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雀巢的长期、可持续人才发展策略一直为企业界所艳羡,他们认为培训不是一种激励手段,而是为了帮助员工成长,从而让公司获利。所以HR要清楚自己为什么要做这个培训,最终这个培训除了带给员工成长和技能增进外,给公司带来的回报是什么。
企业培训在不同阶段的方向、策略都是一样的,区别在于执行。正如每个企业都在讲人才是企业的第一资源,不同的是如何将这句话转化为真正的行动,让员工可以感受到自己是公司的重要资产。企业想要具备这样的理念,并且付诸于行动,就要确保公司内的制度、政策、对员工的承诺、给员工回馈等是一个“闭环”。对于一家致力于持续发展的企业来说,尤其重要。
培训要追随企业事业群的需求去发展
“ 我经常看到,很多公司有专人负责出去搜寻好的培训课程,拿回来为我所用,但这并没有多大用处,这些课程确实很好,但这么多好的课程拿回放在一起就会变得不伦不类,它未必适合你的企业,因为它最终没能和公司战略、价值观匹配,达不到预期目标,浪费了员工的时间和组织的资源。” 在雀巢大中华区人力资源和培训总监陈云雀看来,培训就像是踢足球,每支球队都有各自鲜明的特点,球队取胜的关键是球员间的磨合、战术素养,并不一定取决于某一位明星球员,如果将各个球队中的顶级球员选拔出来组成一支名星球队,未必能赢。
雀巢在中国的培训分为两个层面——理念与技能。理念层面要做到跟营养、健康、幸福生活的公司目标一致。要做到这些,就要考虑如何让人员达成这些愿景,需要让员工对产品有所了解,让他们知道用雀巢产品的优点。
HR当然不会像产品研发那样专业,但基本的营养常识都要有,公司培训体系和理念都要符合公司所倡导的价值观。人力资源部的作用就是要确保雀巢14000名员工无论身在何处、在何岗位,都要有健康的生活环境。这些东西要融入到培训理念中。
理念之下才是技能层面。任何培训最终都要和技能相结合,和前些年相比,雀巢现在的培训也发生了一些变化。
“ 我们这两年做的更多的是如何找到训练的需求,其实过去也一直在做,只是这两年我们把这项内容作为重点。与部门主管沟通员工需要什么培训,询问他们在未来的事业策略和可能有的业务发展机会,年度业绩是多少……然后HR根据这些需求去引入相应的培训课程以符合人力需求。”
对于雀巢来说,培训的另一个变化是公司比以往更注重个体训练需求与职务的胜任力要素相结合。这可以分三个层面,第一层面是每个职位需要具备怎样的职能?现在的员工与所需要的职能员工有什么差异?如果有差异需要做哪些培训?第二个层面是要培育目前表现好的员工到更高的职位,需要有哪些培训;第三层面是公司愿景在哪里?如果要把所有员工带入这个愿景,需要增进哪些更高的技术或职能?
“我们的培训现在做得更细化,不仅看培训的整体架构,而且更注重培训细节。从个人、部门、组织三个层面找需求,然后再从中找出结合点。”这些变化对人力资源来说,意味着需要花更多时间,需要更多的人力投入。这样做的好处是,一旦组织、部门、个人的架构设置得到优化之后,员工就可以按部就班地工作并在组织内部发展其职业生涯。陈云雀有将近2 5年的人力资源管理经验,在雀巢大中华区也有近10年履历。在她看来,人才培养要追随企业事业群的需求来看,“我个人觉得这是培训更高的阶段。”
以前雀巢也有过这方面的尝试,但那时公司的组织架构还不完全按事业群划分。现在他们具备了这种路径,可以把训练的需求细分出来。某种程度上,这还得要感谢金融危机给了他们这样的机会,让他们得以将组织与培训的需求排优先顺序以提升训练的有效性。多种形式的培训
刚进入中国时,雀巢也有过建一所实体大学的想法,但最终以虚拟的观念去经营公司的培训,即采用企业大学理念,实际运行中是有区别的,比如在这里也有校长、老师,但希望老师们走出去,去工厂、生产地,真正走进现场,与员工更亲近。
“企业大学的作用是配合组织未来长期发展需求,让员工通过学习实现跨行业交流、学习,学到销售、市场等相关方面知识。”陈云雀认为,“企业大学”只是培训的一种名称和概念,并不重要,重要的是企业大学能否与组织需求相结合。无论是企业大学还是战略培训,最终都要知道一个长远目标,最终和业务结合在一起。
在员工培训上,坐在教室里只是一种学习方式,另一种重要方式是在职学习。所以在雀巢这样一个充分授权的组织里,他们在中国的培训体系融入了更多本土特色。
“我们坚持长期输送人才到海外培训。这种培训是需较高成本的,而且不能排除培训回来后员工因各种原因流失掉。”所以,之前也有人质疑这种做法和价值,“与其投入巨资去培训少量人才,不如把这些经费花在国内,办更多的培训课程让更多的人参与。”
在陈云雀看来,海外培训是一项长期的人力资源投资,不能因噎废食,不能因为个别流失案例就影响整个人力资源策略。雀巢很独特的一点是希望能够提供员工更多机会,以获得国际视野和国际交流,这是不能被国内的其它训练所取代的。因此,他们更多会考虑如何将送到国外的员工长期留在公司,这起于小心地选择人才,挑选一些符合价值观、愿意与公司有长期合作伙伴关系的员工。
企业的主管和人事部门做任何培训投资都要与组织的长期规划结合,提升有效性,让收到的效益提早发生。
“ 我们追求的是长远发展, 未来这些人中只要有一个能担任大中华区总裁,那么这种投入就是值得的。”事实上,雀巢大部分有创意的新产品研发,都出自接受过培训的员工之手,“培训可以开拓视野,为公司产品带来创新,这也是很好的回报。”
专业与精细化的趋势
培训能否帮助提升业绩?雀巢给出的答案是肯定的。
雀巢有三大支柱培训体, 其中一项是完全的业务培训,满足员工基本的营运知识培训,比如初级销售人员的初级销售培训。很显然,经过培训的员工远比没有培训的员工销售业绩好,所以这一部分培训内容可以直接提升企业业绩。
今年公司做的一项很大的投资是培训外围经销商的业务人员,但这一项目不直接由人力资源部来做,而是将其放在了销售部门。有系统地培训经销商销售人员,这在以前是没有过的,也是组织架构的变化。
“ 以前我们在不同地区只是增加自己的销售人员,现在积极与经销商配合,扩充其人员并予以培训。”陈云雀认为,人力资源部门在培训中不是扮演“我要做什么”,而是要协助老板设计组织架构并给出建议。更多时候培训要创造需求,比如行销或业务部门产出不够,HR要把好的创意“行销”给这个部门,要让该部门感觉到自身存在的问题和解决办法,而非强行去为这个部门做培训。
谈到未来培训的趋势,陈云雀说,培训会越来越专业化、精细化。中国经济增长速度非常快,企业发展速度也快,再加上消费者眼光也在提高。在这种情况下,培训会走一条精、专路线,才能针对各项专业职能,项目作更高效的培训,以达成更高品质的服务,进而增加个人与组织的竞争力。
