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周五的下午,刚忙完一个咨询方案的贝宁,就被一阵悦耳的电话铃声唤起,从来电显示看是贝宁担任常年管理顾问的老客户、老朋友——富海汽车零部件集团的董事长吴一鸣先生。
贝宁接起电话寒暄几句后,对方就切入了主题,希望尽快约个时间与贝宁讨论一下公司关键岗位流失率的问题,双方约好了周六下午2:00在他们常去的碧野朱桥茶吧见面。放下电话,面对着空空的落地窗,富海的前世今生像电影一样在落地窗上一一放映起来。
富海与贝宁的关系起源于富海集团定位的咨询项目,由于双方合作的很愉快,项目结束后,贝宁就被聘为富海的常年顾问,参与富海集团的重大决策。
富海汽车零部件集团,原是一家民营企业,由于掌握了汽车零部件行业的部分先进技术,而进入了某大型汽车集团的配套供应商行列,为了配合上游汽车集团与供应商达成战略合作伙伴的目标,改制为股份制企业,上游汽车集团参股30%,其他60%的股份由两位原创始人分别拥有40%和20%。吴一鸣是控股股东兼任董事长和总经理。富海集团在董事会下设经营团队,职能部门有战略规划部、技术研发部、财务投资部、人力资源部、集中采购部、信息部和综合部,集团下设六个分、子公司,分别生产六种汽车零部件,去年产值70亿元人民币,集团总部正在从经营职能向投资职能转换。而这次出问题的是在建的汽车太阳能车顶和辅助加热系统子公司,它是与德国维巴斯托公司合资兴建的,建成之后将成为这一领域在亚洲的唯一生产商,具有非常可观的市场前景。
为此集团派出了以集团副总马向春为首的管理团队,马向春是清华大学动力专业毕业的高才生,在公司从技术员做起,用了十年时间做到高级工程师、集团副总经理,主管过生产部和研发部,对公司的技术了如指掌,与主管战略规划系统的德国科隆大学管理学博士肖博同为吴一鸣的得力干将,犹如他的左右手。集团定位转型就是肖博建议和主导的,为此马向春觉得洋博士不懂国情,以书本知识当圣经,为此两人还在项目讨论会上争得不可开交。尽管两人都是集团层面的高管,同时又都占据着关键岗位,但一个是创业元老,一个是海归专家,文化背景不同,所受教育不同,所学专业不同,难免有些分歧。而集团的薪酬体系上也始终没有对副总们在股份上有所考虑,严格地讲,始终是打工者身份,就难免与公司的利益考虑产生分歧。当时在集团定位时,贝宁就提出过这个问题,但董事会认为两个体系同时动会影响集团稳定,希望在定位转型稳定之后再考虑。没有想到这问题出的这么快,更没有想到的是问题出在了马向春身上——一家新兴车企以股份和前途为诱饵拉其入伙,马向春也提出了辞职申请,并坦诚的向吴一鸣说明了原因。如何留住马向春成了让吴一鸣很头疼的问题?关键是如果今天留不住马向春,明天这种事情还会一而再、再而三的出现,到时富海集团将面临极为尴尬的局面,必须从体制上彻底解决这一问题,这才是吴一鸣找贝宁的原因。
轻轻的敲门声,把贝宁从沉思叫了回来,蓝山咖啡香浓和着秘书轻盈的脚步来到了贝宁面前。窗外,却不知何时飘起了纷纷的雪花。
嗨,四月的春天还在下雪,2010年的天气真是异常,这种异常是人们长期不注意环境保护而日积月累的结果,所以天气也好企业也罢,应该立足于防患于未来,而不是不计成本的亡羊补牢。
周六的清晨,一场春雪过后的天像被荡涤了一样,万里无云,一片晴朗,阳光照射到建筑物上,好似为它们披上了一层金色的新装,把一栋栋的房屋打扮的亮丽而雍容;推开窗,清新的空气带着一点凉意携着门前扑鼻的桂花香一拥而入,贝宁不由的、贪婪的深吸了一口,沁人心脾,好舒服。
十三点正,该出发了。贝宁走出家门,空气中又充满了热情和温暖,与昨天的雪形成了强烈的反差。
驾着爱车一路驶到了生态园林中的碧野朱桥茶吧,在竹林环绕的小桥流水中,与吴一鸣董事长见了面,一杯明前的龙井在叶芽的跳跃中,飘着板栗般的清香等待着,这也是贝宁喜欢这家茶吧的原因,总能给人提供恰到好处服务。
吴一鸣开门见山:“贝总,看来还是要听专家的意见,否则要吃亏啊。你是知道我那里的情况的,你说我对马向春薄吗?一步一步的为他创造机会,培养他成长,安排关键岗位给锻炼他,现在翅膀硬了,要飞了,没良心啊!好了,不说他了。快说说你上次在会上谈到的什么留住关键岗位的薪酬设计,到底是什么东西吧。”
“吴总,首先我能够理解您现在的愤怒和心情,但我不能同意您的观点。从人力资源管理的角度,尽管您为他创造机会,培养他成长,安排关键岗位给他锻炼等等,这些都是事实,但作为富海集团首先是需要马向春成长的,也就是说马向春所获得的机会相对富海来讲是主观为富海,客观给马向春带来了成长的机会,您说对吗?”
吴一鸣未置可否地看着贝宁,木然地点了点头。
“同时,当一个人力资源成长为人力资本后,从受雇佣方看,他们的需求产生了变化。看着企业由小到大一天天成长,看到这个成长过程中也有他们的贡献,他们在富有成就感之余也产生了不满足,因为他们并没有合理分享到企业成长壮大后的果实,在此他们的利益诉求和企业的利益诉求产生了向量差、分出了方向性。他们已经不再满足于工资、奖金这种传统的薪酬模式,而渴望在自己的薪酬中体现企业的发展与衰落,真正体现主人翁精神。”贝宁继续说到。
吴一鸣接过话题说:“没错,我也想让他们发挥主人翁精神,从薪酬水平上,富海是同行业里最高的,怎么他们就不知足呢?”
“问题就处在这里。从雇佣方看,您也希望他们与企业同进退,心怀感恩,把企业当作自己的家。但是,说心里话,我们换位思考,您是老马,您能把企业当家吗?做到了老马这个层面,已经不是很在乎薪酬的绝对值多少,更多的是追求与企业的同呼吸共命运的自身价值的体现。所以这部分关键岗位的薪酬就要与企业的股权或者经营结果相关联,在薪资结构中要安排一定比例的这种因素。”
“股权比例安排倒是没问题,我也曾经暗中了解过他们的心理,都愿意拥有股权,同时又不愿意出钱入股,怕被我这个大股东控制,给他们干股,又侵害了股东利益,股东们很难同意。”吴一鸣说。
“您说的现象的确存在,这是一个两难的问题。但是我们换个角度想想,薪酬的重要原则就是对外的竞争性和对内公平性。您这个企业不做,同行其他企业做,这就是老马遇到的诱惑,也是环境对企业的逼迫,同行业中、甚至不同行业中在竞争稀缺资源的时候,不单从经济角度考虑问题,更多的是从战略层面考虑问题,表面上看对人力资本开出的高价从初期核算支付的成本是企业承受不了的,这就牵出了一个企业如何看待人力资源的问题:如果把人力资源看成是消耗,那么为其支付的薪酬就成了成本;如果把人力资源看成是工具,那么为其支付的薪酬就成了费用;如果把人力资源看成是资源,那么为其支付的薪酬就成了投资。回到老马这个问题上,老马在富海、或者说在本行业,应该算得上稀缺的人力资源吧,所以对方开出了远高于富海的条件,他们在做投资啊。”
“我们先不说老马这个稀缺资源到了对方公司是否能给他们带来预计的投资回报率,仅从同行业竞争的角度已经给您带来了麻烦,对您形成了有效的打击,摆在您面前的只有两条路,放老马走或是比照对方来提高老马的薪酬,总之您的损失无论如何都会产生,今天老马,明天老肖,后天还会有老张、老李,搞的您应接不暇。”
“对啊,让我不安的就是这一点啊,坦白说,老马要走是损失,但还不至于严重到伤筋动骨,如果真向你说的这种多米诺骨牌效应发生,就很可怕了,所以请教你一个彻底解决的办法啊。”吴一鸣紧锁着眉头说。
“要避免这种多米诺骨牌效应发生,富海既要最大限度的留住人,又要对得起股东的投资,首先就要定义清楚什么是关键岗位,所谓关键岗位就是能够对公司战略和核心竞争力产生关键影响的岗位,并通过工作分析的方法找出关键岗位。然后从薪酬结构、薪资类型和支付方式三个方面重新设计富海的薪酬体系。就像这张三维坐标图表示的一样。”贝宁说着在记事本上画出了下面这张图,然后接着说:
图表 1 薪酬设计模型
图表 2 修改后的杜邦模型
“在薪酬设计过程中既要考虑对外的竞争性和对内的公平性,还要考虑集团的成本承受能力和预估人力资本的投资回报率,根据岗位属性不同,确定不同的薪资比例和支付方式。同时还要考虑不同岗位的指标体系如何设计,特别是化成本中心为利润中心的指标体系思路很重要,因为新的薪酬体系从财务角度讲是增加了成本的,同时新的薪酬体系又是把人力资源当作稀缺资源的假设前提下确立的,在增加了投入的同时,富海要求更高的回报也是理所当然的,这样就与集团追求的财务指标联系在了一起,吴总您看这张图。”贝宁随手拿出了一张打印着修改后的杜邦模型图。
对照着杜邦模型,贝宁给吴一鸣介绍了指标设计和成本中心转变为利润中心的原理:“每一个经营性企业,从财务角度主要考核三个能力,即获利能力、运营能力和偿债能力。我们很多企业对这三个能力的打造存在一定误区,如果按重要级别排序的话,大多会是获利能力、运营能力和长、短期偿债能力的顺序。比较偏重于获利能力的打造,吴总知道,获利能力主要在财务报表的利润表中体现,也就是净利润与销售收入的比值,而从报表顶线的销售收入到底线的净利润中间有很多加加减减的项目,所以我们说,想做大获利能力只有两种方法,或是努力增加销售收入或是努力减少成本费用,主要责任单元是产、供、销,主要手段是加减法,吴总同意我的观点吗?”
吴一鸣点点头。
“接下来我们看运营能力,运营能力的财务结果主要体现在使用资金报酬率上,而使用资金报酬率又是净利润率和使用资金周转率的乘积,使用资金周转率又是销售收入和使用资金量的商,要想提高使用资金周转率,在销售收入一定的前提下就要尽量减少使用资金量,这就考验了集团采购单元的谈判和议价能力以及生产单元的生产方式安排和计划协调能力。这两个单元的能力强弱直接影响使用资金报酬率的高低,这时难道还能说他们是成本中心吗?”
听到这里吴一鸣眼前一亮:“我的脑袋好像从来没有像今天这样清晰过,每一条线都好像在我脑袋中形成了图像,您继续说下去。”
“再说偿债能力,偿债能力从另一个角度说就是财务杠杆作用。也就是企业用有限的权益资本撬动总资本的系数。当然,从股东的角度,理论上是这个系数越大越好。但是,中国有句古话叫福兮祸所伏,祸兮福所倚。企业经营中也一样,财务杠杆系数就像放大镜,在放大股东权益报酬率的同时也在放大财务风险,所以在设计时要适度,要基于净利润率的正增长,否则就会产生财务风险,但是利用的好,会对股东的效益产生很好的影响,所以财务单元也不简单的是成本中心,除了在融资成本方面、合理纳税方面、投资建议方面有显著作用外,资本结构的设计和动态的调整是一项非常重要的工作。”
“听君一席话胜读十年书。您刚刚把产、供、销、财的指标情况都清晰的展现给我了,但是各事业部的指标怎么设计还是个难题啊。”吴一鸣问道。
“请继续看图,现在还有一个指标没有讲,就是经济增加价值,它就是解决各事业部的指标。富海每年的预算工作会议,您开的都是很辛苦,对吧?”贝宁问吴一鸣。
“当然辛苦,每年都像吵架会,每个事业部强调自己的困难,都在挖空心思的少要指标多要资源,今年甚至有人告诉我,各事业部在做费用预算时有一个潜规则叫什么头戴三尺帽,不怕砍一刀。”吴一鸣抱怨道。
“为什么出现这种现象,因为我们的资源是没有成本的分配和占用。您是知道的,任何资源在经营中都是有成本的,特别是稀缺资源,尤其是资金,这种有成本的资源在企业内部却以无偿的方式在被争夺和占用,我们刚刚讲到的所有指标都没有涉及到这一点。看下公式就明白了:EVA= NOPAT-TC×C%,NOPAT=息前税后利润,TC=资本使用量,C%=资本成本率。经济增加值也叫EVA,它是管理经济学的指标在财务领域的延伸。它的贡献在于把资金成本作为息前税后利润的一个减项参与了核算,当然息前税后利润也是经过财务调整还原后的当期真实利润,也就是我们常说的资源带着成本走。您认为如果改成按EVA考核各个事业部,以EVA的增量比来决定各事业部的费用比和关键人员的收入比,您的预算会议还挠头吗?富海集团与老马这样的关键岗位人员的利益方向差还存在吗?”贝宁笑着问吴一鸣。
“办法是好办法,但这样一来集团就会有风险,比如他们拼设备怎么办?遇到挖墙脚的还要跑怎么办?”吴一鸣又提出了他的疑问。
“对啊,我们前面解决的是老马们为什么走的问题,现在解决如何控制和约束的问题。对于各事业单位为了追求漂亮的EVA结果而少提大修费等问题,就要用综合类分级指标来控制,比如,在事业单位的生产单元设置设备完好率和设备保养率等指标,同时为了避免问题发现的滞延性现象,对于浮动薪酬部分也要采用递延支付的方式,用奖金池的方法来解决。”
“奖金池?”吴一鸣迷惑的问。
“对就是奖金池。您在看这张图。”说着贝宁又从准备好的文件夹中抽出了一张图纸。
图表 3 奖金递延支付模型
“也就是说,考核的第一年,实得是应得的三分之一;考核的第二年,实得是第一年应得的三分之一和第二年应得三分之一的和;考核的第三年,实得是第一年应得的三分之一、第二年应得三分之一和第三年应得三分之一之和,其余部分存入奖金池,正常离职审批后第三年,一次性支付相应的本金和利息,如果属非正常离职或在职期间有其他合同规定的过失则相应扣减本金和利息。这种制度的目的是为了留住关键岗位的人员,不是为了克扣员工薪资,所以双方都要建立在对契约敬畏和有依法追究的救济途径基础上。而不同岗位所享有的额度,可以根据事先约定的影子股票方式或制度规定方式。”
“还有一个问题,如果按这种方式考核,那集团的财务体系就要变化,对外报表就会与会计准则产生冲突啊。”吴一鸣不解的问道。
“集团的财务体系没有变,只是追求的目标变了,原来追求的是销售收入、利润和资金周转率,现在追求EVA,但EVA也是在传统的会计核算基础上调整而来的,是在传统财务分析基础上增加了EVA调整的工作,同时缩小了考核单位,划分了考核层级,改变了一个指标考天下的局面。至于对外报表还是一样报传统的报表,而对内报告却更突出了价值管理的内容啊。”
贝宁的一番回答使吴一鸣茅舍顿开,马上拨通董事会秘书电话:“通知明早八点开董事会列席会议,讨论薪酬体系设计问题,所有董事、集团副总以上人员参加,人力资源部长列席会议。”
时间过得真快,不觉间天已黑了下来,世界在黑夜中丢失了恒多层次和质感,显得单一而宁静,点点的橘黄色灯光,为世界平添了些许的迷离,使人好想沉醉,而面对阳光时世界又太过真实、太过残酷,这就是客观世界,应对好了真实,才能有迷离的沉醉。
也不知什么时候变得有点伤感,有点触物生情,可能是职业中看得沉浮太多的缘故吧。但愿富海明天的董事会能够不被这些点点的灯光所迷醉,能够面对真实、应对明天。
