中国人才管理现状与展望(二)

　　关于前两部分的内容,请阅读《中国人才管理现状与展望(一)》

　　第三部分 人才管理技术与应用

　　招聘管理

　　企业缺少有效的人员评估手段及科学的招聘体系。

　　从人才管理的循环周期来讲,招聘管理工作位于循环的前端,它既是为企业输送炮弹的过程,也是企业储备人才、发展人才的重要基础。本调查对于招聘管理中的挑战和人员评价标准的应用进行了调查。

　　结果显示,难以找到合适的人才、缺乏行之有效的评价手段成为企业在招聘中遇到的最大挑战。而缺乏有效手段吸引人才、用人要求不明确和缺乏科学的招聘体系也困扰着四分之一的企业(见图10)。这集中反映出对符合岗位要求的人的科学有效识别手段的需求与稀缺。在这方面,人才测评的重要效用正在日益为用人企业所认识。 相较而言,缺乏有效的招聘渠道只困扰着一成的受访企业。

　　在访谈中,我们发现更大的问题在于:招聘体系不健全,尤其在人才定义与人才评估方面颇为欠缺,这也是导致企业无法找到合适人才的重要原因。大部分招聘失败的原因是对于需求的定义不清或定义错误,这是HR在招聘过程中遇到的更大挑战。

绩效管理

　　绩效管理更像考核,然而 “考核”并不等于绩效提升。

绩效管理的目标是提升个人与组织绩效,因此绩效考核只是绩效管理的手段之一,而非绩效管理的目标。

　　从调查结果来看,中国企业进行绩效管理的主要目的仍然集中在为薪酬和晋升提供依据,只显示了绩效管理的调控作用。而缺乏合理的绩效目标、员工对绩效考核认识片面、形式主义成为阻碍绩效管理实施和发挥作用的三大障碍。

　　调查显示,目前企业的绩效管理工作主要还是作为一种评价和调控手段,在绩效结果的基础上调整人员结构、合理化组织结构,并且通过绩效考核激发员工热情也是当前的一种发展趋势。而将绩效管理作为人员培养开发的手段还没有成为主流。

　　如图11所示:70.2%的受访企业希望借由绩效管理的实施“客观评价员工绩效,作为工资、奖金和职位等的调整依据”,这是绩效考核最直接的目的,也是企业管理员工的重要手段;同时,“把握员工工作执行和适应情况、提人员配置合理性”被35.1%的受访企业选中;“促进上下级沟通和各部门间的相互协作、保障组织有效运行”以及“确定高绩效员工并给予奖励”也分别被三成左右的受访企业选中作为实施绩效管理的主要目的;希望通过绩效管理来“确定人才开发的方针政策及教育培训方向”成为受访企业提及最少的目的,只有13.5%的选中率。

员工继任计划

　　对于大部分企业而言,员工继任计划更像一个奢侈品,需求最多、实践最少。

相比招聘、薪酬、绩效等保持企业稳健经营的人才管理工作而言,受访企业对于继任计划的思考和实践相对落后,只有22.5%的企业在核心岗位或者高层管理岗位上已经开展相关的继任计划工作。

　　部分企业已经在考虑继任计划方面的问题并付诸行动,35.9%的企业正在准备为重要岗位制定继任计划;另有41.6%的企业在继任方面仍缺乏考虑和实际行动(如图12)。

　　虽然继任计划的实施在大部分企业还没有明确的时间表,但是受访企业表示如果实施继任计划,将不只关注重要岗位的继任者,对于如何能够更好地为继任者提供实践发展平台的关注度也有一定的关注度。

　　但是,“注意运用评估工具对潜在候选人进行评估”、“为企业接班人提供量身定做的职业生涯发展规划 ”、“随时关注职位空缺及候选人的接班人发展状况”和“确定组织需求人才的能力”的选择率都只有50%左右(如图13),说明受访企业的关注点比较分散,这与各企业对继任计划的理解和需求程度不同可能存在较大的关联。

　　培训与发展

　　领导力发展中心和教练计划,是企业愿意尝试的内部发展技术。

调查结果显示,72.1%的受访企业已经在运用内部培训和实践项目来提升员工的工作能力,这说明内部培训已经成为企业广泛接受的员工发展模式。此外,受访企业中有53.3%和52%选了工作轮岗或借调以及外部培训和研讨的方式来培养开发员工的能力。这两种方式有效地补充了单纯培训可能存在的实践能力不足和单独内部培训造成的局限性,成为半数企业在员工发展方面的第二选择(如图14)。

　　而教练计划、MBA课程培训、与高校联合组织培训项目和领导力发展中心则为比较少的受访企业选择,可能与这一类项目的操作复杂性和项目针对的人群比较高端有一定的关系。

　　被问及除了已经应用的方式,还希望在员工发展中尝试哪种方式时,领导力发展中心被选率最高(40.3%),这恰恰是已应用的员工发展方式中被最少的企业运用的方式;其次是教练计划(28.9%),同样目前的实践比率较低的项目(如图 15)。这两项发展方式的应用对象通常是企业的中层以上管理人员,这也印证了企业对于领导力评估和发展工作的关注。

　　相比之下,内部培训和实践项目、与高校联合组合的培训项目是受欢迎度比例最低的项目,这两项作为应用最多的员工发展方式,对HR来说已不再有新鲜感;而与高校联合组织的培训项目的培训形式、目标和效果还缺乏有效的论证,也反映了受访企业普遍对这一培训方式效果或者性价比的怀疑。

　　人才测评技术

　　人才测评技术在人才管理中得到了较为广泛的应用

人才管理最重要的理念在于对 “人才”的定义与标准的制定,这促使素质模型、人才测评等技术成为人才管理的核心技术。

　　2009年北森研究院与International Association for Chinese Human Resource Development合作完成的一项针对中国企业人才测评应用状况的调查发现:中国企业非常重视测评工具在人才选拔和培养中的应用,有66%的受访企业已经在应用人才测评工具。更有百分之八十左右的HR都认为测评工具提高了企业中的人岗匹配度。

　　本次调查显示(如图16),超过半数的HR都将测评工具应用在了招聘环节,包括社会招聘(60.2%)、中高层招聘和选拔(54.1%)和校园招聘(51.0%)。此外,测评工具还被广泛应用于员工素质评估(45.9%)、领导力评估(38.8%)和辅助员工进行职业生涯规划(26.5%)。

　　这说明,中国企业已经关注到人才测评在人事决策中的基础作用,可能是由于这项技术更加标准化,更容易购买与使用。而对于复杂的评价中心技术、用人标准构建则欠缺的多。

　　人才管理系统

　　中国目前尚无真正意义上的人才管理系统(TMS),传统eHR不能满足企业现实需求。

目前国内尚没有企业提供人才管理系统(Talent Management System,简称TMS), 人力资源领域较为通用的是eHR人力资源软件,但是eHR软件仅关注如何提升HR部门的工作效率,很少涉及人才的发展、继任与培养体系。

　　调查结果也表明:企业使用信息管理系统主要集中于员工信息管理、薪酬和福利的管理、以及招聘信息收集的管理。只有8.2%的受访企业将信息管理系统应用在完成继任工作方面(见图17)。

　　在我们调查中,只有个别企业自己构建了人才库系统或者360度评估反馈系统。这种情况的出现,一来是由于国内缺少TM人才管理软件,二来是由于企业缺少人才管理的实践经验。由于软件厂商并不了解人才管理技术,即使在系统中有类似于360评估反馈的功能,但也无法辅助客户使用;而真正的咨询公司则不了解软件技术,无法将咨询成果落地,因此目前中国人力资源市场并无能真正解决企业问题的一体化人才管理软件。

　　我们也可以预测:未来一段时间,随着更多的咨询公司提供人才管理的咨询服务,而且同时国外的人才管理软件公司将进入中国,同时更多的中国公司将进入人才管理软件市场,从而驱动更多信息软件来帮助企业实施人才管理实践活动。

第四部分 人才管理展望

在全球化成为企业发展的必然趋势下,这份在2009底完成的人才管理调查为我们展示出这样一幅画面:中国企业在享受着机遇带来的财富和高速扩张的同时,却要面临着巨大的“人才挑战”,而这种挑战将直接决定着中国企业未来的命运。公司的高管们相信,企业未来竞争的根本在于“人才”。

　　调查显示,中国企业渴望建立完善的人才管理体系与流程,愿意接受人才挑战并寻找适合本企业的解决之道。然而,让我们又不得不正视的事实是:尽管需求迫切,多数中国企业在人才管理的技术与方法应用方面仍然缺乏理论和实践,企业渴望像西方国家的先进企业一样,去建立领导力发展体系或开展员工继任计划,无奈陷入日常的人力资源管理事务而分身乏术。更多的调查结果发现,企业并非不想在人才管理方面做新的尝试,而是不清楚如何迈出第一步。即使如此,仍然有许多公司开始了建立有中国特色的人才管理的实践体系,为其他企业树立了学习的标杆。

　　尽管与国外相比,中国的人才管理无论从理念、技术与实践都存在明显差距,但这也恰恰是中国企业探索中国式的人才管理模式的伟大契机。我们有理由相信:将会有越来越多的中国企业投入到人才管理实践中,更多的中国企业将凭借着人才理念的转变和人才管理的实践打造本企业的人才生态圈。

　　未来十年,是中国人才管理的十年。

本文由北森授权刊登。

　　作者简介:周文霞,人民大学劳动人事学院教授,博士生导师,职业开发与管理系主任,中国人力资源开发研究会教学与实践分会秘书长。王丹君,英国剑桥大学心理学硕士,英国布里斯托大学心理咨询学硕士,国内第一套能力题库——北森弈择能力系统首席研发专家。现任北森应用服务总监,由她主持的北森应用服务中心(BTSC)是北森产品应用与研究部门。

　　鸣谢:本次研究是团队合作的成果,在此希望对如下研究顾问的突出贡献表示感谢!
周 丹,北森研发副总裁,首席人才测评专家。封楚宁,北森应用服务中心(BTSC)资深项目顾问,美国密苏里大学心理学硕士。