守望家族

    成功的家族式企业往往具备两个因素：一是强有力的董事会；二是将高瞻远瞩与稳健而充满活力的投资组合相结合的战略
　　在中国，家族企业似乎依然被人诟病。之所以如此，很多人给出的理由是：中国的家族企业更像是“家庭作坊”——权力揽于自家、管理类似家长。于是，很多专家和企业家给出的药方是引进职业经理人——所有权归家族，管理权归职业经理人。换句话说，上帝的归上帝、凯撒的归凯撒。
　　纵观世界五百强或者财富五百强企业，家族企业占据了重要的位置，他们其中的某些家族企业甚至已经拥有了上百年的历史。中国的家族企业远远没有西方家族企业那么历史悠久。根据相关机构的研究，除去像荣氏家族那样比较特殊的家族之外，中国的家族企业真正出现于20世纪80年代，1993～2000年是首次注册的高峰期，1995年注册的企业占此期间注册的比例为9.36%，1996年注册的比例为9.39%，1998年注册的比例为10.68%。美国家族企业注册开始于二战后，企业首次注册的集中年度是1946年与1980年，20%的企业注册于20世纪80年代后。
　　成长中的家族
    新中国历史上的家族企业也仅仅是改革开放后才兴起的，如今能够让人们印象深刻的，刘永好兄弟家族可谓是其中的代表。从总体上看，与国外家族企业相比，中国的家族企业依然还谈不上力量有多么的强大，即便是江浙、珠三角等民营经济发达地区，依然停留在国外家族企业的初级阶段。目前中国家族企业的注册形式，基本为独资、合伙与有限责任公司三种，1999年这三种类型的比例为32.8%：8.8%：58.40%，2001年变为25.5%：6.5%：68.0%，反映了独资与合伙企业减少而有限责任公司增加的趋势。美国47.2%的家族企业注册为S公司，42.3%的企业注册为C公司(美国标准商业性公司为C公司，其必须就其营业收入缴纳所得税；美国S公司由美国国家税务局给予特殊的税收待遇，即成为免税实体)，有限责任公司仅为2.5%，美国1997年度家族企业调查时注册为S公司的比例为43%，反映了美国家族企业注册形式变化的基本趋势。
　　除了注册形式的中外区别外，产业分布则比较相似。依据《中国私营企业发展报告》，中国家族企业产业分布集中于以下四个部分：制造业(38.3%)、商业餐饮业(21.4%)、建筑业(5.9%)与农业(5.6%)。美国家族企业集中分布的四大产业是制造业(24.5%)、批发业(16.6%)、建筑业(12.2%)和零售业(11.1%)。中美家族企业产业分布类似，但美国家族企业的产业集中度相对偏低。
　　此外，中国的家族企业利润也相对较小。2003年，全国工商联和中央统战部所做的一次联合调查显示，中国家族企业的平均年销售额仅有600万元人民币左右，而当时美国家族企业的平均销售额在4759.4万美元。
　　企业在成长，家族企业的当家人也处在成长过程中。中国家族企业的集中注册时间基本为上世纪九十年代初期，到现在发展的年限也还不到20年，绝大部分的家族企业掌门人还是创业者本人，真正开始接班或者完成接班的还很少。美国最早的家族企业创立于1820年，6.6%的家族企业发展已经超过1个世纪，因此美国家族企业代次分布为：创办人本人26.9%，第二代42.5%，第三代22.8%，第四代4.8%，第五代1.2%和第六代及以上0.7%。
　　中国家族企业的当家人的年龄基本上集中在20～50岁之间，而美国企业主的平均年龄则在54岁左右，50岁以上的占到了整个群体的大部比例，41岁之下的仅占11%左右。而在学历上，中国的民营企业家高学历还很少，特别是上世纪九十年代前后的创业者，学历都偏低，进入2000年之后，创业者的学历才有了较大的提升。
　　管理的提升
    中国家族企业的管理一直被认为是中国民营企业提升的关键。每当提及民营企业，很多人都会将家族式的管理提上讨论的议题。的确，中国家族企业的管理存在很多不科学不规范不制度的方面，比如管理的随意性、家长制、权力的家族式集中，还包括对职业经理人的使用问题等等。不过，这些年很多人在谈到家族企业时，往往都是在谈关于家族企业接班的问题。在这方面，方太创始人茅理翔曾不遗余力地进行着关于富二代的教育和家族企业接班人的培养计划，为此，在去年茅理翔还与浙江大学联合成立了关注家族企业接班人计划的基金。
　　对于中国家族企业来说，经历了近20年的发展，不少当初的创业者的确走到了或者即将走到交接班的十字路口。能够顺利完成交接班将是能否让家族事业长青的关键。但是，交接班绝不仅仅是选对人、培养好人，然后找对辅佐人这么简单；也绝不仅仅只是为了交接班而设立的一些相关制度，它实际上关系到家族企业的管理能否制度化的问题。如果不能从根本上解决家族企业的制度管理问题，即便是解决了第一代与第二代的交接问题，那么之后的发展依然会遇到各种问题。
　　中国家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈现出高度的二者合一态势，绝大部分的企业主既是所有者又是管理者，曾有一项调查表明，企业重大经营决策中由主要投资人单独决定的比例为39.7%，由主要投资人参与决定的比例为29.8%。此外规模越小的企业主和学历越低的企业主越倾向于直接掌握管理权，实收资本20万元以下或学历为小学的企业主64%倾向于直接掌握所有权，实收资本1000万元以上或学历为大学的企业主该比例则大幅下降为28%以下。这样的状况很难保证决策的科学性和准确性。
　　全国工商联的研究表明，中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达67.1%。由于我国社会主义市场经济制度建立的时间较短，经济运行尚缺乏完善的信用制度，这使得家族企业在聘用职业经理人时面临着职业经理人巨大的道德风险，这种道德风险在一定时期内将影响家族企业对职业经理人的聘用。聘任家族外职业经理人的美国家族企业的比例也不高：美国家族企业中CEO来自家族外的比例为13.6%，在雇佣家族外CEO的家族企业中，31%认为极成功，40%认为非常成功，仅有29%的比例认为是一般或不成功，这说明美国家族企业聘任职业经理人的满意程度很高(71%)。
　　麦肯锡的一份研究报告表明，有许多因素可导致家族式企业走向没落，比如家族内部发生利益冲突、裙带关系导致管理不善，以及因权力继承问题而引起内讧等。鉴于此，有必要对家族成员作为股东、董事会成员和管理者的角色进行规范，这样会有助于避免上述隐患。如何保持家族对企业的控制或影响，同时又能吸收新鲜资本并满足家族的资金需求，是每个家族式企业都必须权衡解决的一个问题，因为它是引起潜在冲突的一个重要根源，尤其是当权力从一代人交接到下一代人手中时，情况会更加严重。
　　要确保企业获得成功以及家族的发展壮大，家族式企业必须克服两个相互交织的难题：一是实现卓越的经营业绩，二是努力使家族始终保持企业主的地位。为此，家族式企业必须在五个方面均表现优异，并使这五个方面协调一致：在家族内部保持和谐的关系并了解家族应如何参与企业的经营；建立一种既能够为发展提供充足资本，又可使家族有效控制企业核心事务的所有权结构；对公司实施强有力的治理并建立动态的业务组合；对家族的财富进行专业管理；设立慈善基金，使家族价值观得到世代传承。