众人的管理团队开始发现，照搬国外同业的模式在国内肯定吃不开。比如在国外，参与拓展培训的大多数是个人。但在国内，人众人很快发现，愿意花钱参与拓展培训项目的，只可能是公司或者机构。
对市场有了更为清晰的判断后，人众人也开始将产品线逐渐拓展到管理领域，并从国外引入了诸如沙盘演练等管理培训类的项目。
从1998年到2001年，人众人的业务量出现成倍增长，客户也开始出现多元化的趋势。最初几年里，人众人的客户几乎是清一色的外企。随着拓展培训市场接受度的提高，越来越多的国企和民企成为他们的客户。此外，国内北大、清华、中欧等顶级商学院的MBA新生培训，也多数选择了与人众人合作。
到2010年，人众人的营业收入已经超过1亿元，是行业里规模最大的公司。除了全球金融危机之后的那一年，人众人的业绩一直保持着至少20%的增长。这个数据与整个行业的增长速度基本相当。
奇怪的是，在国内市场热钱近几年涌动的背景下，拓展培训行业却鲜有接受外部资金的新闻出来。杜葵表示，他本人接待了一拨又一拨的外部投资方的代表，但总是在关键问题上谈不拢。大多数投资方的意愿无外乎“投资—通过资本将行业快速催熟—上市—获利退出”这般的路径。
但这并不是人众人最想得到的。杜葵认为，拓展培训行业的成长本身需要一个较长的过程，培训师从接受培训到“出师”至少需要4个半月的周期。从某个角度来看，这个行业又是一个需要悉心经营的慢行业，“走的太快对行业来说不一定是件好事”。
“比如说，安全问题是这个行业里最为重要的事情，出事之后对整个行业都是破坏性的。”杜葵补充说，“为此，人众人甚至将自己积累了10多年的安全规范向竞争对手公开。”
留住人才和复制人才
人众人之前的一次办公室迁址，没有锣鼓鞭炮，也没有领导致辞，公司包括董事长、总裁在内所有员工，按进公司的时间排在新的办公室门前，前面的员工依次背着身后的员工走进大门。
杜葵表示，类似的举措还有很多。在这个“没有秘密”的行业里，人众人如想保持行业的领先地位，一是通过好的企业文化吸引人才和留住人才，再就是通过制度建设复制人才。复制人才并没有想象中的简单。一个合格培训师的上岗前，要通过公司筛选、考核和评估等流程。而公司通过认证、安全、考核等体系的建立和规范，将整个流程实现了制度化。
1999年起，人众人开始了在全国布局，即由北京向其他省市扩张。为了解决扩张速度和扩张中如何把北京人众人的多年成熟经验不走样地复制到其他城市，人众人启动公司的专业化进程，管理风格也逐渐由粗放转向规范化。
此外，人众人还在寻找更多的盈利途径。人众人总裁助理林海表示，一方面是“低层级化”，将以往专注的企业中高层拓展培训逐渐向下，研发一些诸如适合公司新聘员工进行测试、培训的产品。另一方面，希望做到“低龄化”，尝试一些适合儿童的项目。而后者已经开始商用。世博期间，世博园里曾有一个为儿童量身打造的迷你未来城市体验乐园“育乐湾”，一度门庭若市，就是由人众人承办的。随着世博会的结束，“育乐湾”也已暂停营业，未来是否重启目前仍不明朗。
“该项目在获得好评的同时，也暴露出很多问题，比如说一个设计好的互动环节，可能一个6岁的儿童对该环节很感兴趣，另一个8岁的小孩子却一眼都懒得看。”林海说，作为公司业务低龄化的一次尝试，“育乐湾”的运营为公司在这块业务上提供了很多宝贵的经验。
