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多元化模式乃至大健康模式，都是目前药店企业对于政策变动、成本挤压、行业竞争的应对策略，然而在转型道路相当艰难，除了对新业务新思路的探索，相当部分药房在转型过程中，遇到了老观念与新观念，老员工与新员工的诸多冲突，其中如何让老员工加快转型，新员工迅速成长是个问题。药房老员工具有丰富的业务知识和工作技巧，而且也有相当的敬业精神，但也有部分老资格的员工常常以打天下的功臣自居，在新战略实施和管理制度执行方面存在一定“油条”现象，而新员工往往又缺乏足够的业务深度和人际熟悉度，因此如何人力资源体系做好储备、培训、轮岗等工作显得非常重要，显然一个萝卜一个坑的老人事观念是不利于新形势下的连锁药房转型。
笔者之前曾经对日本松本清和衫药局的培训体系做过较多的介绍，而本文笔者想以在基层员工培养和精益化运营而著称的丰田为例谈轮岗，对于目前很多药房老员工来说，几十年在同一家单位做同样的事，很容易让人产生倦怠情绪，对工作失去兴趣和激情，轮岗则激发人的潜能和挑战自我的斗志。日本丰田公司对于基层岗位一线工人采用工作轮调的方式培养“多面手”，提高工人的全面操作能力，这样通过工作轮换的方式，使一些资深的老员工把自己的所有技能和知识传授给年轻的新员工。对各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养，在每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于丰田员工个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。丰田公司认为：短期看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利无一害。因为新员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。同时，经常有秩序地轮岗可对老员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。
药房新业务模式也需要人才的储备培养，人力资源尤其需要系统化的进行规划，例如日本7-Eleven的新进大学生必须经过五个阶段的培养与磨练才可能成为管理多个门店的督导经理，一般不会有立马上任的督导。在第一阶段，新员工首先从事为期半年到一年的进行诸如装、卸货之类的仓库物流杂务；第二阶段则要担任7-Eleven直营店的店员，从事为期两年到两年半的日常门店经营的具体业务；第三阶段开始担任该直营店的店长，在遵循门店经营的四个基本原则基础上进行门店管理，时间最短为半年，如果被认为是很有实力很出色的店长，就可以进入下一阶段；第四阶段这些有潜力成为督导的店长会接受专门的培训（培训内容主要是组织听课、现场实习），最后在通过笔试、面试后，才初步具有门店督导的身份（笔试主要考察他们有关商品管理、检验的基础知识，面试主要由地区负责经理主持，测验他们的应变能力及分析能力），初步具有督导身份的员工开始实习，时间为2-3个月，实习期通过后才真正开始督导工作。
新模式在老企业中成长，需要尖刀班和大平台的配合，尖刀班是有合适团队能积极尝试新业务，而大平台需要企业具有较为完善的人力、财务、信息平台，特别是人力资源各项相关制度体系的完善和支持，完善的轮岗与人才储备培养制度和流程以及相配套的培训和评估很重要，鼓励创新和包容犯错的企业文化业很重要，只有人的问题真正解决了，才有可能有新模式的真正成长。
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