“用以致学”

　　“用以致学”从字面上解释,就是因为要用,所以才学,这是一种“以终为始”的学习理念。这个词在我们的日常工作中很少听到。但“学以致用”却是耳熟能详,作为常用成语,“学以致用”这个词的意思就是学习以后要结合工作和生活加以应用。

　　“用以致学”原则的应用

　　在日常生活中,因为“用”而导致“学”的情景特别多,比如,家里有一台数码摄影机在买回来后一直放置不用,终于有一天我必须仔细阅读它的说明书并动手操作,直到熟练使用为止,这样做完全是因为第二天要出游了;再比如,有研究发现18岁～22岁的出国留学生比国内同龄人的平均烹饪水平高,原因竟然是“生活所迫”。这种例子不胜枚举。我们随机调研了各类人群在生活中的学习理由,发现80%以上的学习活动都是因为“马上要用”了。如此看来,“用以致学”是人们在解决问题时的本能反应,是一个引发并导致有效学习的指导原则。
　　在工作中,“用以致学”的原则同样导致了真正的学习,并“碰巧”或“偶尔”地被培训管理员在设计培训项目时使用,但是在目前多数的企业培训管理实践中,它还没有被明确地定义为必须遵循的指导原则。
　　如果问企业通常在培训结束时强调的是什么,相信50%以上的回答一定是:请同学们回去以后结合实际工作“学以致用”。可见,“学以致用”仍旧是被普遍应用的原则,至于,在“学以致用”的期望和要求下,学员们有没有用?用了多少?效果如何?产生了多少绩效?培训管理员们往往不得而知。
　　在学校教育阶段,学生们也时常被叮嘱要自觉地“学以致用”。所谓“师傅领进门,修行看个人”,该教的都教了,知识一大筐,以后能不能用、用多少、何时用以及如何用则完全取决于学生个人的智慧、机遇和意愿了。“学以致用”原则的依据是“书到用时方恨少”,即如果平时不注重知识积累的话,等到用时就来不及了。 应该说,通过日积月累的文化课学习,可以帮助儿童和青少年建立心智,尽管许多知识在学校毕业后可能一辈子都用不到。但是也没有证据证明,如果在基础教育阶段应用“用以致学”原则,就不能帮助学生建立同样的心智,甚至达到更好的效果。
　　我们讨论的重点还是企业中对员工的学习活动的管理。
　　目前,大多数企业关于通用素质或者领导力的培训活动,是直接对应能力素质模型设置的课程表,然后在课程学习完之后期望或要求员工自觉地结合工作予以练习和应用。
　　不幸的是,研究证明,这一“学以致用”的期望或要求是一厢情愿的,在培训结束后能够自觉练习和应用的员工少之又少。根据 LPI(学习路径图国际)的研究数据,100个企业雇员中平均只有7.5个人有与所在企业相同的愿景和目标并保持强烈的成功欲望和学习动机, 这些人往往是企业的高层,他们不需监督,甚至不需培训,就会自觉地订立学习目标和计划并学以致用;而其他的92.5个人,基本上是中低层雇员,如果没有工作的迫切要求,就会很快把课堂中的学习内容忘到脑后。培训后最常见的现象:“第一天激动,第二天想动,第三天不动” 也间接验证了该数据。
　　为了更加明晰地诠释“用以致学”原则的优势,我们以比较“用以致学”和“学以致用”为题调研了上海、深圳、北京100名各类企业的培训管理员,结果如图1、2、3、4、5所示。






　　以上“1+3问题”的调查结果显示, 100名培训管理员对 “用以致学”的学习原则更认同,尤其是在图表3中,80%的被调查者认为学习的行动是为了应对工作中遇到的挑战。此外,“用以致学”原则在能够有效促进培训与企业战略及业务的结合,在行为和绩效层面上评估学习效果,以及有效激发学习动机的方面也获得了一致认同。
　　由此,我们可以得出这样一个结论:“用以致学”原则是企业培训管理中应当被首要遵循的原则。

　　“用以致学”学习理念在国际上的发展

　　“用以致学”原则在欧美早有研究。Joseph.A.Raelin在出版的《WORK:BASED LEARNING》 一书中,明确了基于工作和任务的学习方式,并提出了“行动学习”、“实践社区”和“实践与反思”等具体的学习方法都应首先基于“用以致学”原则。
　　 弗雷德蒙德·马利克在刚完成的畅销书《管理成就生活》一书中也强调了组织学习中“用以致学”的重要性。他认为,人们总是伴随着任务的发展而发展,这是第一个也是最重要的方面。如果培训项目最终不是为了完成某项具体的任务,那这个培训项目就失去了意义。这是成年人在学校学习和在组织中学习最重要的区别之一。
　　不仅仅在学术研究领域,越来越多的欧美知名企业已经在企业内部使用“用以致学”原则来指导自身的培训管理工作。探索GE、IBM等在培训管理方面代表最佳实践经验的公司的奥妙,其实并非像各类书籍上介绍的所谓使用了多么高端的或者有特色的培训课程。在这个世界上并不存在着只由这些公司独享、而我们采购不到的培训课程。其真正的奥妙,在于其科学的培训管理手段—— 基于学习路径图构建的培训管理体系。而他们背后的供应商——LPI(学习路径图国际)的学习路径图产品的首要步骤,就是用“任务模型”取代“能力模型” ,以“用以致学”原则引领员工的学习与发展。

　　“用以致学”面临的疑惑

　　对“用以致学”原则的疑惑主要有两个方面:
　　学员学习的系统性如何解决?
　　疑问:“用以致学”虽然有很多优点,但这种快餐式的学习方式所培训的知识点会不会比较零散,没有办法对人的能力进行系统培养,从而“加工”出许多只能适应某一单一企业的“螺丝钉”?
　　说明:其实这个问题LPI早已解决。用基于“任务模型”的培养方式取代基于“能力模型”的培养方式,并非是完全剔除了能力模型。实际上,“任务模型”是“能力模型”的升级版,之所以不叫做“任务清单”而称为“任务模型”,是因为其内在的设计已充分考虑了能力培养的系统性和连续性。
　　“学以致用”原则完全不适用吗?
　　疑问:既然“用以致学”原则是必须遵循的培训管理原则,那么,是否应该彻底否定“学以致用”呢?
　　说明:“学以致用”和“用以致学”是一对永远可以并用的原则,它们彼此并不冲突,之所以强调“用以致学”,是因为我们以前忽略了这个原则。
　　以高管后备人才的培养为例,如果仅仅按照“用以致学”的方式培养,其结果是使他们快速胜任既定的前任的岗位任务,但是对于未来的,目前不明朗的工作任务和挑战,除了相信他们能够“用以致学”的能力外,还需早做准备,依据能力素质模型提供培训,缩小“书到用时方恨少”的空间。通常,这些人才就是前面提到的7.5%的人,他们通常都具有与企业相同的愿景或目标,有很强的自主学习和实践的动力,也具有很强的修正学习目标与方法的能力。
　　综合以上,笔者认为,工作中的学习,当然是多种方式的融合,采用何种方式,需要综合考虑多方面的因素,比如面向的人群、企业培训管理员的能力状况、企业文化等等。笔者的经验是:在整个组织内所有各类的学习项目中,“用以致学”和“学以致用”的比例可以维持在5∶5至8∶2之间,这个比例是否科学合理,还有待不同企业的实践来进行验证。

　　“用以致学”原则对培训管理员的挑战

　　在“学以致用”情形下,培训管理员通常扮演着培训项目的行政管理员、讲师、课程采购员的角色;而在“用以致学”的原则下,培训管理员则成为企业的绩效顾问、学习路径图顾问、课程设计师(见图表6)。显然,后则比前者的的职业素养要高出许多。



　　图表6中“描述和分析业务流程的能力”是培训管理员最大的软肋。这直接导致培训管理人员只能“软禁”在培训中心的象牙塔中,设计一些与公司核心业务挂钩的所谓通用类的培训,扮演成本费用单位二线甚至三线部门的角色。此外,培训管理员还需依照第2～4点提升自身的专业技能。
　　“用以致学”可以有效激发学习动机、评估学习效果,是指导培训管理的首要原则,是学习路径图的指导思想。对于目前的企业培训而言,哪个企业在“用以致学”原则上探索得早,探索得深入,哪个企业就会越早受益。