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正如很多管理学书籍中所谈到的,管理的第一步就是衡量。如果不了解自己的真实情况,则很难管理。企业的人力资源管理更是如此,需要人力资源管理者乃至企业的高层管理者都了解企业人力资源管理的现状,了解以往的管理是否有效,并据此进行进一步的管理改进。
衡量人力资源管理是否有效,我们需要掌握企业具体的量化数据,也需要了解外部市场标杆的情况,知道和他们相比自己企业处于什么样的水平,掌握上述数据并据此来分析问题,才能发现问题的根本,结合自己多年来的实践经验,形成有针对性的解决方案。
你的管理有效吗?
那么,如何衡量人力资源管理的有效性?标杆有哪些?
根据美世咨询公司的研究成果,衡量人力资源管理有效性的标杆有八类(见图表1):
这些衡量标杆可以用于企业内部,也可以用于和外部标杆的比较。比如:人力资源投入产出比,为什么今年公司的人均销售收入提高了,人均利润却有所降低?我们据此会得到什么样的启示?为什么我们的人力资源投入产出比和其他同类企业比会有所不同等等,这些不同的比较都会对管理决策有所帮助。
再比如:关于人力资源职能预算的标杆,预算是人力资源管理者面临的最大挑战,经常需要就此问题与总部谈判。为什么要增加或减少预算?增长和减少的依据是什么?当我们把预算和其他数据联系起来比较,比如人均预算,可以给很多企业提供很多有价值的信息。我们和市场上同行业企业相比的情况是什么,如果明年我们要扩张的话,我们的预算就应该比市场高一些,或者是做出维持原来水平的预算,有了这样的数据后,HR和业务主管以及公司高层之间的对话会更顺畅和有效。
找到解决方案
通过对内外部数据的比较和衡量,可以帮助我们据此提出有针对性的解决方案。
举个例子,比如:人力资本投入产出比这个标杆项,我们可以总结出“总现金薪资成本支付有效性”这个指标。
总现金薪资成本支付有效性=营业收入或税前利润/总现金薪资成本
总现金薪资=基本工资+现金津贴+奖金
这个指标告诉我们的是,当企业每发一块钱到员工手上,这一块钱带给企业的收入和利润是多少;是不是多发钱给员工,利润就更好。这是一个典型的薪酬和利润数据的链接,也是业务领导非常关注的指标。
但对于一些福利比较好的企业,比如国企,这个指标意义似乎不是很大,因为国企现金薪资不是很高,但更多是靠企业福利等指标来留住人才。对这类企业,会用到另外一个指标——总薪酬成本支付有效性。
总薪酬成本支付有效性=营业收入或息税前利润/总薪酬成本。
总薪酬成本=总现金薪资+福利
这个指标和上一个相比定义范围更大,不仅关注到现金工资的情况,还关注到了福利,包括法定福利和企业付出的额外福利,其含义更广。对它的解读可以了解发到员工手上的一块钱,给企业带来的收入是怎么样,其外延更大,可解释程度更大。
如果我们再换一个角度,把分子分母换一下,得到的就是企业每赚一块钱需要多少薪酬的概念,这对企业很有帮助。假如明年公司有非常宏伟的目标,变成非常大的公司,我们收入增百分之百,那么会付出多少成本,这成本可以通过市场数据或公司内部的历史数据取得,给业务经理的启示就是谈业务增长时有哪些在支持成本,它和薪酬成本的关系是什么等等。
如果你是某一行业公司,你还可以把你公司数据和外部市场数据比较一下,供业务领导和高层领导参考。
用好内部标杆
如果没有外部数据,还可以根据公司内部不同的分公司和各业务单元之间做横向比较。
比如:人均基本工资,每一块钱基本工资带来的销售收入是怎样的?本企业的30个分公司两个指标的数据是怎样的,你可以找到人均资本工资的中位值,再找到销售总收入/基本工资总额的中间值,据此切分成四种类型:第一类是投入多、赚得也多的分公司;第二类是人均工资不是很高,但投入产出比还比较高的公司;第三类是付出少、得到回报也比较少的公司;第四类是人均工资高,但投入产出比并不高的公司。通过这样的比较和分类,再将两个标杆组合比较,可以解读出很多有价值的信息,使各分公司领导心中有数。
也可以做一个时间序列的比较,把自己今年去年前年的数据比较。比如:想知道对销售团队每投入一块钱销售费用,带来的利润是怎样的?如果维持目前的费用水平,未来会变成什么样?而如果预测到将来销售收入将有更大的增长,需要增加多少销售费用?业务和人力部门以此数值为基础做分析,从而有效管理。
再比如:员工特征比较。第一年给员工发了高额年终奖,这对第二年绩效改进有什么样的影响?也可以划分为几种类型,有些销售代表得到高额年终奖是有激励作用的,第二年会好好干,绩效改进比较高。还有一些员工绩效改进很好,但不是因为年终奖发得多,是公司的其他做法起了作用。第三类是员工给钱少就没有干劲,绩效改进不明显。第四类给奖金多但没有干得更好,对这些人要采取其他激励方式。通过比较可以看出,在同一个团体中,管理者所做的工作是一致的,但员工们的诉求不同,导致他们绩效改进情况有所不同。针对这些情况,就需要管理者对不同的员工分类管理。
