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美国创造性领导培训中心的一项研究表明,一个人领导能力的获取,70%来源于自身实践,20%来源于重要人物(尤其是上级、同事),10%来源于课堂或书本。其实每个人在回首自己的成长历程时都会有同样的共识:实践是最主要的成长资源,有人干脆说:“本事是干出来的!是流血流汗换来的。”
人力资源部门在推动企业内部的培训学习,如引入项目、设计培训体系时,往往会到处打听哪个老师讲的比较好,或者是最近又流行什么培训项目等等。大家一直认为只要老师讲得好,培训就成功了。然而这种培训模式往往收效甚微,当我讲完课问学员能学到多少,能记住多少?得到的结果是平均下来只有10%-20%,那这10%-20%我们又能有多少用到工作中?大家最终给我的数据,大概10%的人中有50%的人使用过。
我们一直在努力做培训,但学习的绩效却很难转化到工作中,这是为什么?我想根本原因就在于“知行分裂”的学习模式。如直接告知学员“怎样做领导”的理论与方法虽然简单明了,常常也颇受启发,但对实践的价值很小,因为理论没有与每个管理者自身的实践建立深度链接。
因此现在是该反思的时候了,起点就是彻底的创新,创新是什么?最重要的是转变原有“学习”的心智模式,从“苦干”到“智取”。从全新的角度看问题,这就是关键。
认识行动学习
当我们意识到创新的时候,就应该行动起来。其实,行动学习对我们来说,并不陌生,大家或多或少的都在做行动学习。给行动学习一个操作性的定义:以解决真实问题或完成挑战性的项目为载体;以团队反思、对话与行动为主要形式;第三,将实践体验提炼上升到理性认识;第四用新认识指导实践,并在实践中检验,然后形成实践、认识、再实践、再认识。
从定义我们可以得出行动学习的整个操作流程,基本围绕着四个关键的循环,首先我们做了一项工作叫行动,工作之后对这个工作的效果进行反思,在反思之后,提炼出对未来有指导性的认识,在这个基础上,提炼、总结出来的理论,指导下一步的实践就是设计,在设计、计划的基础上再进行下一步的行动,这样的展开过程,并且是以团队对话的过程展开。
所以行动学习基本的理论和模式就是行动、反思、对话。这种开放的、鼓励创新的学习氛围,促进了组织的发展壮大,提高了企业的核心竞争力。任何一个活动,如果有意识的把这三个要素融合在一起,你就可以说我在做行动学习,就是这样的事情,所以对我们来说不是陌生的。但是现有的培训方式,并没有按照这样的方式去做,或者这样做的时候,我们不以为自己是在学习。
如果我们在学习的时候以为并没有在学习,这就抹杀了人力资源部的很多功劳。如果换一种方式把行动学习作为推动企业绩效实现核心的话,那其他的怎么运用?可以通过行动学习反过来整合其他的方式,如下图,这就成了系统性的东西,不是像过去攒课时的培训。行动学习具体的方法很简单,但是真正要做得好并没有那么容易。
行动学习DNA
据此反观当前国内企业对学习的认识,不难发现其中的问题:第一,在课堂中学到的东西,回到工作实践,如某一个业务情境下难以应用,这就是没有实现迁移,学习绩效就大打折扣;第二,全部的学习都是基于个人,缺乏与他人交流,期待个人改变组织的基本设想就错了;第三,割裂“脑心手”,导致知而不行,因为具体的方法背后是一个人经验教训的总结,而学习者自身还有习以为常的惯性的行为和逻辑,要改变这些意味着学习者需要巨大的能量,否则确实难以践行;第四,停转“知行轮”,中断持续成长。任何一个改变都是一个知行循环、持续发展的过程,但是对任何一个业务部门的主管或领导而言,他们想要的不是几年的修行,是一个月、两个月就要看到效果。
这些实践问题,不仅仅是企业,还包括家庭教育、学校教育都是这样,也正是因为如此,行动学习的DNA是最宝贵的。行动学习的DNA,如上所述,就是基于实践经验,生成可行知识;集体反思对话,生成行动共识;链接“脑心手”,促进知行合一;转动“知行轮”,促进持续成长。
从下图可以看出,听课和读书这块对软性的领导力、沟通等这些影响非常弱。工作中他人的影响占20%,其他的都是在实践中。那么这个图的背后是什么呢?就是我们认为的“学习”只占很小的部分,我们不以为学习的时候,很多时候在学习,可以说大部分学习活动都是在不经意间展开的。所以必须要管理“隐性学习”(这是我自己新提出的一个重要概念),要调整学习的重心,去挖掘企业内部隐性学习的价值。
当前我们需要从战略的高度认识和规划组织的学习,从绩效改善的角度认识与设计学习,重点开发推动战略性学习与系统性学习,从而实现组织变革创新及战略落地。这是人力资源管理者的价值所在。行动学习能够真正实现工作学习一体化,把工作本身设计成学习,把学习本身设计成工作的一环,然后通过行动学习建构整合式学习系统,同时通过行动组织与个人同步成长,能够实现脑心手的整体转变,促进实践智慧的持续提升。
