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15年是个概念，不短也不长，给人以承前启后的概念！但15年的生聚，15年的成就，闪电的速度，先进的工具，严谨的纪律，积极的进取心，台商建立起了日益庞大的大陆版图。征战的目标不是领土，而是市场。
鸡尾酒的企业文化
用日本企业的管理，美国企业的研发，欧洲企业的标准，韩国企业的精神，儒家文化的完整保留，大陆的员工和资源，台资企业勾兑出一杯最浓烈的企业鸡尾酒。
● 日本的管理。 20世纪60年代，台资企业起飞于代工，转移自日本企业。和亚洲四小龙其他的国家和地区一样，日本企业不但转移了制造业，半导体工业，而且还把整套的现代管理理念和制度移植到台资企业。
讲究忠诚度，严格的上下级界限，做事的一板一眼，对工厂的管理制度，职位的称呼（课长、部长），管理模式等都与日本非常接近。他们将软件称为“软体”，硬件称做“硬体”和日本的语言一样。
● 美国的研发。在大量留学生从美国硅谷回来后，台资企业的制造业迅速升级到以信息技术为主的零配件制造和OEM.累积了多年的工业经验，让台资企业开始开发自有的品牌和技术。
目前，全球2/3以上的笔记本电脑是台商生产的。英特尔出的CPU，没有鸿海就不能插到主板上去。台湾在全球供应链上的关键威力，使任何新产品出来，第一优先要与台商沟通确认，很多台商都已经具备这种分量。
● 欧洲的标准。“欧洲国家是标准和游戏规则的制造者和利用者，从体育赛事到产品的技术换代。台资企业最早认识到，标准是可以有利润的，因此，要率先跟进标准。”从事休闲产业的黄沧江感慨道，“这也说明台资企业正在为欧洲的标准打工，当然只有力量积累到一定程度，这种状况才能改变。”
● 韩国式精神。加班是台资企业普遍现象，没有薪水的加班也不是个别现象。内部强调企业为家，企业为大，强调对企业的奉献，家长式意见统一，长幼尊卑有序。
● 儒家文化。从食品到汽车，从洗发水，香皂再到电脑。消费了好久，才发现都来自台湾企业，不事张扬、内敛的儒家文化要求台商低调做“人”。
业内“黄浦”
● 培训。台资企业一度成为行业的黄浦军校，而且培训员工毫无保留，不怕培养出竞争对手。“训练大陆人才，不可以藏师，不可以留一手，不要怕给自己掏空。 竞争永远有，只有不断向前跑，才能不败。”
● 创意。这个命题似乎和台资企业有一定距离，事实上，在细节上不断创新是台资企业不断获得成功的根源。即使是OEM，台资企业工程师的建议，往往让客户有豁然开朗的感觉。
“总有客人要到我们公司参观，请教我们怎么做，即使在餐厅，他们也能发现一些有价值的东西。我们不是比别人做得更好，因为我们有很多和别人不一样的地方，有更多的个人创意。” 台资员工都明白企业生存之道：创意是决定一个公司成败的重要因素。
● 招聘。重要职位一对一面试会有很大主观性。同时给面试者和被面试者产生压力。健全的人力资源系统，渗透到企业每个方面。台资企业更多通过活动而不是考试来选拔人才。
通常的流程是求职者首先接到邀请书，“欢迎参加我们的精英100活动”，而不是简单的面试通知，那么每个人的感觉都不一样。 然后由主管做一个报告，报告公司的企业文化，让他们了解公司的理念。中间休息的时候，参观展示，喝咖啡，吃饼干。然后分组座谈，交流。企业会有四五个主管参加，发现哪几个特别优秀的，比如表达逻辑性强，聪明，反应比较快等。目标确定后进行第二轮选拔。
● 跨国。人才是国际化的基础，跨国企业的人力资源系统都不是因为国籍、皮肤、文化、语言来决定员工的职务，而是以你的能力。有个台湾公司的总裁建议杨元庆招聘一些台湾的下属，作为国际化的磨练，因为台湾的企业和员工的国际化程度高，可以作为企业国际化的过渡。
大陆也有些企业走向国际，缺乏国际经验，有的只是勇气和价格的优势。“比如国际市场的价格制订，往往没有看到这个市场可以接受的程度，而根据台湾的经验：品牌商品的价格是定在一个市场可以接受的位置，不是成本再加上你的利润。
● 平台。 台资企业的员工有机会在多种岗位上得到锻炼。人才是在平台上才可以爆发的，大陆有很多人才，但大陆的平台相对较少。千里马很多，伯乐不知道在哪里，会演戏的很多，找不到舞台在哪里。
台湾有很多舞台，却找不到人。应该把两个优势结合起来，创造华人的人才优势。一个企业要衍生生命，必须要本土化。找到最优秀的人才，将重要职务和任务给他，给他们空间。来自台湾的员工和经理，发现将要向越来越多的大陆上级报告自己的工作。
台湾也有人才过来，中高级以上的管理人才，有相当的储备，在台湾领导100人，在大陆要领导1000人，对企业的贡献增加了10倍，不一样的平台，不一样的贡献。
● 梯队。外资企业首先落户台湾，台湾经理人和企业家获得长足的培养，而且形成了一个健康的梯队。成为第五级经理人的关键就是是否能给企业建立一个管理梯队，让企业基业常青。台资企业的主管大都把这项任务当成使命。
台湾企业有一批很完整的领导梯队，从基层上来，经验累计很重要，50岁的经验肯定比40岁的经验好。催熟的企业，催熟的企业家能降低企业的风险，因为一个决策做错，就会影响整个企业。
“当年我在台湾的HP工作，HP给了我很多训练，如果说，现在我还算有些成就的话，是HP给我的。当然别人给我的，我也要反馈给社会，这是我的使命。我们一定要训练其他后辈。”一个曾在HP工作过的台干这样说。
● 分享。和下属分享，和朋友分享，和对手分享，和社会分享。“大学里，我不推销自己企业和产品，只是和同学们分享，怎么经营一个成功的人生？为什么去创业？创业点在哪里？他们将更多一些启发。”
“我在企业的经验，是大学生在课堂上听不到的。我们也讲究品牌下乡，科技下乡，告诉社会我们是做什么的，我们的工作有什么社会意义，同时让我的员工加大对大陆的了解。”台湾的企业家对于分享胜于市场。
● 认同。离开台商企业，开始创业的老总们，对于老东家有着强烈的认同感。
“从研华出去的人可以和我们竞争，但是不会使用卑劣的手段。因为研华从来不用卑劣的手段竞争，这种文化熏陶出来的下属成为行业中坚。有些人成为了我们的经销商，有些成为我们的合作伙伴，有时他们还会过来请教一些问题。”研华中国区总裁何春盛开明地看待企业文化认同的问题。
市场不由一个企业独占。让更多的人从事自己的产业，是台企对整个产业的贡献。
● 忧患。台商无论其在大陆的成就多大，普遍存在着忧患意识。“大陆有机会，但大陆激烈的竞争也不会输于世界任何国家。而且大陆也不是世界上成本最低的市场。”
对企业来说，分散风险是重要的。一定要分散风险，不可以把鸡蛋放在一个篮子里。所以大陆市场，只是台商重要的一环。
他们认识到“我们不如人”，做企业要有这样的气魄。不是所有的企业都会一直好下去，IBM这样也曾经差一点跨掉，HP也曾经遇到问题。
● 比较。大陆有38%企业亏损，亏损率 60%.大陆企业喜欢到度假中心开会，时间长，安排松，实际就是去玩。台湾企业不可能发生，如果开会，就要知道为什么开，如何进行，内容一定紧凑。为了开会而开会是缺乏效率，缺乏管理的表现。
“大陆企业领导人才有个断层，10年的文化断层。第一批企业家因为年龄和身体的原因，退下去之后，第二批大多是30多岁、40多岁的人顶上去了。企业的高层要有一批50多岁的人做，要对市场很了解，懂得业务，行销，管理，在每个环节都做过，这需要时间的积累。年轻的企业家惟一的优势是有冲力，但是跳过一段重要磨练经历，没有经验，乱冲，只会死掉。” 一位台商总结。
台商辩护辞
家长制下的西方企业制度：是管理下的制度，还是制度下的管理；半军事的纪律：是为人而存在的纪律，还是为纪律而存在的人；激励的变异：用市场手段奖励业绩，用儒家思想鼓吹奉献；人力系统：台系员工和大陆员工双重标准的依据何在？成本控制，还是人本控制？
● 低薪酬吗？台资企业的薪酬普遍比较低，但是台商认为这是一个计算方法的问题。“台湾企业更多考虑的是职务的成本，而不是职员的工资成本。因为职务的成本包括薪水，办公费用，差旅费等，这样计算下来，在大陆一个经理的职务成本和台湾是差不多的，即使薪酬低一些。” 明基逐鹿总经理洪宜幸说。“比如从台中到台南办事，当天就可以完成。可从苏州到北京，或从上海到北京办类似的一件事，当天很难完成，成本就要很高。不要让薪水成为吸引员工的工具。以我们来讲，好的业务人员的薪水和台湾的差不多了。”
另外，台资薪酬的差距在与欧美企业比较时很明显，是由于欧美企业并没有太多考虑培养的成本，而是用更高的薪水直接找到合适人才，薪酬没有包含培训等其他成本。台商企业往往考虑培养能和企业共命运的员工，倾向于使用应届大学毕业生，给很好的培训。所以综合计算的职务成本要高于职务薪水。
● 压力强度高？台湾企业给员工的压力非常高，但领导者往往都会亲历亲为，按对自己的要求来要求员工。
“我们更多关注员工的态度，能力不好没有关系，换个职位，给另外一个机会。对于工作的欲望不高的员工，我们一定要挑高他的工作欲望，否则只能走人。”这种管理理念普遍存在于台资企业。
更多时候，台湾老板对下属要的往往只是结果。“我希望我的下属应该把压力看作成长。一段时间后，你会发现你的同学或以前的同事已经被你拉下一大段距离了。”
严师出高徒，台商都有这样的自豪。
● 军事化管理。一个有能力的企业会有较强的纪律，但纪律不是军事化管理，所谓军事化管理指绝对服从，不可以有自己的想法。
“过去台湾一流人才不愿意到大陆，所以才会有‘二军’到来。这些人本来在台湾已经很烂了，到大陆后，突然发现要管理几百人，怎么管？那只有军事化，动辄扣薪水，不服从就修理。” 一位广东台商说。
● 台干的素质问题。 一般而言， 台干的比率要高于十分之一，当然也会因具体企业不同而变化。能否积极、冷静，具有协调整合能力？能否接受文化差异，没有偏见并谨守政治禁忌，与当地人和睦相处？是否口头与书面表达俱佳，会收集、应用、分析资讯？是否日常管理决策快，准确？是否身体健康，且私生活正常者？
● 家族企业，家长管理。在世界500强的企业中，家族企业有相当比例。这个比例在台资企业中，更高一些。台干认为，自己老板管的比较多，一方面是关心，子弟兵模式，拿干部当自家人。除了工作之外，他会关心一个人在大陆生活是不是很好呀，把家庭丢在台湾会不会有困难呀。作为上司，难免会关心提醒员工注意什么事情。比如有些企业要求台干必须定期给家里打电话报平安，并形成制度。
家族企业中，制度性的东西，不容易落实。制度可以使公司少犯错，防弊，但不能使公司精彩，只有人才能使公司精彩。
台资企业中，老板和台干的合作基于信赖，几乎所有的高层台干都没有书面的雇佣合同。“老板把企业交给你，本身就是信任。即使有书面的合同，干不好，也要走人。我们都是跟老板几十年了，我们知道应该怎么做！”这样不可思议的事就发生在我们身边的企业中。
