海尔：“人单合一”模式

　　2000年左右，我在稻盛和夫先生的京瓷公司参观，发现他们在推行MMC方法。MMC是指微型公司，把每个很小的班组变成一个小公司，充分发挥每个员工的作用。美国的全食超市为了发挥员工的积极性，也是将原来的经营单元门店变为一个门店有8个经营单元，即利润中心。

　　我在多年的企业管理中也体会到：企业资产表中的有形资产都不能增值，真正能让资产增值的是人力资源这个无形资产。如果把人力变成资源而不是负债，企业一定会充满活力。而凡是能够永续经营、充满活力的企业，都会注重发挥人的积极性，而非只重视规章制度。

　　每个员工都是CEO

　　创业初期，我们把抓质量放在第一位。当时为了扭转员工的错误质量观念，砸掉了76台不合格冰箱。仅仅产品质量好还不行，产品的性能、设计、成本很多问题不能和市场挂钩，仍然没有用。于是我们进一步提出“让每个人面对市场成为SBU”(Strategic Business Unit的缩写，独立核算单位)，这是让每个员工都直面市场竞争而全面提升竞争力。如采购人员要对采购的成果自负盈亏，不只是付款买货；制造部让每条线变成像一个公司一样经营，这条线要自己核算成本；同样，销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。

　　推进这些机制花了几年的时间，结果时好时坏。究其原因：第一是因为没有形成全系统，不是流程的协同。如一个产品销售不好，是找设计人员，还是找销售人员？往往双方互相推诿。二是信息化不支持，这是最致命的，不能随时随地取到真实数据，容易造假。

　　互联网时代的到来，为我们继续推进自主经营提供了绝佳机会。我们首先解决观念问题，提出了“三转”的思路：时代在转变，企业要转型，从制造业转向服务业。因而个人就应该转化：从听命于领导到听命于用户，创造用户价值。在此基础上进而形成“人单合一”的双赢商业模式，就是打造一个平台，让用户在这个平台上能满足需求，员工利用这个平台能发挥潜能，解决用户的难题。

　　倒三角组织倒逼团队

　　在海尔，我们进行了一种颠覆，把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。一般的企业是按照职能等级形成“正三角”，上面是最高领导，往下依次是部长、处长，最底下是员工。但恰恰是员工直接面对客户，了解客户需求。如果把客户需求反映上去，再等领导做决策贯彻下来，就没有办法及时满足客户需求。用户的需求随时在变化，满足客户需求最重要的是两个字：速度。所以我们把组织结构变成“倒三角”，一线经理直接面对客户、满足需求。领导的任务则是给员工提供资源。

　　以前领导指挥员工，现在变成领导和员工一起听客户指令；以前员工只是被动听命于领导，现在变为主动创造用户需求。我们要求自主经营体一定要以员工为中心，供应链要提供资源，要保证经营体完全满足客户的需求。

　　我们以“倒三角”组织体系建立的自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。第一个准则，“端到端”。这是一线经理从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端。第二个准则，“同一目标”。目标确定后，所有人都是同一目标。如果研发人员说要3个月，那不可以，研发时间必须在保证用户需要的两个月之内完成。竞争对手承诺3天送货，海尔承诺一天送到，物流就必须改变现有的经营状态，保证能够在一天送到。第三个准则，“倒逼体系”。就是从所制定的目标，倒逼这个团队当中的所有人做到。

　　在“家电下乡”中，倒逼体系起到了非常大的作用。我们考虑到，在城市销售的产品直接拿到农村去会有问题，比如农村的电压不稳，于是我们设计了停电还可以保证两天不化冻的电冰箱；有些地方没有自来水，我们就提供没有自来水也可以使用的洗衣机。这样，农民感到非常适用。

　　进军海外市场也是非常困难的一件事，巴黎有一个高档百货连锁店，我们先去推介。客户不要，我们就把这个任务给了自主经营体，目标是进入这个店并卖到一定的量。他们就把店周围20个公交站的路牌做了广告，消费者在公共汽车站看到之后，就到店门口看，然后再到店里问你们这儿有没有广告上的这种冰箱。客户觉得有消费者需要海尔冰箱，也开始动心了，最后提出一个条件：海尔冰箱进来两个月的时间卖的量必须超过法国一个知名品牌。随后，这个自主经营体想了很多办法与用户沟通，宣传产品，最后销量超出了原来目标，真正进入了这个渠道。

　　把人和市场结合起来

　　“人单合一”就是每个人都有自己的定单，都要对定单负责，而每一张定单都有人对它负责。很多定单之所以变成“孤儿定单”，就是因为没有人对它负责。库存、应收也都是这样造成的。所以我们首先要理解：定单就是市场，也就是说每一个人和市场要结合在一起。既然如此，那么人的素质高低和定单质量的高低就成正比。

　　人的素质越高，定单的质量也越高。获取更多有价值的定单，而且不产生库存、不变成应收。也就是说，定单在市场创造的价值，体现的是人的价值。因此，我们每个人的收入就应该和定单结合在一起。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的“SBU”，每人都对市场进行经营。

　　企业都有三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，现在我们正在推进让每个员工都有一张表，把企业资产变成员工个人资产。比如：销售100万元的产品，这是企业资产，最后员工应该销售出120万元，那20万元才是增值，再扣除员工的费用，剩下的才是利润。利润中留下行业平均利润，剩下的分成。这就像联产承包责任制说的“先国家，后集体，剩下都归自己”，这样员工肯定愿意干。

　　“人单合一”的基础是直销直发，直销模式的本质不是直接销售，而是直接面对用户的需求，解决用户难题。设计的时候就要依据用户的需求，和客户共同研究，这个产品肯定有人愿意经销、购买。所以直销并不是说你直接去问客户要什么，而是说直接面对市场用户的需求来创造出产品来。也因此，直接营销就不单单是销售人员的事儿，而是设计人员、制造人员、销售人员等全系统每个人都有责任。

　　如何才能“人单合一”？

　　观念创新

　　观念创新，就是要以“人单合一”模式的要求不断挑战自我。比如说在超越竞争对手方面，海尔欧洲的经理人有的曾在世界名牌企业工作过的，他们就告诉我：“我原来服务的公司是百年老店，我很清楚他们的实力非常强，海尔现在的实力不如他们，我们如何超越他们呢？”

　　我跟他们讲，如果你按照你在原来那个公司的思路来做今天的工作的话，那我们确实永远都超越不了。这就需要我们每个人都进行创新，如果按照“人单合一”这个模式真正去做到，就一定可以超越，他们毕竟在这方面的动作还显得慢一些。所以我觉得，特别是对领导人，观念创新很关键。海尔美国贸易公司、马来西亚贸易公司，原来也存在很多问题，但是因为他们领导人的思想改变了，马上在“人单合一”这个模式下就把市场做得非常好。

　　现在美国海尔的各项指标都提高得很快。为什么？总经理自己先改变了观念，认识到了必须是每个人和他自己的投入产出都结合到一起去。马来西亚海尔现在也发生了很大的变化。过去产品发过去之后他们很多人说卖不出去，于是就放在那儿慢慢卖，卖出去之后钱又收不回来，于是又慢慢收，这就产生了库存和应收。但是现在他们采取一个很简单的办法，每一个人和他自己的应收账款挂钩，如果在应收账款账期之前回款的，可以按照这个货值的比例给市场人员一定奖励，回款的早晚决定奖励的多少。如果超过了规定期限，你就要按照货值的一定比例赔偿。现在每个人对他自己的定单都盯得非常紧。

　　所以我觉得，领导人的观念如果能真正改变的话，“人单合一”的推进可以有很多方法。

　　流程再造

　　仅有观念创新还不行，还必须要用流程再造来保证观念创新所要达到的目的。这个流程可以画得很长。现在我们把它归纳为三大步骤：第一个就是设计定单，第二个是直发产品，第三个是回收货款。这个从头到尾衔接起来的闭环过程，就是“人单合一”。

　　设计定单不是拿一种产品来问人家要多少，而是事先就根据市场可能需求什么样的产品来设计出相应的定单来。设计定单的本质就是设计市场。因为设计出来的产品是能确定有人要的，所以这个直发产品实际上就可以直发到市场上去，直发给用户。

　　比如我们在韩国预售平板电视，不敢有一天的库存和呆滞，我们直发产品就是直接发到用户手里，这样货款就可以马上回笼，就会形成一个良性循环。但是，这个过程必须有一个SBU对它“人单合一”，他要对全程进行控制。这个流程的推进需要很多子流程、很多步骤来完成。

　　企业文化

　　世界上有竞争力的企业有很多，但是我最欣赏的企业有两个：一个是丰田，一个是戴尔。丰田的看板管理曾经取得巨大成果，利润可以超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。全世界的企业都到丰田去学习它的看板管理，我也去看过，本身并不复杂，但是没有一个企业能学得会。为什么呢？因为看板管理已经变成了丰田每一个人都自觉去遵守、自觉去运作的一个模式，它已经不仅是一个管理方法，更变成了一个企业文化。这就是很有意思的一个现象：谁都知道丰田的办法好，但照搬回去效果却都不理想。

　　同样，戴尔在个人电脑方面，如果论技术它比不上惠普与IBM，但戴尔之所以可以超越它们，是通过直销模式。戴尔的直销模式听起来也非常简单，可是别人也学不会。为什么？因为它也变成了一个企业文化，而且它有一个流程在支持。我研究过戴尔的流程，每个人都非常到位，换句话说，就像一台精密的机器，每一个齿轮、每一个螺丝钉都咬合得非常好，而且每个人在思想、文化上都认同这个理念。

　　所以我们也希望把海尔的“人单合一”模式，通过直销团队形成一种有流程支持的企业文化，最后形成“人单合一”的超凡竞争力。所以，对于海尔的海外工厂，我们不应该把它定位为“制造中心”，而应该定位为“创造中心”。如果没有“人单合一”，就做不到这一点。

　　如果按照“人单合一”的概念，这个“单”就是市场到底需要什么产品。我们在与美国工厂沟通的时候，负责人吉姆先生提出一个很好的观点，他认为：一个产品设计中心，表面上看是设计产品，本质上是设计市场。产品在设计的时候，就考虑到“价利量”。价，可能要卖到2000美金，是最高的；利，做多少台就可以挣出美国工厂的费用；量，必须卖到多少台。这就是设计定单。

　　海尔巴基斯坦工厂现在增长也非常快，产品现在已经成为巴基斯坦市场的第二位。我们的洗衣机在巴基斯坦农村很受欢迎，为什么？因为当地人把洗衣机拿回去不是为了洗衣服，是为了把牛奶里边的黄油洗掉。我们就为此在巴基斯坦建立了一个设计中心，和工厂结合起来以后就变成了“创造”巴基斯坦市场，提供了一个有竞争力差异化产品的竞争基地。这也是按照“人单合一”的思路来推进我们的工作。

　　如何检验“人单合一”

　　那么检验和考核“人单合一”模式的标准呢，我觉得应该是“三个零、三个A”。

　　“三个零”是：零距离，零库存，零逾期。零距离就是指和用户之间的距离。零距离一定是要到用户的心里去，我先去了解到你要什么，然后我来超前一步设计出来产品，这才叫零距离，否则永远是长距离。这也可以说是做到“人单合一”的一个关键。而零库存和零逾期就是直销直发。

　　但是我们觉得：这三个零只是检验“人单合一”模式能否成功的基本标准。换句话说：做到这三条，不一定就能成功，但是做不到则一定失败。而现在我们的挑战是什么？是离这三条，我们还有很长很长的距离，所以现在我们要全力以赴先做到这三条。

　　“三个A”，具体说就是我们给自己定的三个考核指标都达到最优化的A等级，也就是我们所说的价值链。它能考核“人单合一”模式在市场上竞争力的强弱。所以做到这三个A，就是研究怎样去超越别人，达到海尔创世界名牌目标。

　　美国的战略大师波特有一句话我觉得说得很好：战略定位的本质，就是选择与竞争对手有差别。也就是说不管你定什么样的战略，如果和别人一样就不叫战略，也不会有任何的竞争力。但是有差别也不一定能成功，其后最重要的是看怎么来真正地把差异做到位，“人单合一”的困难与挑战也正在于此。

　　特色手段

　　1让每个人都面对市场，成为独立的核算单位。如制造部让每条线变成像一个公司一样经营，这条线要自己核算成本；同样，销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。

　　2确定目标后，倒逼团队。如果竞争对手承诺3天送货，海尔就必须承诺一天送到，物流就必须改变现有的经营状态，保证能够在一天送到。

　　3“人单合一”就是每个人都有自己的定单，都要对定单负责，而每一张定单都有人对它负责，避免产生孤儿定单。

　　4让每个员工都有一张表，把企业资产变成员工个人资产。比如：销售100万元的产品，这是企业资产，最后员工销售出120万元，那20万元就是增值，再扣除员工的费用，剩下的才是利润。利润中留下行业平均利润，剩下的分成。