别让明星员工陨落

    明星员工的骄人业绩并不像一般所认为的那样具有高度的“便携性”。是否能够尽快地吸纳和拥有充足的“公司专有知识”，是明星员工加入到一个新的公司之后能否继续焕发光彩的关键因素。

　　2010年的中国证券投资业界,基金经理的辞职成为一个引人瞩目的现象,华夏基金、东方基金、泰达荷银等基金公司那些过往业绩优良的明星基金经理纷纷离职。这些人的去向目前还没明确公布,不过坊间的传闻称,他们的离职是因其骄人的业绩而被私募基金挖角。

　　对于那些成立未久的私募基金来说,有了这些明星级基金经理的加盟,它们在未来的业务开展中就会增加更多的胜算。有研究表明,在一些很复杂的工作中,1%最优秀的员工的绩效会比普通员工高出127%;明星级的计算机程序员的生产力与普遍程序员相比是8:1;1%最优秀的投资人创造的投资回报是普通投资人的5-10倍。总之,在几乎每一个行业,明星员工与普通员工为公司创造的价值都很不成比例。鉴于如此巨大的价值差异,私募基金极力延揽那些声名远扬的明星基金经理,就毫不让人奇怪了。然而,过往业绩优良的基金经理是否一定会为新东家做出足以让人满意的贡献呢?事实上,很多被寄予厚望的明星员工在新的团队中未能人尽其用,创造出高水平的业绩,这其中的问题到底出在哪里呢?

　　知识的“便携”与“专有”

　　哈佛商学院组织行为学系副教授博瑞斯. 格罗斯博格(Boris Groysberg),曾对华尔街投资银行业的1000多名明星级股票分析师的职业生涯进行过跟踪研究。他发现,明星分析师一旦跳槽,其业绩随即就会下滑,而且是持久地下滑。格罗斯博格的研究对象中鲜有例外者,包括那些和自己的团队一起跳槽,以及加入到更好的公司的明星分析师,其遭遇莫不如此。

　　也就是说,绝大多数明星分析师在改换门庭之后,就迅速成为一闪而过的流星,在他们新的工作岗位失去了往日的光彩。

　　这似乎与人们通常对知识工作者的看法相违背。我们经常会听到这样的论调:在知识经济时代,知识工作者头脑中的知识是公司最大的资产,而这些知识具有 “便携性”的特点,他们走到哪里,知识就会如影随形地“跟”到哪里。今天他帮助这家雇主获得了成功,而明天当他投身于另一家雇主时,他头脑中的知识也同样会再立新功。一般认为,像咨询顾问、投资银行家、律师、财务分析师、研究员等职业,就典型地具备这种“便携性”的特点。

　　既然如此,那些华尔街的明星分析师又为什么会在跳槽之后光彩不再呢?格罗斯博格的研究认为,这些明星分析师在跳槽之前的出色表现似乎在很大程度上依赖于以前公司所独有的资源、组织文化、网络和同事。当他们加入到一个新的环境之中时,这些重要的依赖要素要么不再有,要么呈现出完全不同的面貌,于是就导致了全然不同的结果。

　　对于职业人士来说,他们头脑中与工作相关的知识可以分为三个方面:其一是一般性知识,即那些不管在哪个行业哪个公司都需要具备的知识;其二是行业专有的知识,即在某个行业工作必须具备的知识;其三是公司专有知识,即在某个公司里工作必须具备的知识。要想获得工作上的成功,这三种知识缺一不可。当一名明星员工加盟到同行业另一家公司之中时,他的前两种知识的储备是没有问题的( 这两种知识具有很好的“便携性”),唯独第三种知识,即公司专有知识,实际上是一种极不“便携”的知识,是对明星员工的一个重大考验。每个公司都有自己的基因,包括公司的资源、信息传递方式、决策模式、组织架构、文化、网络等,这些都是公司专有知识所包含的重要内容,而这些知识的获得,在很大程度上是通过同事间长时间的合作和交流来获取的。新加入的明星员工需要同事的帮助来更快地融入新环境( 融入的过程也就是获取公司专有知识的过程),而公司也有责任为他尽快吸收公司专有知识创造一个适宜的氛围。

　　也就是说,公司不能在雇佣了明星员工之后,就指望他们能在新的环境中自动焕发光彩。那么,管理者应该如何做,才能确保他们好不容易才招揽到的明星员工能够充分发挥作用呢?研究表明,那些将会与明星员工合作的同事的能力和素质是一个关键因素。

　　比如,一名股票分析师所拥有的高水平的同事越多,那么他所取得的业绩就会越好。而且,在这样的环境中工作的明星分析师,其流动率也更低。由此可见,要想让明星员工产生最佳成果,管理层不应让他们单打独斗,而应该为他们创造一个有利的环境,让他们的工作能够得到众多优秀同事的合作与支持。

　　这样做可以带来三个方面的好处:促进每个个体的工作质量、改善向客户交付服务的水平、减少顶级员工的流动率。这也是所谓的马太效应:一个企业拥有的明星员工越多,它就越容易吸引、培养和保留更多的一流员工。正是因为如此,管理层应该认识到,在招聘方面的任何一个决策都有可能给别的员工的工作产生重要影响,即使是在另外一个完全不同的部门的员工。

　　同事:专有知识的水池

　　每一位职业人士在工作中都离不开同事的合作,而且,越优秀的同事对自己的帮助越大。对于一名新加盟的明星员工来说,在他汲取公司专有知识的过程中,优秀的同事到底能为他带来什么特别的帮助呢?研究表明,主要有以下四个方面。

　　1. 信息的来源。信息的交换可以以多种方式进行,最简单来说就是一名员工将新的信息转达给另外一位同事,而更为重要的是,信息的交换要能够让分享者和接收者创造出新的知识。来自不同部门的员工,或者是说拥有不同专业技能的员工,不仅仅能够提供有价值的信息,而且还能提供不同的视角。比如说,A是一名IT工程师,当他去和做银行业务的B 交谈时,两人都会获得一些各自单独工作时不可能产生的想法。

　　2. 建设性的评论员。优秀的同事可以充当“回音壁”,他们往往是敏锐的评论员。每一名同事都可以根据自己在工作中掌握的实际情况来对其他同事的工作给予评价,这种反馈对于那些天资聪颖但实践经验不足的年轻人来说尤其重要。每一个人在工作中都需要得到来自同事的诚实的反馈,这种反馈的价值不容低估。要想成功,就需要获得正面和负面两方面的信息,从认识的很多人那里获取这些信息。

　　3. 客户界面。并非所有的从业者都会在工作中与客户直接打交道,比如说在广告和投资银行等行业,客户服务是一个专门的部门。在这样的情况下,与客户打交道的同事就在产品或服务的交付方面扮演着关键角色。在广告业,一位明星级的广告策划人可以设计出绝佳的广告方案,但这个方案的细微之处还需要公司的客户经理有能力向客户全面地转达,以便客户很好地理解方案的价值所在。从这个意义上来讲,一名销售人员可以成就也可以毁掉一名明星策划人。

　　4. 荣誉共享。如果能在本来就是群星荟萃的地方更加光彩照人,那就能产生最大的价值。根据“晕轮效应”,某个公司内一名以出色的绩效而知名的员工,通常会被认为比他那些在稍差一些的公司工作的同行技高一筹。比如说,人们通常会认为,谷歌公司的计算机程序员比同行业其他公司的一些计算机程序员优秀。而且,缘于皮格马利翁效应( 一种个人按照别人对他的期望发展自己的现象),这种想象中的光环经常会导致绩效实实在在地增长。晕轮效应还会使得明星员工更有可能获得组织外的资源,从而使其受益。比如说,与一些小公司的分析师相比,摩根士丹利公司的分析师会获得更多与财富500强公司的领导人一起开会的机会。

　　破坏工作氛围的陷阱

　　明星员工在一个新的公司之中要想继续焕发光彩,需要有一个适宜的工作氛围,而这个氛围的关键就是,在公司之内的不同部门都要有同样优秀的同事与其交流与合作。在费尽心力将那些能力突出的明星员工招至麾下之后,管理者要做的就是,悉心为他们创造和维护一个适宜的氛围,而不是将其置于一个“适者生存”的竞争环境之中不闻不问。在实际工作中,管理者以下几方面的行为,尤其容易破坏公司中良好的氛围。

　　错误一:陷入“孤星神话”

　　公司所犯的最大一个错误就是沉迷于“孤星神话”,即相信某个人——一位优秀的分析师、一名天才的程序员、一个有创造力的市场人员,或者甚至是一名被极力吹捧的CEO——可以只手扭转乾坤。这一错误的假设会导致错误的招聘决策。

　　为了防止这一点,公司在招聘面试明星级员工时可以考虑采用一种全面的测试流程,让候选者的未来同事,包括公司内不同部门的人,用更多的问题对他进行测试。这样做的好处是可以对这名未来的同事有一个全面的了解,而且还有助于他日后更加顺利地融入到公司之中。

　　公司还要认识到,个人的才能、专业技能和性格并不是全部,文化上的适配同样重要。在理想的情况下,人们应该被雇佣到文化相近而资源相等或稍少的公司。一些小公司往往喜欢以丰厚的薪酬从大公司招揽超级巨星类的人才,但是,如果公司不能为这位明星员工提供同等程度的资源支持,那很有可能这位明星员工日后所取得的业绩会让公司失望。

　　错误二:高估薪酬的重要性

　　公司总是倾向于为明星员工支付过多的薪水。其实这样做会带来一些风险。比如说,为一名新员工提供过于慷慨的报酬会让老员工产生受挫感,因为他们会觉得自己过去的努力和忠诚毫无价值。而且,金钱并不是鼓励员工的唯一方式。如前所述,激励和保留明星员工最有效的方法之一,是让他们的身边环绕着其他明星员工。大腕级的员工知道,与其他聪明而称职的同事一起工作,可以提高自己的绩效。这样就会产生一个良性的循环:由于想与其他能干的人一起工作,明星级员工乐于加入到公司之中,而这又会促进其他的明星员工加入进来。

　　对于形成了这种循环的公司来说,雇员通常会愿意接受比市场价稍低的报酬加盟。调查表明,只要能在这样的公司工作,职场人士愿意接受低20%到25%的报酬。

　　但这并不是说报酬不重要。报酬是表达公司对某位优秀员工的欣赏和感激( 也是一种投资) 的一种方式。但是经理人员要战略性地考虑报酬。比如说,与大量的奖金相比,股票期权或其他的资产形式,或延期报酬,可能是更有效地保留明星员工的办法。

　　错误三:范围过于狭窄

　　一些公司容易犯这样一个错误,他们所着力去聘用、培养和保留的明星员工仅仅局限于某一个部门,比如说研发部。但是,明星员工要想更好地完成工作任务,需要得到来自公司内其他优秀同事的帮助。在一个公司之内,如果只有某个部门的员工很出色,而其他部门平庸,那么,那个出色的部门或许可以取得不错的业绩,但肯定难以最大限度地发挥出潜力。而且,该部门的明星员工也很有可能会被竞争对手挖走。

　　为了避免这样的事情发生,明智的管理者会让明星员工分布在不同的部门。

　　错误四:忽视内部明星培养

　　很多公司热衷于从竞争对手处延揽明星员工,但却忽视从内部培养。实际上,在公司内部那些目前还不是最佳但颇具潜力的员工身上投资会产生多种好处。当员工知道管理层对他们的发展很有兴趣时,将会用更努力的工作和更高的忠诚来回报公司。另外,如果公司已经有了一个优秀人才的培育管道,那么当有明星员工离开时,管理层也不会发慌。与其被动地聘用一个外来明星( 这通常意味着为他提供了过高的报酬),还不如从内部后备队伍中提拔适当的人。不过需要注意的是,培育内部人才不仅仅是高管层或人力资源部门的事,中层管理者以及现有的明星员工也对此负有责任。