遇到“外行”领导

　　就像身体的本能排异,“受迫害妄想症”是遭遇“外行”领导的第一反应。

　　经常听到一些有一技之长的朋友抱怨领导是个外行,不懂业务还瞎指挥,总有一种被外行迫害的悲愤感,于是心里很郁闷,干活不带劲儿,产生强烈的逆反心理,有时甚至故意不配合上面部署的工作。

　　不排除有些领导的确在某些业务上不如员工在行,而且因为面子的缘故也不愿意采纳员工有建设性的意见。不过这并不代表这个领导就一定不合格,因为现代管理机制并不要求领导十项全能,知人善任就可以了,他们需要把精力放在整个单位或部门的战略性大发展上。所以即使员工心里不服气,也无法避免碰到一个被看来是“外行” 的领导。

　　那么,碰到“外行”领导就只能消极怠工、愤世嫉俗了吗?

　　曾经有个技术支持部的朋友,他的老板刚刚从其他公司跳槽过来,公司的产品和业务还不是十分熟悉,就参加了整个亚太地区的季度总结会。为了尽快出业绩,老板在没跟部门员工沟通的情况下,在会上就宣布下个季度对用户的技术支持工作将从一级城市扩大到其他十个二、三级城市。

　　老板的“外行”让全部门的同事都很愤怒,因为公司人手有限,整个部门全中国只有6个技术支持,而且公司采用的是代理商服务制,除非一级城市的大型客户的高难度技术支持要求,二三级城市通常是由经销商提供技术维修服务。现在老板让6个人去服务15个城市,大家马不停蹄地出差估计都顾不过来,数字上是好看了,从人力物力上都不可行,而且也不符合公司以前的规矩。

　　令他们更为愤怒的是,亚太区的老板竟然还很赞许他们老板的想法,并把他们老板的提案发给其他国家的技术支持部门,要求大家跟进。

　　剥削!压榨!这两个词第一时间在所有技术部员工的脑海里炸开了花,他们在午餐和茶歇的时间对老板议论纷纷,甚至暗暗咒骂,后来干脆找各种借口不配合老板的计划,坚决不肯接受比以前更重大的责任,弄得工作一度无法开展。

　　幸亏他们的老板并没有放弃,依然在那边我行我素地规划行事。不久,根据这个想法陆续从总部要来了资源,将技术支持部的人员配置从6个增加到了12个,并分为4个大区设立了4个区域技术经理,原有的6个人中有4个都被提拔上了一线经理的位置。这时候,几个老员工才知道老板的用意,原来只有做大,负起更大的责任,大家才可能有机会得到工作上的提升。

　　几个被提升了的技术经理这才开始走出“受迫害妄想症”的阴霾,开始积极跟老板沟通,纷纷献计献策,在各自的区域里如何提升服务质量、如何规范售前售后的技术支持流程,甚至如何提供增值服务并合理收费。

　　打破心理上的排斥后,大家才意识到,如果老板能够在那次会议前把自己的计划和意图跟员工提前沟通一下,也许在方案实施之初不会遭到那么强烈的排斥;而员工有想法,可以在会后主动跟老板沟通自己的想法,提出合理化建议,而不是先产生强烈排异情绪,然后在工作上采取抵抗态度,将事态复杂化,给工作带来不必要的障碍。一念之间,果真是天地之隔。