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企业内部讲师制度
建立企业内部讲师制度,是为了更好的共享知识,促进创新。
讲师的选拔
讲师的来源有三个。第一,在培训、绩效考核、以及各种技能竞赛和创新活动中脱颖而出的员工,对其表达能力和互动性进行考察之后再纳入培训范围;第二,员工主动报名,或由主管、同事推荐,纳入培训范围;第三,人力资源部主管培训负责人进行专门的挖掘,可以以大规模选拔考试的形式,也可以私下里观察和了解,找到合适人选后纳入培训范围。 所有参加讲师培训的员工都要经过严格的过关考核,包括一次完整的试讲。
讲师的培训
讲师的培训由人力资源部组织专门队伍实施,主要包括已有讲师、企业高级管理者、相关业务部门的经理等。如果公司现在还没有建立讲师队伍,则可以请外部服务商参与初始培训。培训的内容以授课技巧、表达能力、系统思考能力、互动能力等为主,同时会针对具体情况辅以专业技能的训练和补充。
讲师授课安排
讲师自入选之日起,就应对自己的主讲课程方向有清晰的规划,从而在接受培训或评审的过程中有的放矢。讲师的课程可以自行开发,可以与培训中心合作开发,也可以在培训中心已有课程中选择。培训中心负责统筹规划所有讲师的课程,并根据年度培训计划做安排,提前一个月通知,以便讲师及其部门领导安排工作时间。 讲师的课程隶属于培训中心的全部培训体系,因此要在明确本次培训主题的前提下,充分备课,如有更新教材和课件内容的情况,应及时通知培训中心和教辅人员。 在条件允许的情况下,讲师在工作时间内外派讲课,由培训中心与部门领导协商派遣。
讲师评估和激励
对内部讲师有独立的评估体系,评估指标为内部客户满意度、课程开发的参与度、成本-产出效果等,评估结果由学员打分和培训中心委员会专门评估组成。 从横向来看,讲师可以兼职也可以全职,由培训中心征求讲师意见后定夺。全职讲师每年有课时任务,兼职讲师没有硬性规定,但所有讲师都必须每年修改课件、接受新一轮的培训和评估。 纵向上,讲师实行评级认证制度,将讲师分为"初级讲师"、"中级讲师"和"高级讲师"三个等次,不同等次课酬有区别,每年需要完成的课时任务也不同。讲师的级别不是固定的,每年重新评审,可上可下,每年公司将评选优秀讲师并进行奖励,表现差者淘汰出讲师队伍。 讲师讲课有一定的课酬,由培训中心参考同行业情况,并对课程的价值进行评价后确定。参与课程研发也有专门的课题费。全职讲师有固定工资,而兼职讲师的报酬主要是课酬和课题费。讲师授课和课程开发的评价结果与其绩效工资挂钩,此外是否参与培训活动(包括担任讲师或参与课程研发),也是晋升和竞聘选拔的重要考量因素。 在年底进行的讲师评审和重新定级活动中,按比例评选出优秀讲师,部门领导或同事推荐的员工成为优秀讲师, 或是推荐数量很高的,就有机会竞选"年度最佳伯乐奖".
集团培训中心建设
为了适应不断变化的经营环境,提高企业竞争力,企业应该成立专门的培训中心,来引导集团及下属分部的培训工作。图1是培训中心的组织结构。
从组织结构上来看,培训必须以企业战略作为最高出发点,因此其最高负责人应该是企业领导层,一方面可以有效将企业战略转化为人力资源战略,另一方面也可以为培训的顺利开展获取最高的支持。此外,各业务部门的代表能充分反映培训需求,他们在培训中心的地位,能使培训贴近实际业务及其存在问题,从而保证培训的实效。战略咨询顾问能够从专业的角度提供组织学习、创新和变革的建议。
从执行方面看,人力资源部应该是培训的直接实施者,可以说,人力资源部是培训中心的实施主体。但是,人力资源部的各项培训的计划、实施和评估都离不开业务部门的大力配合,由于培训师连续性的活动,每个部门应设立培训观察员这个角色,及时传递有效的培训需求信息,协调员工参与培训,并反映培训效果。财务部门也应纳入培训中心的执行层,为保证预算及时到位,应把预留培训经费作为财务部门的年度工作计划之一。
培训的评估方面。第一,集团人力资源部培训专员要结合各分部的评估报告,撰写报告,分析汇总年度培训计划的执行及效果,作为今后培训活动开展的参考。另外,培训活动中的某些产出也会作为员工职业生涯的里程碑,比如加薪、晋升等激励性的汇报,以及轮岗、转岗、调动、派遣或其他职业决策。因此,除了一份整体评估报告之外,培训评估的产出还包括对员工能力的认证。公司的级别管理委员会主要负责此项职能,他们通过专业评审和鉴定,为接受各种培训的员工能力重新定级。目前,常见的有内部讲师级别管理委员会和技能级别管理委员会,前者评定讲师等次(初级、中级和高级),并评选优秀讲师和优秀伯乐奖等奖项。后者从专业角度出发,负责确定职业技能资格认证。比如,某学员完成某些必修课程并通过考试后即可自动达到某技能级别。但对于一些高度专业或高度应用的职位来说,则需要设计专门的测试或验收活动来鉴定其是否达标。而达标率也是评估培训效果的一个重要指标。 从具体职能设置来看,培训中心有两大职能模块,见图2.
培训服务中心在组织战略的指导下,提供具体培训服务活动;资料中心作为知识库和信息库,尽可能满足员工的各种学习和发展需求。
服务活动包括三方面:
1) 从企业战略出发,制订年度培训计划,开展培训活动。
2) 从职位出发,开发课程、试题和案例,建立和完善企业内训课程体系。该职能的承担者是企业内训师队伍,或立项征集其他感兴趣的员工参与。新研发的课程将进入资料中心。
3) 从内外部环境变化和竞争者动向出发,策划培训方案。该职能的承担者是人力资源部培训专员、培训观察员,等。最终形成项目建议书,列入年度计划,或以计划外培训的方式实施。
资料中心提供三大类信息:
1) 内部培训资料包括在线课程和培训辅助资料等,供员工在线学习、下载学习。还包括培训计划表,有利于员工安排工作和学习时间,同时还有一些带研发的课题,可以征集员工参与。
2) 外部服务商资料既包括培训公司简介、精品课程、报价和外部评价等信息。另一方面,也有购买的在线课程和培训服务,供员工学习之用。
3) 员工还可以在这里获得其职业发展的相关信息,包括自己职位的胜任力素质、自己可轮换的岗位和可晋升的岗位、以及参与何种培训活动可以达到职业目标等。
职位胜任力模型体系
开发过程略,在此主要谈在培训中的应用。 胜任力模型体系界定了每个职位,尤其是关键职位所需的能力要求,包括知识、技能和态度方面,也包括自我认知和深层次的价值观方面。深层次的变量很难改变,因此在招聘选拔中已经筛选过,那么培训所要做的,就是:
1)根据胜任力模型对各种能力的要求,开发相对应的课程,选拔合适的讲师和培训需求者(图3)。
2)根据职位胜任力的要求,重新审视企业已有员工的匹配程度,再以轮岗和调动等方式,对员工进行优化配置。而轮岗和调动前的培训业是必不可少的。
3)员工有自我提升的需求,在对自己职业进行规划的过程中,职位胜任力模型可以有一定的指导性,在其指导下,员工能更好的选择网络学习课程、参与公司组织的其他培训。
本节部分内容与第4部分结合更好理解。
4. 员工职业生涯管理平台
企业为员工设计清晰的职业发展平台,是激发员工成长和进步动机的最佳方式,也是员工在工作中实现自我,为组织创造高绩效的最优选择,这需要企业、人力资源部门、主管领导和员工个人四方面的共同努力(图4)。
职业生涯管理平台包括四个核心职能:
(1)记录员工成长轨迹的职业生涯管理信息系统;
(2)职业选择和转换的辅导;
(3)共同制定职业生涯发展规划;
(4)根据职业发展规划,制定并实施行动计划。
其中,职业生涯管理信息系统与培训中心的资料中心有一部分交集,因为员工在职业发展中需要不断提高自己,改变自己的知识、技能结构和水平。该系统使员工在参加培训之前,对自己的职业发展有清晰的认识。 对于课程开发部门也是一样,根据职业发展路径构建课程体系,能够更好的整合培训资源,并有利于保持培训的连续性和承接性。近几年出现的学习地图,也是员工个人发展的有效工具。简单的说,学习地图就是把自己目前的状况和最终期望的状况连接起来,连接二者的桥梁就是参加各种发展性培训,不断学习知识、提高技能。学习地图和职业生涯管理信息系统都会记录员工已经完成的培训,下一步需要参加的培训及其时间安排。
