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将个人融入组织,引领企业进行“脱胎换骨”的变革,是领导力建设的必然,也是领导力建设最大的“收益”
近日,智囊传媒、索奥中国与泰德煤网全体高管举办了为期两天的训练营,核心的议题是领导力建设,所探讨的背景是泰德实现三、五年时间营业额从40亿到300亿的规模,为了能够满足泰德快速发展的需要,泰德企业组织规模不断扩大,组织不断快速调整,这需要建设强有力的企业家团队并提升泰德高管团队领导力,以及高管团队与企业的融合度,本次探讨主题对中国企业的可持续发展和领导力建设有着一定的参考意义,本期智囊沙龙特别摘编了部分观点,供读者借鉴。
参会嘉宾
李晨晔索奥(中国)总裁、战略管理专家
张成林[美]国际组织学习学会SoL中国项目协调人
李洪国泰德煤网股份有限公司董事长
主持人:傅强智囊传媒总裁
新型领导力建设如何起步
傅强:在我看来,企业的成功与可持续发展都是小概率的,与大家一起分享几个数据:2009年来中国各类企业组织有1030万家(不包括3100万户个体工商户),2007年全国就业人数为76990万人,照此做一个大致的推算,能成为“老板”的只占1.34%,再看另一组数据,企业平均寿命各国之间相差很大,日本为30年,美国为20年、中国企业平均为7.3年,而中国民企只有2.9年,到底什么是中国企业“长不大”的主要原因呢?我想,这也是我们今天探讨领导力建设的出发点。
李晨晔:我刚从英国回来,期间的感受或许对我们今天讨论的话题具有参考作用,我一直有一个疑问,就是英国女王的合理性,为什么英国作为最早的资产阶级革命的国家居然还保留了女王。而后来的这些国家,包括法国、德国、美国实际上都把国王给废了,只有英国这个国家到今天还保留着君主立宪制的体制,每年国家一大笔税收是要拿出来给女王一家来花这个钱。听上去我始终没有明白这个道理,就是一个像英国这样的国家,为什么每年拿出几亿英镑让这一家人花,这是没道理的一件事。但是这次去了之后,实际上现在还在想这个事,到西敏斯特教堂看一把椅子的时候有一个感悟,这个西敏斯特教堂房子很漂亮,玻璃很大,这个教堂不是英国最早的教堂,也不是最大的教堂,它是在英国的一个边上,是一个非常高的建筑,但是真正进入西敏斯特教堂的时候我发现很有意思。英国的教堂很重要一个功能是作为墓地,不是外面作为墓地,就是把人埋在教堂里边。
西敏斯特大教堂里有一把椅子,自1308年以来,英格兰的每一位国王都在这把椅子上加冕,历史书上,一直把英国资产阶级革命作为典范;但没有提到过,虽然英国的政治制度产生了革命性的变革,但是这个王朝也是一个千年王朝,英国人,对此非常自豪;这或许就是“不列颠”这个国家符号的所体现的“领导力”的一部分,也让我们看到,也许“领导力”是可以超越年代,甚至是超越时代的。
英国有一个叫做温彻斯特的小城,城里有一座“战争纪念碑”,纪念的是第一次和第二次世界大战当地为国捐躯的战士,哈罗公学和温彻斯特公学,培养了众多的英国学者、政治家、军事家(包括“二战”时期的英国首相丘吉尔)。哈罗公学里设有专门的纪念堂,温彻斯特公学则设有一个纪念园;纪念两次大战中为国捐躯的历届毕业生,哈罗公学引以为自豪的是,毕业生中获得“圣乔治勋章”的人数,比英国陆军学院的还要多。
从国王到战士,我们看到领导力是活生生的、整体的、系统的、具有生命的。
张成林:我们中国企业现在面临的最大问题就是团队的挑战,我出国十几年,可能感觉到国外有一点是我们中国人必须学的,就是它有一种团队文化,西方有西方的团队文化,有一种精神,让他们这些人在一起能够平等共事,互相促进。日本也有一种团队文化,其实是唐文化,恰恰是在唐以后中国团队精神慢慢转变,世家的家族文化遭到破坏,所以社会的团队精神这种活力很干瘪,这就是一千年的问题。中国后来一千年走下坡路,这不是一天两天形成的。所以新的领导力角色实际上要反一千年的传统,因为一千年的官场文化,后来变成了家族式文化,但是再往前走,现在是全世界都看中国,就是你能不能拿出真正的创新,中国也觉得自己应该创新国家、创新社会、创新企业,这就不是个人能够完成的事情,必须要靠团队。
李洪国:在泰德过去十年多的发展历程中,像大多数以创业开始并不断快速成长的新兴企业一样,企业所拥有的资源和能力一直都是非常有限和落后于企业成长的,那么长期以来一直引领泰德不断跨越式发展的真正动力是什么呢?在我看来,泰德领导力就是其中最核心的力量!现在我们泰德已形成了16人组成的高管团队,这个阵容在中国同等规模的民营企业当中也应该是比较奢侈的,也就是说我们这个团队为什么有这么多成员?我们每个人都有自己沉甸甸的分量,就这一点来说我认为泰德还有继续前进的资本。未来三到五年的目标都已经是足够清晰了,针对这样的目标而言,我们有太多工作需要去做,那么最先应该去解决的,在我看来我能找到的方法就是领导力。我们未来一定有新鲜的血液进入我们的集体,这是必然的,但是它是第二位的,第一位的是团队自身的力量,这种来自团队自身的发酵和自身的协同,没有这个领导力是不能完成的。我们这个团队的领导力一定是找到我们共同的价值观,否则的话大家有各自的思维模式,纵然有十八般武艺也不可能成功。
傅强:其实,中国企业的领导力建设亟待加强有着深层的背景:中国企业(特别是民营企业)平均寿命不到3年,领导力建设成为中国企业突破生存瓶颈的关键;全球化要求企业领导人要有全球化的视野;快速进步的技术、快速发展的经济和快速变革的社会要求企业领导人能够快速适应当前的发展,提高学习力成为关键;可持续发展是当前社会发展关键议题之一,领导力建设需要顺应发展潮流;中国企业领导力建设普遍重视个人领导力培养而忽视组织领导力建设。
领导力建设好比“做容器”
傅强:我有一个观察,企业的老板、职业经理人都是组织中的个人。他们往往都会把个人与组织割裂开来,站在组织外思考问题。我们在采访中曾问过一个著名民营企业家这样的问题:你怎么看待企业团队,他说“企业是我的,他们都是来分我钱的”,在他的眼中,他是主体,其他职业经理人是客体,可以把财富给别人,但是别人不能拿。同样,职业经理人如果不把组织当成自己的组织,他也形成不了真正意义上的领导人。这个挺怪的,就是凡是老板应该把自己和自己原来的组织做一定的剥离,然后再融进去;而职业经理人要先和组织进行融合,然后再进行分离。那么,这种情况下:企业老板,如果还把组织当成自己的组织,他不会形成真正的领导力;职业经理人,如果不把组织当成自己的组织,他们也不会形成真正的领导力。
李洪国:个人和组织的关系,我觉得只有依靠组织,才能发挥你个人的最大价值和组织的最大价值,否则的话都会是事倍功半。因为当你和组织若即若离的时候,或者说当你和组织的愿景、目标不一致的时候,你的组织绩效怎么能得到最高分?怎么能够和组织的愿景像热恋一样产生一种激情?我们一定要知道我们的位置,我们是企业家,或者说我们的理想是企业的高级管理者,因为你现在就在这样一个角色上,因为找到自己的位置,找到自己的愿景和它有机地结合起来,一定要定好位,如果不定好位,组织和你个人成长的绩效都不可能是事半功倍,有可能是事倍功半。
李晨晔:彼得·圣吉常说,组织的学习成长,是做容器。我们总是忙于“做事”,常常忘了“事是人做出来的”。一群做事的人,就是一个容器,有了这个容器,才装得下事,容器是人类最古老的发明,没有容器就没有人类,什么样的容器装什么样的东西,网兜也是容器,但盛不了水,纸杯也是容器,但是盛不了很长时间的水,有容乃大,但容器盛不下比它容积大的水。容器这个比喻说明了领导力建设的一些关键原则和内容。
张成林:团队的挑战实际上是变成了最后一个容器——安全感的容器。中国人感到不安全,这个事情我们必须得解决,经过一千年的演变最后到“文革”的爆发,把这种不安全感好像已经散发到我们的细胞里。现在的问题是我们能不能有真正的企业家重建这个安全感,所以我们叫安全感的容器,容器是装东西的,你没有这个容器,这个团队就做不出东西来,所以它又是一个熔炉,这里面又有一个精神的融合,基督教有基督教伦理精神,日本还有武士道,中国的精神在哪儿?我也看了孔子,现在好多国家有孔子学院,但是这里面教的是语言,没有文化,我们中国的文化传承在哪儿?这恐怕是最重要的问题。
李晨晔:组织的学习和成长一直强调是做容器,我一直觉得是非常精彩的一个比喻。特别对于企业来说,过去中国三十年的企业,我们得益于规模的发展,得益规模的发展有一个最大的好处就是我们一边做事,组织一边在发展。这里面缺少一个明显的方向,就是我们关注的,我们每个人关注的,每个组织关注的都是事,都是我们怎么做事,我们怎么把事做好,我们很难得能够回来关注我们自己,我们每一个人,我这个人是一个什么样的人,我这个组织是什么样的组织,我们常常忘了事是人做出来的,常常忘了组织是一个容器,没有这个容器就做不成事。很有意思的是容器现在的状况就是今天这样一个状况,纸杯是我的一个比喻,大家都忙于做事,实际上都是拿纸杯作为容器,没有真正花时间说我怎么去建设我的组织,我怎么去成长。
张成林:现在在可持续发展的背景下,全世界在寻找一种文化的出路,宗教文化走到极端会变成恐怖主义,变成各种形式的极端,它不包容,中国现在有没有一种精神,能够使这个团队有一种精神共鸣,这里边等于说人和人之间要有一种真正的共鸣,我觉得家庭应该是一种文化世家的感觉,是一种文化的载体,后来变化官场,一种权利,不是文化。后来到企业家里面能不能把家变成文化而不是权威。中国的家庭讲究和谐,汉代之前的,传承一种和谐。汉朝以后、宋朝以后就没有了,唐朝以后还有一些就是寺院,但是也很少了。到现在都没有了,没有了之后就要重建。企业家、社会企业家之间进行融合,现在是有企业没有家,因为没有这种精神在,大家都是干活的。这样就对我们中国一千年的反思提出要求,在这里面可能考虑到很多方面的事情,这种看法可能极端,我觉得是一千年的问题现在要在一百年之间解决,这可能很困难。所以这种田园的概念都是使人能够在这里面生长,能够感到安全,不能说复古,但是是一种文化的体现。所以说是社会责任,实际上社会责任落实反而是传统文化的修炼。
李晨晔:我们也发现容器这个比方有一个小的问题,容器这个问题还是把它说得很机械化,领导力其实最复杂的原因就像人的神经系统一样,不是很有形,但是涉及到了人体几乎每一个方面,所以从另外一个角度看,我刚才说打了两个比方,一个就是容器,一个就是生态系统,生态系统跟机械系统最大的差别就是机械系统是人设计的,比如说设计汽车很漂亮,然后也有电子输出能源等等,但是有一个最大的问题就是汽车这个系统里面你会发现用了十年以后用坏了,用坏了就得换;生态系统就是说生态系统是做成的,我们领导力的系统是自我成长的生态系统,而不是一个机械系统。所以我们说杯子这个比方还稍微有一点不圆满。从另外一个角度说就像这个树林,这个树林里面有非常高的树,确定了这个生态环境最基本的特征,有花有草,这才是一个最基本的生态系统。这个实际上就是我们这个团队的注意力,领导力是这个系统最重要的生态之一,要精心呵护,要非常关注这件事。这个感觉起来有点无形,有点复杂,有点模糊的一件事,是我们应该关注的最重要的事情之一。这个里面最重要一个标志就是脱胎换骨,对于企业来说都是要有脱胎换骨的能力,才能成为一个精英的组织。
没有共同愿景,就没有领导力
傅强:说到领导力建设,不同类型的企业所面对的问题也各不相同,我所听到三位客户的声音应该非常具有代表性。
一位中国国有银行高管培训学院院长说:“当我们把全世界最好的商学院的教授和咨询公司都请来之后,我们发现,领导力的建设不仅仅是个人能力建设的提高,也不是方法和模型的使用,而是需要文化特别是核心价值的注入,但大型国有企业的核心价值又是什么呢?”
一位跨国公司的大中华区副总裁抱怨:“在跨国公司,职业经理人的退休年龄一般只有40岁,因此所谓‘共同愿景’的沟通其实十分困难,与高端客户沟通的管道也越来越不畅通,只能练我们几个老家伙,其他人都指望不上。”
一位民营企业的董事会主席坦言:“我们公司发展得太快了,以至于出现了年龄结构导致思维模式差异化,工作职能决定沟通内容差异化。特别是科研人员中,海归人员占到15%,与国内的文化差异也导致沟通的冲突性,团队建设能否跟上企业发展的速度成为当务之急!”
那么,新型领导力建设如何进行?
张成林:领导力是一种艺术,只有形成一种团队文化才可能有共同愿景的可能性。这个愿景我们把它分成五步转换,从传统的告知命令型,这是我们以前习惯的,然后到推销,就是推销你用我的方案;第三种是激励、测试,这像学校里老师测试你;第四个是议会商谈,大家利益之间的商谈,是整合出来一种愿景,变成法律。我们这里说的是一种共同创造,叫社群,或者翻译叫社区,是团队在一起。我们怎么形成这样一种团队,创造共同价值,超越愿景宣言:赋予生命意义?五步转换是我们作为团队领导需要注意的一个问题,就是问你的团队准备好了没有?从告知到最后共同创造是要求对团队的能力,对团队成员的要求越来越高,对领导人的依赖程度是越来越低。
李洪国:我一直在想什么是领导力,我也在找什么是领导力?但现在我越来越坚定了对领导力的看法,就是一种信仰,可以说是一种天生的更实用的领导力,当我们都赋予对未来愿景真正执着的追求和信仰的时候,所焕发出来的领导力是不需要去培育的。
领导力是一个大而全的问题,领导力不能代表组织能力,更不能代表执行力,不是企业的战略能力,也不是企业的组织能力,我们把领导力定性为软能力。
企业不可能通过建设领导力把企业所有问题都解决,但一定要有一个界面,实现领导力与战略能力、组织能力、执行力的转化,领导力显然不是物理层面的,是化学反应的能力,是化学升级的一种能力。
傅强:我们在说个人和组织的融合绝不是把个人的价值观进行抹杀,而是必须找出个人和组织共同的价值。其实每个人都有自己的价值,不是我们要用一个组织来代替个人,而是找到它的共同点,然后去驱动,其实是从个人这一块看企业的愿景,从个人使命和组织使命的关系是不是赞同,然后再看外部的系统,这一块外部的使命以及这一部分体系,能不能建设。这个逻辑的方法去给它规划出来,大家其实可以想象,如果我们真的能够实现的话,我想我们可以有机会去解决价值、使命,甚至是目标的共同的搭建。
领导力意味着创新、知行合一、超越
傅强:前面我们探讨了企业领导力的建设一定要解决好组织和个人之间的关系,再次组织和社会之间的关系,这三方关系决定了一个企业的成败,但是首先要解决个人和组织的关系,因为这个太密切了,因为要可持续发展,必须要解决组织和社会的关系,这是一个倒叙。
其实在我看来,新组织的诞生也不是一个单独融入的问题,在这个新的建立过程中,新的组织诞生了,新的领导力建设在进行,这是一个过程,可能我们就是在这个过程中形成一个新的组织形态、一个新型领导力。
李晨晔:如果我们把企业的发展看作一个进化过程的话,企业的组织发展是把自然界需要几百万年才能完成的过程,放到十年左右的过程中完成,我们每一次的进化,都是环境重大变化的结果,是突变的,否定原有自我的(猿从树上走下来,正好是放弃了原有的核心竞争力),引领“脱胎换骨”的变革,是领导力建设的必然,也是领导力建设最大的“收益”。
领导力这个事是不能自己在屋子里面自己琢磨就琢磨出来的,当然有各种各样的培训方式可以帮助你锻炼一些,但是领导力这件事一定是学和习的事情,这个英文学习的概念叫study,中文讲学和习,习就是想法,看这个字就是小鸟怎么学会飞,就是在窝里面两个翅膀不断练习,习就是这么一个过程,领导力的事情不是讲讲课,说领导力有哪些方面大家去做,而是一个学和习、知和行共同前行的过程。
李洪国:员工和组织能力是领导力价值创新的执行者。显而易见,无论理想多么远大,商业模式多么神奇,都必须依赖企业员工和企业组织能力去落实和执行。企业员工是企业最有活力的细胞,员工生活、学习、发展、创造、参与和体验的动力就是企业的动力,员工利益是企业最根本利益。因此,互相沟通、互相理解、互相包容、互相激励、互相信任、互相尊重、互相融合、互为成长、敢干敢当、以身作则等等都是企业和企业领导者必备的组织素质和领导责任。无论是一名员工、一位管理者、一个团队或一家企业,要想在领导力建设上有所作为,都应在价值与信仰、客观与预见力、组织与员工激励三方面不断提升,领导力建设就是这样一个不断累积和提升的过程。
李晨晔:这也是我们希望看到的企业家团队领导力建设的方向:是面向未来的,也是积淀的和立足当下的;是有感召力的,有影响力的,有凝聚力的;既是集体的“学”和“习”的过程,也是个人的“历练”过程;是企业家团队的,也是中层管理团队的和基层员工的;是一个逐步建设的“修炼”过程,也是一个个有清晰目标的行动;是通过决策体现,也通过行为体现;是整体的,系统的,也是有具体分工的;是“知”的探索,也是“行”的实践和“言”的表达。
张成林:未来的领导力建设应该是个U型的过程,前面是往下走的过程,是感知,然后才能真正集中注意力,明确我们要干什么,但是不是马上就知道,要知道以后要搞可持续发展,要搞低碳,这里面有一个真正沉静的过程,要把这个过程把握住,这跟我们以前风风火火搞创业不一样。只有在体悟当下这个静的阶段里面才能找到安,这个安就是容器,这是我的一个体会。安也是安全,也是安稳,是一种连通,大家有一种连通感以后不孤独,就感到有伴了。
李晨晔:之前我去台湾参加一个论坛,马云有一个发言很有意思,他确实是一个很尖锐的人,说一个企业不能被复制,你可以自己复制自己,别人可以轻易地复制你,你的价值就下降。所以他说我们现在在想阿里巴巴的时候,我们就想这是不能复制,甚至于把它想成一个阿里巴巴就是一个行为艺术,我们再回去看我们这个组织的状态,我们是创造性的,我们是独特的,就应该是创造和独特的,否则我们从另外一个角度来说,如果不是独特的,你的差异性就不够,你的竞争力就不够,你创造价值的能力就不够。但是必须要有能够自我复制能力,但同时必须是创造性的,必须是独特的。所以我们回来说领导力建设要反映企业现在的状态,是因为这件事情非常重要,关系到企业生死的大事,这个事不是说别人教我的,应该想到这是一个创造的过程,是创造一个独特容器的过程。
李洪国:实际我还想强调一下关于定位的问题,其中有一条叫活在当下,做好今天的事情,人生苦短,实际在人有限的生命和有限的事业生涯的时间,做好一件事情,做成一件事情相当不易,机会很难得,也就是说实际上我们对自然和社会的定位应该在日常的活动中。我打个比方,现在有人称我为企业家,我确实发自内心承认,但是放在中国上千万企业里面,泰德能排老几,我能排老几,如果放在全世界范围来看,绝对是名不见经传,未来的路途一定要实现一种非常的超越,才可能真正留下那种可以看得见的东西,实际这条路途应该说非常的卓绝,非常的高远,我们应该感恩,回报这种感恩就是勇敢的前行,不懈的努力,珍惜今天的机遇,探索更好、更有价值的东西。
张成林:工业时代的终结意味着整个时代的变革,中国人自古以来就是以天下为己任的,只有这样才有自我超越的激情,如果没有这样的激情和雄心,那就一切都将成为不可能,这需要我们反思心智模式,建立起学习力和体悟当下的能力,因为不把握当下的变化就不可能持续发展。
来源:新智囊
(本文来源:网易财经 )
