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在实际使用中,人力资源外包的内涵存在一定的模糊性,有时会与“人力资源共担服务” 和“人力资源专家租赁”混同。一般认为,人力资源外包是指企业将某些人力资源管理职能或活动交给第三方服务提供商完成 。
Greer等人(1999)认为,人力资源外包的发展源于五种力量的驱动: 精简机构、企业的快速成长或衰退、全球化、激烈的竞争和企业流程再造。这些力量使得人力资源部门不仅是企业变革的推动者,更成为被变革的主要对象。它必须妥善处理的问题是:如何以更低的成本为企业提供更好的人力资源管理活动。
随着信息技术的迅猛发展和知识产业分工的不断细化,提供人力资源外包服务的企业不断涌现。在西方国家,这类企业主要包括:咨询公司、管理服务提供商、技术支持商,这些服务商可为企业提供几乎涵盖人力资源所有活动的外包服务。
企业通过人力资源外包,有助于获取如下优势:
(1)降低管理成本。专业的人力资源外包商可以通过规模经济和学习效应曲线以更低的成本为企业提供人力资源管理活动,由此可以有效降低企业的交易费用。
(2)获得更专业化、更优质的人力资源服务。
(3)实现人力资源管理的战略职能。企业人力资源外包可以使企业人力资源管理部门摆脱一般管理活动的束缚并聚焦于与战略相关的活动,为组织创造最大的价值,进而使人力资源管理成为企业的战略伙伴。
(4)满足组织弹性需求。企业人力资源外包可以使企业根据实际业务需要灵活地从外部获得服务,避免内部人力资源管理者的数量增加,使组织具有弹性。
二、企业人力资源外包的风险分析
从本质上说,企业人力资源外包既定目标之所以难以实现,源于企业人力资源外包中潜在的多重风险。具体来看。风险主要包括以下几个方面:
1.外包商甄选失当的风险
Greer(1999)的研究表明,企业人力资源外包失败主要原因是外包商在为企业提供人力资源服务时,缺少关键的专业技能和以企业为中心的服务意识。从理论层面来分析,上述状况的形成在于企业合理选择外包商是非常困难的。在人力资源外包中,企业和外包商之间是典型的“委托—代理”关系,双方存在着信息不对称,即企业无法完全了解外包商背景、技能水平等真实信息。这就极易导致外包商出现机会主义行为。比如:在获得外包合同之前,外包商可能向企业隐瞒或提供虚假的关于自身专业能力的信息,或承诺根本无法实现的低成本;而在外包过程中,外包商有可能通过降低服务质量等方法来降低管理成本。而就企业这一方而言,因为信息不完全,所以很可能错误地选择外包商,进而致使其难以通过企业人力资源外包获得优势。
2.企业对外包商过度依赖的风险
由于每个企业内部组织结构和管理方式各不相同,所以需要外包商为企业提供专门化、定制化的人力资源管理服务。按照交易费用理论,这样就会形成资产专用性(Asset Specificity),即对人力资源管理服务的投资仅仅是基于外包商和单个企业之间交易关系的需要。例如:外包商设计开发一套专用的软件来管理一个企业的工资福利系统。当资产专用性比较高时,企业和外包商会形成双边垄断的关系,企业和外包商之间彼此高度依赖,会导致交易费用的增加。
在这种依赖关系中,企业面临着较高风险:外包商提供服务失败或外包商的机会主义行为等都会对企业造成损失。比如:美国联邦能源管理委员会 (Federal Energy Regulatory Commission,FERC)在1997年将工资管理外包给Veterans Affairs(VA),到2002年,FERC为 VA支付的系统开发的费用已高达260万美金,远远超出120万美金的预期(Friel,2003)。更为不利的是,因资产专用性产生的企业对外包商的依赖会形成企业的退出壁垒(退出成本过高),使企业很难中断其与外包商的契约关系。
3.高额转换成本的风险
企业人力资源外包thldl.org.cn后,外包商可以更低的成本来完成人力资源管理活动,降低了企业的管理费用。但是,当原来企业内部的人力资源管理改由外包商提供时,企业内原有的人力资源管理系统会被打破。为了使外包后的管理服务和企业相契合,首先企业需要花大量的时间和外包商进行管理信息沟通,以确保外包商真正熟悉企业内部状况。此外,企业还需要对组织内部不同层面进行重新调整以便和外包商提供的管理服务相协调。可见,要最终实现外包商提供的人力资源管理服务和企业内部管理活动的无缝整合,会产生潜在的转换成本。这可能造成在外包初期,人力资源管理成本不降反升。在西方企业人力资源外包中,此种现象屡见不鲜,比如:BP-Amoco公司为了降低运营成本,1999年决定将其大部分人力资源管理服务活动外包给Exult公司(这是迄今为止合同金额最大的一次人力资源外包),结果在2001和2002年,BP-Amoco的人力资源管理成本出现了大幅上升 。
4.信息泄露风险
当企业实施人力资源管理外包时,向外包商提供企业内部的信息是不可避免的。比如:将企业人力资源规划外包时,外包商需要了解企业的目标、发展战略、运营状况、组织结构、人员状况等;而将薪酬管理外包时,外包商会了解到企业的财务状况、薪酬水平、薪酬结构、所有权信息等。由于外包商和企业间仅是契约关系,所以企业的这些商业秘密可能由于外包商有意或无意透露给企业的竞争对手,进而导致竞争对手模仿或调整自己的人力资源管理策略。企业人力资源外包的职能越多,与外包商的合作关系越紧密,企业机密信息泄露的潜在风险就越大。
5.企业人力资源管理能力弱化的风险
企业人力资源外包对企业内部的人力资源管理活动有直接影响。首先,人力资源外包促使企业内部人力资源管理者的职责发生深刻转变——由原来直接为内部员工提供人力资源服务转变为监督和评估外部服务提供者(外包商)的绩效并维持其与企业的联系;其次,人力资源外包会削减企业内部人力资源管理者的数量,因此会引致工作机会的减少。这也意味着减少了企业内部人力资源管理者培训和职业生涯发展的机会,使其很难获得广泛的管理经验,最终可能会削弱企业内部的人力资源能力。在这种情况下,企业内部人力资源管理的角色很难实现向战略伙伴的转变。
6.变革引发的冲突风险
外包是一个组织变革的过程。这种变革使企业内部的管理活动向外包商的转移,而外包商对企业人力资源管理的介入可能伴生文化冲突的风险,即因为双方价值观和管理理念等方面的不同,使外包商所提供的管理在企业推行时产生摩擦。这一方面可能使外包活动受阻,另一方面也可能会破坏企业原有文化。
此外,和其他变革(如组织流程再造或裁员)一样,人力资源外包会给企业员工带来高度的不确定性。企业内部的人力资源管理者受外包的影响最大,外包会大大增加内部人力资源管理者的压力,使其抵制外包或离开企业。作为人力资源管理活动必不可少的参与者,直线经理也会因外包受到影响。Cooke et a1等人(2004)研究发现,人力资源外包活动会增加直线经理的工作任务并给其带来不便,因为“外包商可能并不完全了解经理的实际需求或者两方根本没有沟通和建立工作关系”。人力资源外包给员工带来的不便和外包商不能提供令人满意的服务,可能使员工对这种变革持抵触态度 (Shen,2003)。
三、风险控制:全程式风险管理策略
为了发挥企业人力资源外包的多重优势,企业应将人力资源外包视为一种战略性外包 。Quinn和 Hilmer(1994)认为,战略性外包关系的建立应是一个过程,具体包括:探索阶段、商议阶段、 转型阶段、评估阶段四个连续阶段。要从根本上控制人力资源外包的潜在风险,须从这种战略性外包关系建立过程的每个阶段入手,采取“全程式风险管理策略”。
具体地说,企业可以采取如下措施:
1.探索阶段的风险控制——合理确定企业人力资源外包内容
在第一阶段,企业应在分析企业内外环境的基础上,合理选择人力选择外包内容。到底何种人力资源管理职能适合外包,一直是国外学者讨论的热点,目前尚没有统一的看法。而从西方企业实际情况来看,外包几乎涉及到人力资源管理的所有活动,最常见的人力资源外包内容主要有:培训和开发、招募和甄选、工资福利管理。
在确定企业人力资源外包内容时,企业必须持谨慎态度。因为人力资源管理各项活动相互交织形成一个整体战略,所以很难完全拆分。严格来说,在适合外包和不适合外包的人力资源管理活动之间,并没有绝对的界限。从人力资源管理所有活动来看,相比较而言,适于外包是相对“可以分离(separable)”的活动和超出企业内部管理能力的活动。可分离的活动是指不需要依靠企业内部大量资源、知识和各部门的参与就可以履行的人力资源管理活动,主要包括:招募和甄选、培训、开发管理、工资管理、劳动关系和法律问题。而不可分离活动主要有:人力资源规划、管理开发计划和绩效评估。当然,在不同企业,人力资源管理活动的可分离性划分会有所不同。根据这一原则确定外包内容,有助于降低资产专用性,因而可减少企业对外包商的依赖风险,同时,也可适度避免信息泄漏风险并保证了企业人力资源管理核心能力的持续。
2.商议阶段的风险控制——审慎选择外包商并建立基于战略伙伴关系的外包合同
在选择外包商之前,首先须保证潜在外包商之间具有一定的竞争性,也就是说,要有多个可以为本企业提供外包的候选企业。从经济学层面来分析,当存在竞争对手时,外包商的机会主义行为倾向就会下降,因此有利于外包商降低服务价格和提高服务质量。
在选择外包商时,为了降低信息不对称,企业须全面地考察候选外包商,包括:服务价格、外包商的背景、专业能力、人员资质、技术基础、客户群体、承担过的外包项目的绩效、企业文化特征、管理体制以及财务状况等等。
在选定外包商之后,企业还要与外包商详细磋商并制订具有法律效力的外包合同。合同应以构建企业和外包商之间基于信任的战略伙伴关系为出发点,兼顾两方利益。为了全面防范外包商的机会主义行为,外包合同内容要尽可能完备,除了外包内容、价格外,还应详细约定双方责、权、利,明确外包的阶段性目标、服务标准、评估方法、风险与责任及相应的补偿机制。有时,需要和外包商签署保密协议,以保证企业的信息安全。在协商中,企业还要充分考虑到外包可能带来的转换成本。高转换成本会导致实施外包后,企业对外包商的协商能力和控制力减弱,因受制于退出壁垒导致路径依赖。Siegal (2000)建议,企业可以考虑同时使用多个外包商,这样可以避免单一供应商操纵外包价格所引发的问题,还可以在外包商服务失败的时候,使企业具备应急支持机制。
3.转型阶段的风险控制——积极的变革管理
鉴于变革会引发冲突,所以,激进式外包对企业是极为不利的。在将内部人力资源管理活动正式转移给外包商之前,企业必须在最大程度上预测可能出现的各种冲突并事先制订好完善的冲突管理方案。具体地说,企业首先应采取正式沟通的方式告知所有员工外包的动因和外包可以带给企业的战略性优势,以使员工对外包形成比较正确的认知。而针对出现的不同种类冲突,可以采取不同的应对方法。对于企业和外包商之间存在的文化冲突,可以采取不同形式的双向沟通和培训,以增加双方对彼此文化背景、价值观和行为方式的理解,通过相互尊重、协调或认同来达成两方文化的融合,以推进外包工作的顺利进行;对于内部人力资源管理者的抵制冲突,企业可以采取内部人力资源管理职责的再分配、重新规划人力资源管理者的职业生涯并对其岗位变动给予支持、介绍新工作机会等不同形式帮助内部人力资源管理者实现转型;对于受外包影响的其他管理者,企业应积极构建其与外包商深层次的合作关系和正式沟通渠道,以增进管理者对外包的接受程度。
4.评估阶段的风险控制——持续的外包商关系管理与绩效监测
转型后,企业的人力资源管理职能由企业和外包商共同负责。为了避免外包商因长期契约关系的存在而出现不良行为,企业还需建立长效的风险控制机制。
首先,企业应进行持续的外包商关系管理,以保证外包商和企业之间具有良好的战略合作关系。西方人力资源外包的失败案例说明:对于企业外包的人力资源管理内容,在企业内部,必须安排足够的有经验的人力资源管理者对外包商的服务进行管理(I0MA,2003)。管理者须对外包商内部的信息有比较充分的了解,此外,因为合作关系的长期性,应注意保持内部管理者的稳定性。
除了维持和外包商的良好关系之外,内部的外包商管理者还需要不断地对外包商的管理绩效进行监测。在外包初期,双方应订立多维度的绩效目标,并明确绩效测量指标和汇报关系。在外包过程中,企业应监督外包商及时准确地汇报工作进展状况和特殊问题,内部管理要定期或不定期考量外包商对预期目标的达成情况,并通过调查了解员工对外包商所提供服务的满意度,以便及时纠正偏差或为外包商提供必要的帮助。双方在合作的过程中应实施反馈修正机制和动态目标管理的方式,根据企业预设目标的变动,不断整合、重构内外部优势资源和能力,调整外包方案。最后,企业须对外包商的服务进行一个整体性评估,判断外包是否真正给企业带来了竞争优势,以此决定是否进入下一项外包内容。
