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【现象】
为完成公司销售增长20%的目标,Q企业营销中心内部下达了死命令。
在下一年度绩效考核中,对业务人员设定“生死线”。
完成任务重奖,完不成任务一分钱奖金都没有。
为鼓舞士气,绩效考核提高了奖励标准,达到往年的3倍以上。据推算,业务人员个人最高得奖可超过10万元。
如此大的力度,在企业历史上从未有过。
当然,要拿到高额奖励并不容易。
为防止个别区域拖后腿,营销中心在设计绩效考核指标时,在公司要求基础上又留出一些富余,规定各大区只有销售增长30%才能拿到奖励。
调高了任务线后,业务人员普遍感到信心不足。
全国七个大区之中,竞争激烈的华东、华中、华北、东北四个地区觉得困难太大,这种任务简直是天方夜谭;
华南和西南虽然近年来增长势头明显,但也把握不大;
只有原来基数较小的西北地区,感觉完成目标尚有可能,但也向公司提出了增加市场投入的附加要求。
营销总监坚持认为,没有压力就没有动力,营销人对任务不能讨价还价。
重赏之下必有勇夫,面对挑战只能破釜沉舟。
只要完成目标,一切都好商量。如果奖励额度不够,自己还可以帮大家再向公司争取。
经过反复的思想工作,威胁、利诱都用上了,最后任务终于派发了下去,营销总监总算松了一口气。
但事实却与管理者想法背道而驰。
一年下来,企业全国销售不但没能增长,反而下滑了10%。
设下了重奖,但业绩甚至连上一年的水平也没有达到,这让营销总监又痛心又苦恼。
业务人员工作中消极怠工,对激励政策根本不感兴趣。
让管理者想不清楚的是,为了给部属争取重奖自己煞费苦心,但为什么大家毫不领情?公司准备好了“白花花的银子”,为什么没人肯要?
陷阱之一:拍脑袋定任务,向业务人员转嫁风险
Q企业在制订激励政策中出现的问题,具有一定普遍意义。
许多企业管理者都曾面临同样的困境与难题,即为什么重赏之下竟没有勇夫?
道理其实很简单,激励的效果不是只与奖励力度有关。
管理心理学指出:员工努力的动机,来源于两个因素的乘积,一个是奖励的力度,另一个则是其实现的可能性。
值得注意的是,两者任何一个为零,则乘积为零,即激励失效。
可以通俗表达为,即使你给我1个亿,但让我去天上摘星星,奖励力度是够了,可实现的可能性是零,那么这种激励也是完全无效的。
现实中,员工往往更关注获奖概率,而不是企业“自鸣得意”的奖励力度。
Q企业只设定一条任务“生死线”,这会极大影响业务人员的获奖概率。
调查表明,多数区域认为增长10%--15%可能性最大,个别区域认为保持销量不下滑就实属不易。在这种情况下,把任务统一定为增长30%,大家跳着脚都够不到,激励政策就形同虚设了。
值得注意的是,由于“生死线”之下实行零奖励政策,还产生了相当大的负作用。
取得小成绩和没成绩是一样结果,这使许多原本还想努力的人也丧失了积极性。
此类问题出现往往由于企业“算盘打得太精”。
销量上去,拿出奖励的只是“小钱”,企业的收益比这更大;销量没上去,企业一分钱不掏,完全没有风险。
表面看,企业虽然提高了目标,但也提高了奖励,业务人员似乎并不吃亏。
但大奖拿不到,小奖又没有。这等于风险都转嫁到业务人员身上。
作为基层员工,业务人员抗风险能力差,其行事风格是典型的“风险厌恶型”。他们不能忍受“付出没有回报”的最坏结果。
如果获奖可能性过低,多数人会采用“不付出至少没有损失”的对策来减小自身风险,从而使消极怠工现象滋生蔓延。
企业转嫁风险的后果是反而承担了最大的风险。
解决方式:三线四区制
绩效考核的目的,是使所有人都发挥出最大主观能动性。
如果销售任务是座山,那么管理者的目的就是带领一群“愚公”移山。
让所有人都竭尽所能才是最重要的。
能力强的搬走五筐土,给重奖;能力弱的抬两筐,给轻奖;实在老弱病残的,搬走半筐土也是贡献,给个安慰奖。
如果硬性要求搬走多少筐土才给奖,大部分人就会袖手旁观。
“千斤重担大家挑”,只有人人上阵,才能移山填海。
否则,即使少数能力强的人再卖力气,也无法弥补众人“罢工”留下的任务空缺。
表现在绩效考核上,就是指标制订应多元化,一般讲,应该分为三条线与四个区间。
第一条线:重奖线,代表企业理想要求;
第二条线:轻奖线,代表企业基本要求;
第三条线:处罚线,代表企业最低要求。
这三条线之间有四个区间。
重奖线以上,表明劳苦功高,那么奖励系数可以翻倍。
重奖线与轻奖线之间,表明有功劳但比较小,所以奖励系数也小。
轻奖线与处罚线之间,表明只有“苦劳”没有“功劳”。如员工态度积极,企业可在此设安慰奖,但不再进行结果性奖励。
处罚线之下,无条件进行处罚,不需要任何借口。
这样做的好处是让所有人都找到适合自己的努力目标。
实践中我们发现,由于市场基础不同、竞争程度不同、资源投入不同,各区域自我设定的目标一开始就有所不同。
那些有能力完成基本任务的地区,达到轻奖线并不会甘心。由于有重奖线的诱惑,必然竭尽全力更上层楼;
那些条件不足、增长乏力的地区,为了“自己的命运自己作主”,拿到结果性奖励,而不是看企业眼色得安慰奖,也会全力一搏;
即使是少数“落后份子”,为了免于处罚,也会采取积极行动。
这样绩效考核的目的就达到了,所有人都付出了最大努力。
虽然有些地区可能增长幅度达不到企业要求,但只要是增长就有贡献。
不厌细流,方能成海。任务压下去有什么用呢?每个人都参与,业绩自然能够干出来。
从单一目标的“生死线”一线两区制,到多元化目标的三线四区制,表面看是管理技巧上的不同,实际上却是管理思想的差异。
在管理者与被管理者的博弈中,作为强势一方企业,只有学会站在对方的角度考虑问题,才能迎来合作中双方的共赢。
陷阱之二:拍脑袋定奖金,希望“少花钱、多办事”
在绩效考核中,任务指标不能“企业想定多少就多少”。
同样,绩效奖金也不能“企业想发多少就多少”。
常见的毛病是任务指标订完了,奖励额度由企业“拍脑袋”决定。
年度利润中应该拿出多少奖励这些业务人员呢?
“100万是不是太多了?估计给50万也能行”,绩效奖励这张饼应该画多大,企业往往概念不清。
企业在与业务人员讨价还价之中,大多是坚持“少花钱、多办事”的原则。
用这种思想指导绩效考核,有时比没有绩效考核还要命。
这是一种看似“节约”,但却导致企业费用隐性浪费的南辕北辙方式。
管理实践中我们发现,当员工觉得自己付出却没有得到足够回报时,他们通常有三种作法,每一种都将使企业产生巨大损失:
1、变相怠工
这是最常见的方式,只要觉得吃多大亏,就会偷多少懒,用工作时间找补回来。
看报、上网,实在不行就独自发呆。
这时候管理成了最难的事,要订一大堆制度,老板和干部们要处处操心。晚上防盗,白天则要防着大多数员工。
即使这样,也管住了人、管不住心。
这时企业从表面看,管理成本越来越大;从深层看,工作效果则在下降。
奖金或许省下了,但工资却有不少是白付了。
2、寻找隐性收入
企业的钱归根结底是由员工手中花出去的,少数几个核心管理者是照顾不到细节的。
当绩效激励不足时,企业的“大木桶”就会被业务人员扎出成百上千的“眼儿”出来。
广告费、进店费、差旅费、电话费,甚至小到买一支笔、印刷一条条幅都会有人打主意,企业费用比以前会明显流失,从个别现象发展到普遍问题。
老板法不责重,只能以“水至清则无鱼”来自我安慰。
3、批量跳槽
如果企业通过加大工作量,让员工无法清闲;又通过严格管理,让员工无空可钻,问题是不是就解决了呢?
当然不是,员工这时候会集体跳槽。
心理不平衡这个根源不消除,业务人员才不肯坐以待毙呢,他们会采取公开化的对抗手段,地下活动转为地上。
开除掉这些员工,另招一批团队不就可以了吗?
这会导致熟悉企业的骨干人员流失,重建队伍是以培训费用和工作失误为代价的,这个账其实也不划算。
那么,当初为什么非要在绩效考核上“少花钱、多办事”呢?
省了如果有几十万,那么丢掉的就绝对不止几百万。
省不能省的钱,激励的效果达不到,只少花些激励费用实在是舍本逐末。
事实上很多企业没有意识到,对员工管理的更高境界是“疏”而非“堵”。
大禹治水之所以成功,主要在于依水性而疏导。
如果按其父鲧的做法,水涨多高,坝就垒多高,企业又有多少资源去做这样的事呢?又怎么能避免不出漏洞呢?
这就谈到了绩效考核的核心所在,不是越苛刻越好,更不能因为占了员工的便宜就窃喜,否则就如同挖了自己的心肝给自己吃还觉甜美。
唐太宗李世民正是持这种观点,在他看来:刻民奉君,犹割肉补疮;君富国亡,腹饱则身毙。
不少企业在绩效考核上是不过关的,只看初一,没想到十五,割舍不下眼前利益,所以优秀的企业永远只是少数。
当然,绩效考核走另一个极端-----“多花钱、少办事”也对企业不利。但这样的错误毕竟还少。
解决方式:激励期望调查
绩效考核没有激励期望调查无异于“盲人摸象”
怎样才能做到激励力度“刚刚好”?
这里面有一个核心技巧,就是激励力度要由下而上的制订,而不是相反。
比如,老板认为今年公司赚1000万,肯拿出100万来奖励。
这个数可能不够,员工每人分得很薄,第二年怠工、贪污、跳槽的“并发症”就来了。
这个数也可能高了,员工每人都十万、八万的拿着,企业是守信了,员工也骄纵了。既浪费,又吊高了员工的胃口。
在制订绩效方案前,应先做一个充分的“激励期望调查”。
比如一对一约见区域经理,完成基本任务你认为全年总收入多少比较满意?
如果期望值是10万,减去其基本工资4万,剩余部分是6万。那么用6万除以其基本任务额---区域销售3000万,就可以得出奖励系数,即0.2%。以此作为区域经理个人年度奖励系数即可。
依此类推,把区域全体人员的个人期望值加在一起,就能算出这个区域的奖励总系数。
按这种思路继续类推,公司的目标和每一个员工的个人期望都密切挂钩,算出来的总奖励系数,一般都能做到不多不少,刚刚好。
调查统计后,按系数得出的奖励总额可能是120万,也可能是80万,这个数值肯定比企业当初拍脑袋定出来更精确。
这样,企业才能找到绩效激励“最佳平衡点”,奖励力度既不大也不小。
有人可能会担心在激励力度上如此民主会出现“漫天要价”的问题,其实大可不必。
因为是采用私下沟通方式,个体不会受到他人影响,即使一两个人期望过高也无关大局。
抽样调查后再整体统计,还是可以得到比较真实的反馈的。
其实,好的绩效考核制度一眼就能看得出来。
大多数人都没达到,说明过于苛刻了;所有人皆大欢喜,说明过于宽松了。
只有少数人让人眼红,多数人心理平衡,个别人混不下去,这才说明企业穿的绩效考核这件衣服刚刚好,没有乱了尺码。
指标的设立必须符合本企业客观现状。所以衣服是不可以乱穿的,别人合适的,对自己则不然。
讲到这里就可以提出一个核心问题了,那就是如果把绩效考核比作一件“衣服”,那么这件“衣服”是给谁穿的呢?
当然是被考核的员工!
衣服是否合身,不是老板或管理者说了就算的。
一厢情愿地制订任务指标与激励力度,花了钱还得罪了人,相反打击了员工积极性,这都是由于思考角度过于单一所致。
今日切记:
用好绩效考核这块“磨刀石”
许多企业在激励方面始终处于“不饱和”状态。
他们可能更看重促销费用、广告费用等显性投入,对于激励费用的隐性投入往往是忽视了的。
实际上,在企业支出的费用中,激励费用是所有费用之“母”。
当这种费用使用效率未达到最优时,其他费用都会“水涨船高”。
只要做好了绩效考核这一基础性的工作,好员工就会越来越多。
好员工是企业的“资产”而不是“负债”。
从这个意义上讲,如果把员工比做企业在市场上收割必备的“镰刀”,那么绩效考核就是一块“磨刀石”。
在这方面进行足够投入,始终保持镰刀的锋利,实际上是减少企业综合成本、提升企业效益的最佳方式。
